Inspektorforeningens Årsmøde

ledelse af faglige miljøer fyldt med faglige medarbejdere

Søren Barlebo Rasmussen [email protected]

Baggrund:

• Ledelsesforsker – speciale i ledelse af fagfolk • Institutleder og dekan på CBS • Har været med til at starte megen ledelsesudvikling i universitetssektoren gennem de sidste 10 år – f.eks. Research Management Course (har haft over 350 deltagere) • Har været konsulent på en række ledelsesprojekter de sidste 5 år – f.eks. UVM/CBS projekt om gymnasieledelsesudvikling i København og Personalestyrelsens udvikling af den fleksible master i off. ledelse • Har publiceret en del bøger om ledelse af fagfolk og deres ledelsesudvikling • Er formand for Akkrediteringsrådet der akkrediterer alle videregående uddannelser i Danmark

Tre emner:

• Faglige organisationer - en bestemt type af organisationer • Ledelse af fagfolk – fælles muligheder gennem processer og spilleregler • Ledelsesudvikling af ledere fra disse miljøer

Faglige organisationers kendetegn:

• Begejstrede medarbejdere, hvor det faglige smelter sammen med det personlige • Stor grad af autonomi i opgaveudførelsen • De faglige medarbejdere er selv med til at bestemme udviklingen • Strukturel ledelse og dens kendetegn – magt, regler, kommandoer, styring og strategiske planer – fungerer dårligt • Så er spørgsmålet: Kan faglige organisationer da slet ikke ledes?

Faglige organisationer…!

• Udgangspunkt: – Faglig tradition – ”Privatpraktiserende entreprenører” – Tager et selvstændigt ansvar for kvalitet og udvikling • Får klub/akademi-træk – se næste slide: – Meget anderledes end den traditionelle strukturelle organisations- og ledelsesforståelse – hvor hierarkiet er det centrale træk

Selvregulering

2. Karisma/dynastiet

•Topledelsen som udgangspunkt Ledelsen bestemmer målene •Eksempler: Familieejede virksom heder, entrepreneur-virksomheder, meget store organisationer med professionelle ledere

1. Klubben/akademiet

•Medarbejderen som udgangspunkt •Eksempler: partnerejede, udviklingsorganisationer, universiteter, små klubber Medarbejderne bestemmer målene

3. Struktur/bureaukratiet

•Hierarkiet som udgangspunkt •Eksempler: Banker, militæret, departementer, traditionelle produktionsvirksomheder Fremmedregulering

4. NGO’en

•Mellem-ledelsen som udgangspunkt •Eksempler: frivillige organisationer, interesseorganisationer, politiske partier, den store klub

Konsekvens: en meget anderledes organisation!

• Klub/akademi-trækket betyder at organisationen på mange måder er til for medarbejdernes/faglighedens skyld, og det er vigtigt for at fastholde de fagligt engagerede og selvstændige medarbejdere • Det er også en offentlig organisation hvor formålet og hovedopgaverne er bestemt på forhånd – trækker i retning af struktur-organisationen •

En dobbelt organisationsforståelse

: både megen autonomi til medarbejderne implementeres – hvor organisationen skal understøtte deres individuelle udvikling - og en meget fast fælles ramme/helhed som medarbejderne skal sikre

Summe!

• Tag 5 minutter med sidemanden!

• Hvad siger I til denne dobbelte organisationsforståelse? – Er denne dobbelte organisationsforståelse også meningsfuld ift. jeres organisation?

– Kom eksempler på, hvordan denne dobbelthed optræder i dagligdagen ift. jeres ledelsesrum

En anderledes (og svær) ledelsesforståelse!

• Faglig ledelse – Rigtig og forkert - viden – Nogen ved mere end andre – Hierarki er lige meget (odiøst) • Strukturel ledelse – Position i hierarkiet – Magt og regelstyring • Social fællesskabsledelse – Ledelse som funktion – ikke position – Fællesskabets tjener – får anerkendelse for at løse de roller/opgaver som fællesskabet har brug for – Kommer i mange varianter – diktatoren er et eksempel

Ledelse af denne type organisationer…

• Både ledelse som strukturel ledelse og som ”fællesskabets tjener” =

mulighedsledelse

• Balancering af individ (det personlige engagement) og fællesskab (rammen) • Tre elementer – Klare rammer – Gode inddragende processer – Fælles spilleregler • At få folk til at se muligheder – svært når man er fagligt uddannet, hvor kritikken er den væsentligste metode

Huskeregel for en mulighedsleder

• Et skridt tilbage – det allersværeste!

– Du er klog, men de andre besidder en enorm viden fagligt set – Du har gode intentioner, men de skal selv se deres interesse i det fælles – Du kan bestemme, men du får travlt hvis du vil bestemme alt!

– Du er god til at tale, men det bedste og vigtigste er at lytte!!!!

• Et par skridt frem – Ansvar for gode processer og samarbejder – Med til at udvikle fælles normer og spilleregler – Tydeliggør og fasthold det fælles formål – ofte meget nobelt – og hvordan det løses – Repræsentant for fællesskabet/rollemodel • Det halvt fyldte glas!

10 grundregler for en begejstrende mulighedsleder • Ledelse som funktion frem for ledelse som position • Legitime processer frem for beslutninger om indhold • Skabe fællesskabet – som et win/win (se næste slide) • Skabe fælles retning og ambition • Skabe normer der sørger for selvregulering • Se det store i det små – visionen i hverdagen • Spilleregler for ledelse: arbejdsdeling, fælles ansvar, koordinering, forventningsafstemning og rolleafklaring • Rekruttering – hvem lukker du ind i fællesskabet?

• Modstand, uenighed og undvigemanøvrer er naturligt og godt!!!

• Pas på! Det sociale kan låse individet!

Summe!

• Tag 5 minutter med sidemanden!

• Hvad siger I til mulighedsledelsesforståelsen?

– Har I selv arbejdet på denne måde?

– Hvad kræver det af jer som ledere?

Den typiske ledelsesudvikling – og dens farer

• Top down • Politisk motiveret og styret • Der er sjældent meget godt at sige om den ledelse der allerede foregår • Professionelle kurser og uddannelser • Generisk ledelse er udgangspunktet • Genererer meget nemt modstand og rene ideologiske svar!

Ledelsesudvikling!!

• Skal kunne håndtere det faglige og den kritiske grundtone (både ledere og ledelsesudviklere) • Skal involvere deres erfaringer – der er megen god ”naturlig” ledelse • Skal udvikle et fælles begrebsapparat • Skal se egne styrker og udviklingspotentialer • Skal få dem til at

ønske personlig udvikling

: – Skabe fortrolighed i grupper af ligemænd – Skabe et ønske om at give hinanden feedback og se sig selv udefra – Skabe et engagement og en lyst til at aflære egne uvaner

Vigtige spørgsmål til videre refleksion

• Er det rigtigt at faglige organisationer skal ses på denne måde (som havende både klub- og strukturtræk)?

• Og kan gymnasier ses på denne måde?

• Hvad siger I til ledelsesforståelsen: ”fællesskabets tjener”? • Kan denne ledelsesforståelse kombineres med strukturel ledelse (mulighedslederen)?

• Er det rigtigt at personlig udvikling er det allervæsentligste for en leder der skal lede fagfolk, der ofte er ”gamle” kolleger?

• Er I parate til at gå videre med den personlige udvikling?

Spørgsmål?