Transcript 財務報告暨資產負債表

財務報表分析：評價應用(三版)
郭敏華 著
財務報表認識
ISBN 978-957-729-753-2
財務報表分析：評價應用(三版)
郭敏華 著
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圖1 損益表與資產負債表之連結架構
財務報表分析：評價應用(三版)
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企業經營基本活動(1/3)
 融資
 企業基本的資金來源有二：負債（舉債）與股東權益（發
行股票） 企業選擇融資方式之決策規則？
 負債＝營運性負債＋金融性負債
 公司舉債融資，不論營運狀況如何，都有義務按時還本付
息，具有法律強制性。
 股東權益＝資產－負債 股東權益又稱淨值
 公司沒有一定要配發股利給普通股的義務
 普通股的請求權是剩餘請求權
 當財務結構中負債的比重過高時，龐大的本利負荷往往成
為景氣逆轉時的致命傷 什麼是稅盾效果？
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企業經營基本活動(2/3)
 投資
 投資是指企業將所融通而來的資金用來購買營運資產，藉
以創造營收，進而創造利潤 如何衡量投資效率？
 龐大的投資並不能保證未來的成功，適當及有效率的投資
才是成功的要素  如何觀察投資資源之浪費?
 營業
 公司績效乃是營業、投資、融資三部分共同運作交互作用
的綜合結果 現金流量表之表達樣式
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企業經營基本活動(3/3)
 三大財務報表
– 資產負債表載列了融資來源和投資項目
– 損益表將營業成果呈現出來
– 現金流量表則將應計基礎下的稅後淨利轉化為現金基礎
下的營業現金流量以及現金餘額
– 現金流量表相對於損益表有何重要性?
– 損益常續性問題?
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公開說明書簡介(1/4)
 公司概況
 公司簡介：包括設立日期、公司及工廠地址與電話，以及
公司沿革等項目。
 公司組織：包括組織系統、關係企業、各主要經理人與董
、監事姓名，以及董事、監察人、總經理及副總經理之酬
勞等。
 資本及股份：包括股本形成經過、股權分散情形，以及近
三年度每股市價、淨值、盈餘、股利等相關資料。
 公司債、特別股以及參與海外存託憑證之發行情形。
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公開說明書簡介(2/4)
 營運概況
 經營情形：包括業務內容、市場及產銷概況、員工人數等
 固定資產及其他不動產
 轉投資事業
 主要契約
 營業及資金運用計畫
 營業計畫：包括上年度營業報告、本年度營業計畫概要、
產銷計畫、收支的盈餘預算，以及處分或取得不動產或長
期投資計畫等。
 現金增資或發行公司債資金運用計畫分析：包括前次融資
計畫與運用說明，以及本次之計畫分析。
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公開說明書簡介(3/4)
 財務狀況
 近五年度簡明財務資料：簡明資產負債表與損益表、最近
五年度查核簽證會計師姓名及查核意見、財務分析，以及
會計科目重大變動說明。
 財務報表：最近二年度財務報表、財務附註，及其他揭露
事項、本年度財務預測、最近一年度經會計師查核簽證之
母子公司合併財務報表等。
 財務概況及其他重要事項：包括從事背書保證及資金貸予
他人情形 、從事衍生性商品交易之相關內容，以及期後事
項等。 何謂期後事項?
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公開說明書簡介(4/4)
 特別記載事項
 包括證券承銷商評估報告、律師法律意見書、最近五年度
辦理募集與發行有價證券案件及委託證券承銷商辦理情形
等。
 重要決議、公司章程及相關法規
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資產負債表(1/10)
 資產負債表屬於一種靜態存量報表，由資產、負債與股東權益
三大部分所組成。
 資產負債表主要係報導在某一個特定時點下，公司的資產狀
況，以及購置這些資產的資金來源 。
 會計恆等式
A(Assets)＝L(Liabilities)＋EQ(Equity)
資產
＝
負債
＋ 股東權益
 資產與負債的列示順序係按流動性陳列為什麼?
