Transcript 一年級上學期期ERP-ch4-class

本週課程大綱
第一部份（ERP）
企業流程再造與最佳實務
第二部份（全班討論）
1. 壹咖啡
2. 賽局理論 / 長尾理論
第三部份（分組討論）
宏達電子
第四章
企業流程再造與最佳實務
前言
企業流程
企業流程再造 (BPR)
ERP的最佳實務
企業再造的選擇
總結
前言 - 1
• 一旦組織決定採用哪種型式的 ERP 系統，
下一步驟便是要詳細說明該如何設計此 ERP
系統
• 在一般的資訊系統與資訊科技專案中，為了
辨識使用者的需求，需求分析是要花費許多
心力的
• ERP 專案在辨別系統需求上的努力變異很大
前言 - 2
• 在採用供應商系統的 ERP 專案中，系統功
能是依據供應商所研究出的最實務
• SAP 在辨別最佳實務上奉獻了可觀的努力
來設計的
• 在採用自行發展 ERP 系統的專案，一個可
服務所有組織資訊系統的整合性系統，必須
經由大規模的企業流程再造 (BPR) 來發展，
而 BPR 就是指辨別最佳的方法來執行每一
項 ERP 系統所支援的企業任務
企業流程
•
流程（過程）(process)是指由投入和經由工作
來增加價值，至創造最後產出等一連串相關的
活動
•
兩種流程的看法
1. 作業面 (operational) :
此流程幫助公司完成一般的企業功能，包括：
產品發展、訂單管理，以及顧客支援
2. 結構面 (infrastructure):
此流程則較具管理性，例如：制定和執行策
略，以及管理組織的許多方面，包括人力資
源、實質資產、和資訊系統
訂單管理的作業流程
• 在訂單管理的作業流程中，必需預測組織所
生產的產品的預期需求量
• 有許多方法可以進行預測，例如：
– 使用上個月的需求量作為本月的預期
– 使用過去一年的月需求量作為本月的預期
– 將季節性指數併入試算表演算
– 採用已知訂單和根據過去需求記錄來調整
預期
– 依照管理者的判斷
企業流程再造
（Business Process Reengineering; BPR)
• 企業流程再造：分析組織執行每一個企業任務的
方法，並希望從中找出最佳的方法
• BPR和ERP緊緊相關，因為要使 ERP 有益於組
織，就必須在組織進行商業活動的方法上加以改
變
• BPR也包含找出最佳的方法來設計資訊流動的處
理程序，以產生能讓組織利潤極大化的預測
• 這需要避免最具傷害的預測錯誤，以及給予組織
最大的彈性以回應此風險
BPR & ERP
• 在 ERP 普及前，BPR 就已存在
• ERP 軟體被認為可以支援BPR的概念，迫
使公司重新定義和重新設計工作流程以適應
新的軟體
• ERP 系統提供高度的彈性以應付成長的顧
客需求，且要求幾乎所有企業流程能有著更
高階的自動化和整合
BPR 的風險
• BPR 的改變隱藏著許多風險，甚至連 BPR 的擁
護者也有 50~70 % 的失敗率
• Sutcliffe 探討導入 BPR 困難的原因如下:
– 員工抗拒改變
– 對員工關心事項不適當的照料
– 不適當的人員配置
– 不適當的發展者和使用者工具
– 使用策略和目標的錯誤結合
– 缺乏監督
– 領導者未貫徹承諾
ERP的最佳實務
• SAP 公司的 ERP 產品的首要特色是最佳實務
• 最佳實務是被認定較其他方法優越的做事方法，換
言之，它是執行任務最有效益的方法
• BPR 的設計是要找到最佳實務
• 一旦可應用在所有組織的最佳實務被發現，則它將
會被整合至 ERP 系統內
• SAP 付出可觀的心力於找出執行一般 ERP 任務的
最佳方法
• SAP R/3 軟體中包含800~1,000 個最佳實務供使用
者選擇
最佳實務 & 標竿
• 標竿係指一組織和其同類團體之比較，目的
在於找出導致優異績效的最佳實務
• 最佳實務通常是由 BPR活動的標竿來找出的
• 最佳實務常常改變組織氣候且意圖達到明顯
的改善績效
企業再造的選擇
• O’Leary 提出兩種執行企業流程再造的
方法：重新設計(clean slate)和科技致能
(technology enabled)
• 這兩個方法是執行再造的兩極端方法；
雖然並非是企業再造的僅有選擇，但可
讓人瞭解完成再造工程之相關方法
重新設計再造 - 1
• 在重新設計再造 (clean slate reengineering) 方法