 資本包括長期負債與股東權益
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資產負債表(2/10)
 資產
 現金及約當現金
– 現金，包括硬幣、紙幣、支票或活期性存款、即期支票
、匯票、銀行本票、保付支票等
– 約當現金通常是指到期日在三個月以內、變現力幾乎等
同於現金的資產，諸如國庫券、可轉讓銀行定存單、商
業本票、銀行承兌匯票等
– 現金的內控原則—職能分工、交易分割、內部稽核、定期輪休
– 現金收入內控原則—隨收隨寄隨存
– 現金支出內控原則—支票為之
– 補償性存款概念
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 義守公司向銀行貸款200,000，雙方言明義守公司必須回存一
成，借款利率10%，存款孳息5%，試計算該借款之實質利率
。
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資產負債表(3/10)
 金融資產
– 企業投資金融資產分為三類：
 交易目的金融資產：以短期獲利為目的者（應按公
平價值入帳，評價損益認列於損益表）
 持有至到期日金融資產（應按攤銷後成本入帳）
 備供出售金融資產：非屬以上兩列者（應按公平價
值入帳，未實現損益認列於股東權益項下）
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資產負債表(4/10)
 應收票據與應收帳款
– 係指因出售產品或勞務而發生的對顧客之貨幣請求權。
– 呆帳的估計方法：
 銷貨百分比法（又稱為損益表法），乃是直接估計
銷貨中有多少的百分比可能成為呆帳。
 帳款餘額百分比法（又稱為資產負債表法），乃是
估計在應收帳款總額中有多少百分比可能成為呆帳
 帳齡分析法，根據每筆應收帳款的帳齡來估計呆帳
費用，不同的帳齡給予不同的呆帳比率。
如何檢測公司之收款政策是否落實?
你知道票據貼現嗎?
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資產負債表(5/10)
 存貨
– 係指企業以供正常營業出售為目的而買入、製造中，或
已製造完成但尚未售出的資產。
– 存貨的認定通常是以所有權（而非實體商品）為判定標
準。 附買回銷售合約?表外融資?
 長期投資
– 自民國95年起長期投資之會計處理，可分為兩大類:
– (1) 權益法：
 投資公司對被投資公司有控制能力者
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資產負債表(6/10)
 投資公司持有被投資公司有表決權股份20％以上，
未具有控制能力者。但有證據顯示投資公司對被投
資公司無重大影響力者，不在此限。
 投資公司持有被投資公司有表決權股份雖未達20％
，但對被投資公司有重大影響力者。
 表決權股份不高，但有重大影響力者
– (2) 金融商品會計處理準則規定：
 不符合上述權益法條件者應採用金融商品會計處理
準則之規定處理（如前所述企業投資金融資產的分
類）。
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資產負債表(7/10)
 固定資產
– 公司為了生產為營銷商品而購買的廠房設備與生財器具
，在資產負債表帳上的固定資產金額是來自歷史成本，
而非變現價值。
 負債長期負債與流動負債如何劃分，有何影響?(負債比率)
 應付票據
– 支票及商業本票等，係指簽付人同意於約定日期支付一
定金額的書面承諾。
 應付帳款
– 應付帳款的內容專指因賒購原物料、商品及勞務等而發
生的負債。 負債融資案例
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案例
 小將預備買新車，業務員推薦一項優惠分期付款專案：汽車總
價$750,000，頭期款$300,000，餘款分五年攤還 每月月底繳交
$11427。業務員指稱5年共繳交$685,620元，扣除本金450,000
後 ， 利 息 共 計 $235,620 ， 平 均 一 年 利 息 $47,124 ， 年 利 率 約
10.5% 相當優惠。
 請問您贊同業務員之分析嗎?
 若小將可向美美銀行以12%之利率借款$450,000，請問小將參
加優惠分期方案還是向銀行借款買車較划算 (提示：請先算出
優惠方案之實際年利率) ?
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解答
 (A) 分期付款每期之還款金額雖固定，但每期均有攤還部份本
金，使本金隨還款期數增加而遞減，故每年平均都以$450,000
本金來計算利率是不對的。
 (B) $750,000 － $300,000=$450,000
$450,000 = 11,427 × PVIFAi,60
i ＝ 1.5% (月利率)
1.5% × 12 ＝ 18% (年利率)＞ 12%
 向銀行借款利率(12%)較優惠分期方案利率(18%)為低，故向銀
行借款買車較划算。
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資產負債表(8/10)
 應計負債
– 係指已發生、但帳上尚未記錄，於會計期間結束時應調
整入帳的負債，如應付利息、薪資、租金、所得稅等。
 長期負債
– 係指不需於一年或一個營業週期內（以較長者為準）償
付之負債，包括長期銀行借款、長期應付票據、公司債
等。
 股東權益
 投入資本
– 投入資本係來自股東所投入的資金，包括普通股與特別
股。
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資產負債表(9/10)
 保留盈餘
– 本期稅後淨利在扣除了現金股利後，是為保留在公司內
部做為後續成長之用的「本期保留盈餘」。
 其他綜合淨利
– 舉凡非因股東投入資金的變化所造成的股東權益變動，
即稱為綜合淨利(comprehensive income)。
– 綜合淨利除了由損益表轉來的本期稅後淨利外，還包括
「其他綜合淨利」。
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資產負債表(10/10)
– 不經損益表而直接計入股東權益表之其他綜合淨利項目
 投資可供出售證券的未實現市價漲跌損益
 額外退休金負債超過前期服務成本的變動數
 某些衍生性金融商品的損益
 外幣財務報表的轉換調整數
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損益表(1/7)
 損益表描述一段時間內的經營成果，屬於流量觀念
 稅後淨利代表著經營一段期間下來，最後屬於股東的成果。
 典型的損益表主要分成三部分 ：
 銷貨收入到銷貨毛利的過程
 銷貨毛利到營業利益的過程
 營業利益到稅後淨利的過程
管理導向之損益表有何不同?
銷貨毛利與邊際貢獻有何不同?
會計數字=經濟實質+衡量誤差+人為操縱
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損益表(2/7)
 1.銷貨收入到銷貨毛利
 銷貨收入或營業收入：銷貨收入係指出售產品或勞務予顧
客所獲得之收入，不管該項交易所取得的是現金或是應收
票據、應收帳款
 銷貨成本或營業成本：係指與銷貨有關的直接費用，也就
是當公司出售商品、產生銷貨收入時，針對該商品已投入
的直接相關成本。
 毛利：為銷貨收入扣除與商品本身直接相關的成本後，所
得到的利潤
產品組合與毛利率?尋找毛利率高者?
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新產品規劃 Basic Formulae
Operating
Income
=
Net
Income
Total
Revenues
from
Operations
=
Operating
Income
Cost
of
Goods
Sold
Pretax
Operating
Expenses
Income
Taxes
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Contribution Margin邊際貢獻
 Contribution Margin equals sales less variable costs
 CM = S(銷貨收入) – VC(變動成本)
 Contribution Margin per unit equals unit selling price less variable
cost per unit
 CMu = SP – VCu
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Contribution Margin
 Contribution Margin also equals contribution margin per unit
multiplied by the number of units sold
 CM = CMu x Q(數量)
 Contribution Margin Ratio (percentage) equals contribution margin
per unit divided by selling price
 CMR = CMu ÷ SP
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Contribution Margin
Income Statement Derivations
 A horizontal presentation of the Contribution Margin Income
Statement:
 Sales – VC – FC = Operating Income (OI)
 (SP x Q) – (VCu x Q) – FC = OI
 Q (SP – VCu) – FC = OI
 Q (CMu) – FC = OI
 Remember this last equation, it will be used again in a moment
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CVP, Graphically
$10,000
y
Breakeven point = 25 units
$8,000
Operating
income
Total
revenues
line
利潤區
Dollars
$6,000
$5,000
Tot
al
costs
line
Variabl
e costs
Breakeven
point
=
25 units
$4,000
Tota
l costs
line
$2,000
Operating
loss area
 損失區
x
10
20
25
Units Sold
30
40
50
Fixed
costs
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Breakeven Point 損益兩平點
 Recall the last equation in an earlier slide:
 Q (CMu) – FC = OI
 A simple manipulation of this formula, and setting OI to zero will
result in the Breakeven Point (quantity):
 BEQ = FC ÷ CMu
At this point, a firm has no profit or loss at a
given sales level
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Breakeven Point, continued
 If per-unit values are not available, the Breakeven Point may be
restated in its alternate format:
 BE Sales = FC ÷ CMR
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Breakeven Point, extended:
Profit Planning
 With a simple adjustment, the Breakeven Point formula can be
modified to become a Profit Planning tool
 Profit is now reinstated to the BE formula, changing it to a
simple sales volume equation
 Q = (FC + OI)
CM
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案例
 長榮航空共有5架飛機，每架可搭載乘客200人，每架每月最多
可飛行60航次，每次燃料費$5,000，旅客每人成本為$20，票
價為每人$70，每架飛機每月固定成本為$10,000，公司其他固
定成本為$150,000。
試求：
 （一）如公司每月飛行100班次，至少應有載客率？﹪，才有
$100,000之盈餘？
 （二）如平均載客率為60%、每架飛機平均每月應飛行幾次才
能達到損益兩平點？
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解答
（一）
 設每架飛機旅客為X人
 ($70－$20)×100×X－100×$5,000－5×$10,000－$150,000＝$100,000
 5,000X＝800,000
X＝160
 載客率＝160÷200＝80%
（二）
 200×60%＝120人
 設每架飛機每月飛行Y次
 ($70－$20)×5Y×120－5Y×$5,000－5×$10,000－$150,000＝0
 5,000Y＝200,000
Y＝40
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CVP and Income Taxes 考慮所得稅
 From time to time it is necessary to move back and forth