中，所有的東西都要重新設計
• 在本質上，重新設計包含再造後必須選擇最能支
援新系統的軟體
• 流程依據組織的需求與要求重新再造。如同其名
稱所隱含的，「重新設計再造」並沒有預先定義
的限制
• 理論上，這使得設計組織最佳系統成為可能的。
這個方法比「科技致能再造」昂貴，但是重新設
計再造較能回應組織需求
重新設計再造 - 2
• 重新設計再造比科技致能再造更慢，且更難應用
於導入
• 然而，重新設計再造提供組織一種維持已發展競
爭優勢的方法，觀念上，這種方法可為組織發展
最佳的系統
• 重新設計再造也包含大大改變組織營運的方法
• 然而，組織成員作業方法的調整也包含著過去他
認為是最佳的方法，因此，雖然訓練是必要的，
但是影響卻可能小於「科技致能再造」
科技致能再造 - 1
• 科技致能再造 (technology-enabled
reengineering) 的第一步是選擇系統，再來是
執行再造
• O’Leary 視這種方法為受限制的再造，再造的
流程受限於所選擇的系統，因為軟體並不需要
改變（這是設計的基準），所以這種方法比重
新設計再造更快速且便宜
• Cap Gemini形容科技致能再造為同步轉換
科技致能再造 - 2
• 科技致能再造依據供應商軟體的能力來設計組織系
統。例如，SAP 最佳實務的設計首要是把事情做
對，假使 SAP 的研究跟得上公司做的任何事而提
供較佳的方法，這將成為最佳的選擇
• 科技致能再造是最容易導入的，且更快，成本更少
• 從負面來看，它通常也包含最多的組織實務改變與
最複雜的訓練
• 因此，在實務上，雖然ERP 安裝方案在時間、預
算與功能等方面看來規模很大，組織對實際上所能
獲得的效益卻常常很失望
科技致能再造 - 3
• O’Leary 的研究聲稱科技致能再造的方法在實務
上佔絕大部分
• 以SAP R/3 導入者為例， O’Leary發現只有 16 %
導入者在導入SAP 前有再造計劃
• 在導入者中，33 % 認為在導入前進行 BPR 是不
需要的，10 % 認為應該要在導入之後才進行
• 最常用的方法是同時進行 BPR，以及導入 R/3。
導入後，35 % 認為應該要先進行 BPR（重新設
計的方法）
O’Leary 的建議
1. 重新設計再造可用於擁有充足資金的大公司；
這些公司有所需的資源，且較可能以流程作為
競爭優勢的基礎
2. 科技致能再造應該使用在受限於預算或有時間
壓力的公司
3. 一個擁有愈多標準流程的組織，「科技致能再
造」對其愈有吸引力
4. 不論使用哪一種方法，BPR 對於公司採用
ERP 是必要的
重新設計再造 & 科技致能再造
總結 - 1
• 企業流程再造DPR是 ERP 安裝的一個主要的構
成要件，這表示組織在進行商業活動時必須有大
的改變
• BPR 隱含極大的收益，但也對員工的工作習性有
極大的改變，必須對效益的證明加注更多的心思，
以及更多的重新訓練
• 找出所計劃的系統要做什麼的需求分析非常重要
• 在 ERP 專案中，需求分析以 BPR 的形式來找出
每一個被系統所支持的企業流程最佳的方法，亦
即最佳實務
總結 - 2
• BPR 使公司營運快速和有效率，並更有效地使
用資訊技術
• 在所有完成 BPR 的方法中，有兩種極端的做
法：重新設計再造從流程設計開始；科技致能
再造則從軟體的選擇開始，此方法是較快且較
便宜的，因為許多流程是從軟體系統中所選出
的
• 在實務上，兩個極端皆不一定是最佳的
總結 - 3
• 因為BPR 減少了成本且增加收益，股
東獲得更多的股利與更高的股價
• 員工獲得更多的權力，以及瞭解更多關
於他們的工作在組織整體中所扮演的角
色，客戶獲得高品質的產品和更有回應
性的服務
• 經理不再視他們的組織為獨立的個體，
而是視其為互相相關的，並能經由資訊
流連結企業活動，來觸及顧客和供應商
第二部份
1. 壹咖啡
• 壹咖啡的新價值曲線中的四項行動架構
是什麼？
• 如果你也想開ㄧ家咖啡店的話，你還機
會創造新的藍海地帶嗎？請說明。
2. 賽局理論 / 長尾理論
• 何謂「賽局理論 」/ 「長尾理論 」 ？
• 如何應用在企業經營上？
• 和「藍海策略」有交集嗎？
第三部份
宏達電子
1. 宏達電子所開創的藍海之過程與之前
討論過的五家企業有何異同之處？
2. 如果你是ㄧ家電子業的經理人，請問
你還有機會開創手機的藍海市場嗎？
請說明。