between pre-tax profit (OI) and after-tax profit (NI),
depending on the facts presented
 After-tax profit can be calculated by:
 OI x (1-Tax Rate) = NI
 NI can substitute into the profit planning equation through this
form:
 OI = I I
NI
(1-Tax Rate)
I
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Sensitivity Analysis 敏感度分析
 CVP provides structure to answer a variety of “what-if” scenarios
 “What” happens to profit “if”:
 Selling price changes
 Volume changes
 Cost structure changes
– Variable cost per unit changes
– Fixed cost changes
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案例
 大新公司之產品單位售價$250，單位變動成本$150，每月之固
定成本$35,000。
(1)固定成本與銷貨金額變動：
 假 定 大 新 公 司 每 月 出 售 400 單 位 ， 也 就 是 說 每 月 銷 貨 收 入
$100,000，而該公司管理人員認為每月廣告費增加$20,000會增
加銷貨收入$60,000，則廣告費用是否應增加？
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(2)變動成本與銷貨金額變動：
 以大新公司為例，假若目前每月可出售400單位產品，而管理
人員意圖以較高品質的零件投入生產，此項改變將使單位變動
成本增加$10，不過銷售部經理預估銷售量可增加到每個月480
單位。是否應使用此高品質原料？
(3)固定成本、銷貨價格及銷售量的變動：
 回到原例題，大新公司目前每月出售400單位產品。為求增加
銷售，管理人員欲將每單位價格售價降低$20，並增加廣告費
用每月$15,000；管理人員認為這兩個步驟採行可增加銷貨量
50%，問此項決策是否應採行？
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(4)變動成本、固定成本及銷售量變動：
 大新公司目前每月出售400單位產品，而銷貨經理認為若增加
銷售人員之銷售佣金每單位$15以替代原本的固定薪資總額每
月$6,000，如此可增加每月銷售量15%。試問此變動應否採行
？
(5)銷貨價格變動：
 大新公司目前每月出售400單位產品，該公司有機會出售一批
150單位的產品給某一批發商，若有一個雙方皆可接受之價格
，而此類銷貨並不會影響正常之銷貨。且大新公司希望此特殊
訂單銷貨能有$3,000之利潤，則大新公司之報價應為多少？
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Margin of Safety 安全邊際
 One indicator of risk, the Margin of Safety (MOS) measures the
distance between budgeted sales and breakeven sales:
 MOS = Budgeted Sales – BE Sales
 The MOS Ratio removes the firm’s size from the output, and
expresses itself in the form of a percentage:
 MOS Ratio = MOS ÷ Budgeted Sales
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損益表(3/7)
 2.銷貨毛利到營業利益
 銷貨毛利扣除銷管費用後，即得到營業利益，代表在報表
期間內，該公司本業營業的獲利結果
 營業利益與毛利的差別，在於後者僅扣除與產品直接攸關
的銷貨成本，而營業利益則已減去「為產生銷貨收入而發
生的所有成本」，比毛利更接近最終的利潤。
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損益表(4/7)
 3.營業利益到稅後淨利
 營業利益＋非直接相關的其他收入－非直接相關的其他費
用＝稅前淨利，再經過營利事業所得稅及非常項目等之加
減後，即為「稅後淨利」
 稅後淨利代表著經營一段期間下來，最後屬於股東的成果
 營業外收支：
– 利息收入及利息支出、兌換盈餘及兌換損失、處分資產
利得或損失、 投資收益或損失、非經常發生事項
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損益表(5/7)
 稅前淨利與稅後淨利
– 稅前淨利可作為不同公司間經營績效比較的基礎
– 稅後淨利係評估股東權益報酬之基礎
 每股盈餘EPS與股價有何關聯?
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損益表(6/7)
– 本期盈餘代表著公司在本期營業活動的成果，可以代表
著公司的本期營業獲利績效，然而要以每股盈餘來衡量
獲利績效，其實存在不少的限制
 (1)本期盈餘無法涵蓋公司在長期間投資活動所創造
出來的價值，就此點來看，EPS較適合做為短期績
效之參考。
 (2)每股盈餘的多寡受到公司發行股數以及股利政策
的影響，發行股數越多、股票股利越高，就使得流
通在外股數增加而使每股盈餘下降。
 每股股利
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損益表(7/7)
 特殊損益表項目
 停業部門相關項目
 非常損益項目
 會計原則累積變更影響數
 少數股權盈餘（虧損）
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Strategy, Balanced Scorecard
策略及平衡計分卡
Strategic Profitability Analysis
策略性利潤分析
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Strategy策略
 Strategy specifies how an organization matches its own capabilities
(潛力)with the opportunities in the marketplace to accomplish its
objectives
 A thorough understanding of the industry is critical to
implementing a successful strategy
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郭敏華 著
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Five Aspects of Industry Analysis
1.
Number and strength of competitors
2.
Potential entrants to the market
3.
Availability of equivalent products(替代品)
4.
Bargaining power of customers
5.
Bargaining power of input suppliers
~~五力分析
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Basic Business Strategies
Product Differentiation – an organization’s ability to offer
products or services perceived by its customers to be
superior and unique relative to the products or services of
its competitors
 Leads to brand loyalty and the willingness of customers
to pay high prices
2. Cost Leadership – an organization’s ability to achieve
lower costs relative to competitors through productivity and
efficiency improvements, elimination of waste, and tight
cost control
 Leads to lower selling prices
1.
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Implementation of Strategy
Many companies have introduced a Balanced
Scorecard to manage the implementation of
their strategies
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The Balanced Scorecard
 The balanced scorecard translates an organization’s mission and
strategy into a set of performance measures that provides the
framework for implementing its strategy
 It is called the balanced scorecard because it balances the use of
financial and nonfinancial performance measures to evaluate
performance
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Balanced Scorecard Perspectives
1.
Financial財務構面
2.
Customer顧客構面
3.
Internal Business Perspective內部流程構面
4.
Learning and Growth學習成長
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The Financial Perspective
Evaluates the profitability of the strategy
Uses the most objective measures in the scorecard
The other three perspectives eventually feed back
into this dimension
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The Customer Perspective
Identifies targeted customer and market
segments and measures the company’s
success in these segments
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The Internal Business Prospective

Focuses on internal operations that create value for
customers that, in turn, furthers the financial perspective by
increasing shareholder value

Includes three subprocesses:
1. Innovation
2. Operations
3. Post-sales service
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The Learning and Growth Perspective
Identifies the capabilities the organization must excel
at to achieve superior internal processes that create
value for customers and shareholders
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The Balanced Scorecard Flowchart
Financial
Customer
Internal
Business
Process
Learning
&
Growth
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Balanced Scorecard Implementation
Must have commitment and leadership from
top management
Must be communicated to all employees
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Features of a Good Balanced Scorecard
 Tells the story of a firm’s strategy, articulating a sequence of
cause-and-effect relationships: the links among the various
perspectives that describe how strategy will be implemented
 Helps communicate the strategy to all members of the
organization by translating the strategy into a coherent and
linked set of understandable and measurable operational
targets
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Features of a Good Balanced Scorecard
 Must motivate managers to take actions that eventually result
in improvements in financial performance
 Predominately applies to for-profit entities, but has some
application to not-for-profit entities as well
 Limits the number of measures, identifying only the most
critical ones
 Highlights less-than-optimal tradeoffs that managers may
make when they fail to consider operational and financial
measures together
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Balanced Scorecard Implementation Pitfalls
易犯錯誤
Managers should not assume the cause-and-effect
linkages are precise: they are merely hypotheses
Managers should not seek improvements across all
of the measures all of the time
Managers should not use only objective measures:
subjective measures are important as well
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Balanced Scorecard Implementation Pitfalls
 Managers must include both costs and benefits of initiatives placed
in the balanced scorecard: costs are often overlooked
 Managers should not ignore nonfinancial measures when
evaluating employees
 Managers should not use too many measures
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Evaluating Strategy

Strategic Analysis of Operating Income – three parts:
1. Growth Component – measures the change in
operating income attributable solely to the change in the
quantity of output sold between the current and prior
periods
2. Price-Recovery Component – measures the change in
operating income attributable solely to changes in prices
of inputs and outputs between the current and prior
periods
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Evaluating Strategy
 Strategic Analysis of Operating Income
3. Productivity Component – measures the
change in costs attributable to a change in the
quantity of inputs between the current and prior
periods
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Revenue Effect of Growth
Revenue
Effect
Of
Growth
=
Actual Units of
Output Sold in
the Current
Period
Actual Units of
Output Sold in
the Prior
Period
X
Current
Period
Selling
Price
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Cost Effect of Growth for
Variable Costs
Cost
Effect
Of
Growth
For
Variable
Costs
=
Units of Input
required to
produce Current
Output in the
Prior Period
Actual Units of
Input used
to produce
Prior Period
Output
X
Current
Period
Input
Price
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Cost Effect of Growth for
Fixed Costs
 Assuming Adequate Current Capacity:
Cost
Effect
Of
Growth
For
Fixed
Costs
=
Actual Units of
capacity in
Prior Period to
Produce Current
Period Output
Actual Units
of Capacity
in the
Prior
Period
X
Prior
Period
Price
per unit
of
capacity
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Cost Effect of Growth for
Fixed Costs
 Assuming Inadequate Current Capacity:
Cost
Effect
Of
Growth
For
Fixed
Costs
=
Units of
Capacity
required to
produce Current
Period Output in
the Prior Period
Actual
Units
of Capacity
in the
Prior
Period
X
Prior
Period
Price
per unit
of
capacity
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Revenue Effect of Price Recovery
Revenue
Effect
Of
PriceRecovery
=
Current Period
Selling Price
Prior Period
Selling Price
X
Current
Period
Units
Sold
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Cost Effect of Price Recovery
 Variable Costs:
Cost
Effect
Of
PriceRecovery
for
Variable
Costs
=
Current Period
Input Price
Prior Period
Input Price
X
Units of
Input
required to
produce
Current
Period’s
Output in
the Prior
Period
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Cost Effect of Price Recovery
 Fixed Costs with Adequate Capacity
Cost
Effect
Of
PriceRecovery
for Fixed
Costs
=
Current Period
Price per Unit
of Capacity
Prior Period
Price per Unit
of Capacity
X
Actual Units of
Capacity on
Prior Period to
Produce
Current
Period’s Output
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Cost Effect of Price Recovery
 Fixed Costs without Adequate Capacity
Cost
Effect
Of
PriceRecovery
for Fixed
Costs
=
Current Period
Price per Unit
of Capacity
Prior Period
Price per Unit
of Capacity
X
Units of
Capacity
Required to
Produce Current
Period’s Output
in the Prior
Period
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Cost Effect of Productivity for
Variable Costs
Cost
Effect
Of
Productivity
for Variable
Costs
=
Actual Units of
Input used to
Produce
Current Period
Output
Units of Input
Required to
Produce Current X
Period’s Output
in Prior Period
Input Price in
Current Period
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Cost Effect of Productivity for
Fixed Costs
 With Adequate Capacity
Cost
Effect
Of
Productivity
for Fixed
Costs
=
Actual
Units of
Capacity in
Current
Period
Actual Units of
Capacity in Prior
Price Per Unit of
Period to X
Capacity in
Produce Current
Current Period
Period’s Output
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Cost Effect of Productivity for
Fixed Costs
 Without Adequate Capacity
Cost
Effect
Of
Productivity
for Fixed
Costs
=
Actual
Units of
Capacity in
Current
Period
Units of Capacity
Required to
Price Per Unit of
Produce Current X
Capacity in
Period’s Output in
Current Period
the Prior Period
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The Management of Capacity
 Managers can reduce capacity-based fixed costs by measuring and
managing unused capacity
 Unused Capacity is the amount of productive capacity available
over and above the productive capacity employed to meet
consumer demand in the current period
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Analysis of Unused Capacity

Two Important Features:
1.
Engineered Costs result from a cause-and-effect relationship
between the cost driver and the resources used to produce that
output
2.
Discretionary Costs have two parts:
1. They arise from periodic (annual) decisions regarding the
maximum amount to be incurred
2. They have no measurable cause-and-effect relationship
between output and resources used
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Managing Unused Capacity
 Downsizing (Rightsizing) is an integrated approach of configuring
processes, products, and people to match costs to the activities that
need to be performed to operate effectively and efficiently in the
present and future
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現金流量表(1/5)
 現金流量表整理出某一段期間中，企業現金餘額變化的來龍去
脈
 影響現金餘額變化的交易可概分為三類活動：
 營業活動之現金流量
– 屬於自發性現金流量，此一部份的金額越高、越穩定，
通常即意味著公司越具有流動性、償債能力、支付股息
能力，以及投資能量
 投資活動之現金流量
– 公司在投資活動部分所投注的現金或處分投資所產生的
現金流入
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現金流量表(2/5)
 融資活動之現金流量
– 營業活動或投資活動，其現金流出都需要有資金挹注，而資
金來源除了營業活動本身的銷貨收入與利潤外，有時更須向
外部籌措，這些屬於融資（償還融資）的現金流量即稱為融
資活動之現金流量
– 何謂營運資金?
 營業活動之現金流量
 稅後淨利
 損益表中的非現金項目
– 屬非現金費用和損失，並沒有實際的現金流出，所以要加回
；非現金收入和利得並沒有實際現金流入，所以要扣除
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現金流量表(3/5)
 損益表中之投資活動損益
– 既然是投資活動，就不屬於營業活動，應移至投資活動
去報導，所以要加回投資損失、減去投資收益
 資產負債表中遞延所得稅資產與負債變動
– 當遞延所得稅資產增加時，表示有現金流出（繳納所得
稅），故要減去；當遞延所得稅負債增加時，表示現金
流出減少（暫時不用繳等未來再繳），故要加回。
 資產負債表中與銷貨進貨有關項目
– 加上資產減額與負債增額、減去資產增額與負債減額
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現金流量表(4/5)
 投資活動之現金流量
 自由現金流量＝營業活動現金流量－投資活動現金流量
 自由現金流量是屬於債權人與股東所共同擁有的現金流量
– 當自由現金流量為正時，可用以償還舉債、發放股利，
或是購回庫藏股
– 當自由現金流量為負時，表示公司由營業活動所創造的
現金流量不足以支應投資活動，須向外融資。
 融資活動之現金流量
 損益表中的淨利，固然可相當程度地顯示該公司的獲利績
效，但是絕不等同於現金
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現金流量表(5/5)
 管理當局的財務調度與外部投資人的投資決策都是一項值
得注意的訊息，因其意味著在此階段公司的財務彈性，特
別是融資管道是否暢通
 現金流量表所報導的是過去某段期間的現金流量，並不能代表
未來，在分析時，必須同時參閱附表或補充揭露才能瞭解整體
營業與投資狀況。
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各財務報表之間的連結
 三大報表可將資產負債表視為主軸，由該表表達個別公司在某
一特定時點上的資產狀況，以及支應這些資產的資金來源結
構，並以現金流量表交代其中「現金」變化的來龍去脈；以損
益表說明「保留盈餘」變化的來由 。
 三大報表共同將公司的營業活動、投資活動與融資活動做了條
理分明的整理與敘述。
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圖6.1 現金流量表與資產負債表之連結
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第七章大綱
 7.1 盈餘管理的可能誘因
 7.2 窗飾技巧
 7.3 警訊分析
 7.4 其他須留意異常變化之具體事項
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盈餘管理的可能誘因
 報表品質，是指財務報表的內容充分反映公司真正價值的程度
 管理當局的動機、心態與所面臨的誘因，對於財務報表的品質
也有很大的影響
 欲知報表數字是否有所「操縱」，最有效率的方法是由管理當
局是否面臨種種誘因切入觀察
 常見的誘因
 與報表連動的薪酬制度
 籌措資金的需求
 符合舉債契約條款要求
 節省稅負
 避免引進購併或新進入者
 「自利」的基本驅力使管理當局產生「窗飾報表」的動機
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窗飾技巧(1/3)
 會計分析主要在檢查財務報表的品質，亦即檢查其是否經過窗
飾而有所失真
 四種窗飾技巧
 高估營收，低列費用
– 提前認列營收、將非屬銷貨之收入或現金流入列為營收
、列記缺乏實質經濟利益的營收、虛構營收、低列費用
 策略性調整收支認列時點
– 為追求本期薪酬最大化，設法調高本期盈餘
– 本期盈餘不佳的事實已無可挽回，目標放在提升明年的
績效表現，乃企圖將本期盈餘挪至下一年度
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窗飾技巧(2/3)
– 將被併購公司的盈餘暫時隱藏起來，至購併完成後再釋
放出來，以美化購併績效，圖利主併公司管理當局
– 使公司盈餘呈現較平穩的型態，當本期獲利很高時，便
設法將部分盈餘隱藏起來，至來年再呈現在報表上
 創造業外收益
– 當本期盈餘不佳時，出售市價高於帳面值的資產以提昇
盈餘，也是一項常見的手法
 策略性歸類
– 同樣一筆交易，如果以不同的科目入帳，就算最終獲利
水準或是資產總額未受影響，仍可能因歸類不同，使得
投資人獲得不同的評價結果
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窗飾技巧(3/3)
– 繼續營業部門經常利益是一項預測未來盈餘最主要的數
字
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表7.1 CFRA歸納之七大財務騙局
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警訊分析(1/2)
 分析財務報表時，欲透視報表挖掘真相，就須抱以敏銳的心思
與謹慎的態度，特別留心有無各種異常現象：
 與過去相比，是否異常
 與同業相比，是否異常
 與營業收入相比，是否異常
– 應以銷貨為基礎來比較，因為當銷貨成長時，很多資產
負債項目都會隨之自然增加
– 進行會計分析時，針對各項財務比率的觀察優於直接就
金額數字的觀察
 淨利與營業活動現金流量的關係，是否異常
– 淨利與營業活動現金流量多半會維持某種穩定的關係
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警訊分析(2/2)
 非本業資產是否過高
– 公司資產負債表上與本業無關的長期投資所佔比重過高
，是否意味著管理當局存在濃厚的投機心態
 其他
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其他須留意異常變化之具體事項
 應收帳款項目
 存貨項目
 長期投資與固定資產
 負債項目
 公司治理
 其他重大事項
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第八章大綱
 8.1 結構分析
 8.2 縱斷面與橫斷面分析
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結構分析(1/7)
 財務報表的基本分析方法分為結構分析與比率分析兩大類
 各種分析方法應交互結合靈活運用
 結構分析是將報表整理成簡單而有意義的結構形式，使公司的
特質可以很快地呈現出來。
 損益表
 報表數字單獨陳列很難產生有意義、有價值的資訊，必須
與某些基本變數（如規模）做一連結，才有意義
 營業利益率代表著公司經營本業的獲利結果
 公司營運多少會有一些與經營本業非直接相關的收入與支
出，故列入營業外收支
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結構分析(2/7)
 結構分析過程與解讀要領
– 步驟1：該公司多大規模──營業收入約在多少之譜？
– 步驟2：該公司成長情況如何──本期營業收入成長率如
何？
– 步驟3：該公司獲利如何──每100元的營收，最後賺多
少？
 稅後淨利率代表的是這段期間中，公司營業損益的
最後結果
 分析的技巧和工具，必須與分析的目的相對稱
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結構分析(3/7)
– 步驟4：如果該公司沒有舉債，其獲利如何──如果零舉
債，該公司每100元營收，可賺多少？
 息前稅前淨利率代表零舉債下之稅前淨利率
– 步驟5：該公司本業獲利如何──每100元的營收，本業
賺多少？
 營業利益率代表本業稅前淨利率
 真正決定公司價值的是公司本業的獲利能力
 在判斷公司的獲利能力及其未來的可能變化時，必
須先將業外收支剔除之，單就本業獲利能力來評估
– 步驟6：該公司有多少空間可以進行銷管活動，也就是
該公司毛利如何──每100元營收，可獲取多少毛利？
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結構分析(4/7)
 資產負債表
 資產負債表分析程序之訣竅與解讀要領
– 步驟1：規模多大──資產總額約多少？
– 步驟2：資產結構──流動資產與長期性資產所占比重各
如何？最重要的資產項目為何？
 若固定資產比重很高，有多項可能涵義 ：
 所屬行業是一個資本密集型產業
 投資政策傾向採取高資本低勞力路徑
 對於景氣的變化相對較為敏感
 資本結構宜以長期資金來源為主
 該公司的退出障礙相對較大
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結構分析(5/7)
– 步驟3：資金來源結構──不同資金來源所占比重各如何
？
 資產＝負債＋股東權益
＝營運負債＋金融負債＋股東權益
＝流動負債＋長期負債＋股東權益
＝流動負債＋資本
– 步驟4：資金用途與資金來源之期間配適性如何？
 固定長期適合率小於1，可能意味著以短支長
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結構分析(6/7)
 現金流量表
 現金流量表將營業、投資與融資等各方面的現金流量清楚
地呈現出來
– 步驟1：營業活動現金流量是正或負？金額較大的項目
有哪些？
– 步驟2：投資活動現金流量是正或負？最主要的內容是
什麼？
– 步驟3：營業活動現金流量減去投資活動現金流量，是
正或負？
– 步驟4：融資活動現金流量是正或負？最主要的內容是
什麼？
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結構分析(7/7)
– 步驟5 ：計算可支配現金流量步驟
– 步驟6 ：其他補充揭露
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縱斷面與橫斷面分析
 縱斷面分析，就是時間序列的變化分析
 每一家公司從過去到現在的變化，雖然不能直線延伸至未
來，當作未來的預測，但是歷史軌跡的變化往往可以透露
出公司在生命週期中所處的位置，也可以某種程度地顯示
其風險程度。
 橫斷面分析，乃是將受評公司與同業其他公司做比較
 縱斷面分析除了直接就數字觀察外，折線圖是一個很好的
工具，以時間為橫軸，以所觀察的變數為縱軸，將年度間
的變化以折線表現，可以對公司該變數構面近年來的變化
一目了然。
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圖8.1 快樂公司獲利縱斷面分析
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圖8.2 2008年快樂與幸福公司獲利能力
橫斷面比較
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圖8.3 快樂與幸福公司淨利率縱橫
並列分析