Transcript Ch09採購及外包策略.ppt

Chapter 9
採購及外包策略
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-2
內容
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
簡介
外包的利益及風險
購買╱自製的決策架構
採購策略
電子化採購
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-3
9.1 簡介




在90年代，外包是許多工業製造商的焦點。
許多公司考慮從採購至生產與製造皆採取外包。
的確，在90年代中期，以公司總銷售的比例來看，
外包採購量是顯著增加的。
在1998～2000年間，電子業的外包業務已經從全
部零件的15%增加到40%。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-4
簡介




例如，運動鞋業是一個時尚業，其產品需要技術
上大量的投資。
耐吉是全球最大的運動鞋供應商，它不僅注重研
究與開發，也注重行銷、銷售和配送。
耐吉幾乎把所有的生產活動外包給其他公司。
蘋果電腦將70%的產品外包給其他公司，而將資
源集中在作業系統和支援的軟體上。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-5
9.2 外包的利益及風險

在整個90年代，策略性外包(strategic
outsourcing)，亦即將製造的關鍵零組件外包，
用以快速降低成本。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-6
外包的利益

規模經濟
 外包的一個重要目標，就是透過聚集來自四面
八方之買家的訂單來降低製造成本。
 事實上，總和訂單讓供應商在採購和製造兩方
面都能從規模經濟中獲得利益。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-7
外包的利益

風險分攤
 外包可以讓買家將不確定需求的風險，轉移至
契約設備製造商(CEM)。
 而CEM可以得到的其中一個利益，是將所有買
家的需求量總合起來，藉由風險分攤來降低不
確定性。
 CEM因此可以減少零組件存貨的風險，進而維
持或增加服務層面的品質。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-8
外包的利益

減少資本投資
 外包的另一個重要目的，不只是將需求不確定
性轉移給CEM，也將資本投資轉給CEM。

專注於核心能力
 經由謹慎選擇外包的產品，買方可以專注在自
己的核心能力，亦即那些可以將自己和競爭者
區分開來，且在顧客的眼中有好感的特殊能力、
技術和知識。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9-9
外包的利益

增加彈性
 更好回應顧客需求的能力。
 透過供應商的技術知識來加快產品的開發周期
的能力。
 取得新技術和創新的能力。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 10
外包的風險

競爭知識的喪失
 外包重要零組件給供應商可能提供機會給競爭者。外
包各種零組件的製造給不同的供應商，可能阻斷新的
情勢洞察力和創新力，以及通常需要跨功能團隊之解
決方案的發展。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 11
外包的風險

目標衝突
 供應商和買方通常有不同與互相衝突的目標。
 例如，買方外包各種零件製造的一個重要目標是增加彈
性。這意味著可隨著供給需求而調整生產率的能力。
 不幸的是，這個目標與供應商之想從買家獲得長期、穩
定的訂單的目標衝突。
 的確，這對於供應商是一個重要的議題，因為比起買方，
它們的邊際利益相對較小，因此會專注在減少成本而非
彈性。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 12
9.3 購買╱自製的決策架構

一家公司如何決定哪些零件該自行製造或外包？
顧問及供應鏈的專家通常會建議專注在核心能力，
但是公司要如何辨別何者是在核心內因此應該自
製，何者是在核心外因此應該外包呢？

外包的原因歸為兩大類
 產能的依賴
 知識的依賴
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 13
購買╱自製的決策架構

為了說明這兩個概念，Fine和Whitney以豐田的外
包策略為例。
 豐田具有引擎的設計和製造能力，其引擎是100%由豐
田內部製造完成。
 在傳動系統方面，豐田擁有知識以及設計所有零組件
的能力，但仰賴供應商產能來生產。豐田有70%的零
件都是外包的。
 汽車電子系統有是由豐田的供應商設計與生產。因此，
在這種情況下，豐田有產能的依賴與知識的依賴。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 14
購買╱自製的決策架構


Fine和Whitney觀察到「豐田似乎會依零件和子系
統的策略角色，來決定其外包方式。」
一個零件若是在策略上愈重要，其對知識與產能
的依賴則愈小。這表示說當考慮要外包內容時，
必須對產品結構更加了解。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 15
購買╱自製的決策架構

根據Ulrich和Swaminathan的研究來區分整體式
和模組式的產品。
 模組式的產品是由不同零件所組裝。個人電腦即為一
個模組式產品很好的例子。
 整體式產品是由功能緊密相關聯的零組件所組成。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 16
模組式產品





零組件互相獨立。
零組件可替換。
有標準的介面
一個零組件可以被更換或升級，而不會（或僅些
微）影響到其他零組件。
顧客的喜好決定產品的結構。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 17
整體式產品




整體式產品不是由一般的零組件所組成的。
整體式產品是由上而下方式所被設計出來的系統。
整體式產品是以系統表現，而不是以零組件的表
現來評量。
整體式產品的零組件可執行多種功能。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 18
自製╱購買決策架構
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 19
自製╱購買決策架構



這個架構考慮模組式和整體式產品，以及公司對
知識與產能的依賴。
對模組式產品，知識獲得是重要的，因此，是否
有自己的生產產能則不是那麼重要。
另一方面，如果公司沒有知識也沒有生產力，外
包可能是一項危險的策略，因供應商發展出的知
識可能會轉移至競爭對手的產品。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 20
自製╱購買決策架構



對整體性產品，獲取知識和產能是很重要的。
若公司可同時擁有知識和產能，則自行生產是合
適的。
另一方面，如果公司兩者皆無時，可能就是選擇
錯產業了。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 21
階層模型

顧客重要性


零組件時脈


工廠生產這項零組件會有競爭優勢嗎？
有能力的供應商


對於系統的其他零組件，這個零組件的技術更新速度有多快？
競爭地位


這個零組件對顧客有多重要？這個零組件對顧客經驗的影響是什
麼？這個組零件會影響顧客的選擇嗎？簡言之，是什麼價值將顧
客吸引至這個零組件？
存在多少有能力的供應商？
架構

此零組件在整體系統的架構中之模組性和整體性的程度為何？
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 22
階層模型

依據這些準則，決策可能會是外包、自行生產、
獲取產能、發展與供應商的策略夥伴關係，或幫
助供應商發展能力。

舉例：
 若這個零組件對顧客來說很重要（第一項準則）、時
脈很快（第二項準則），且公司有競爭優勢（第三項
準則），很明顯地，內部自行生產是合適的選擇，不
管有多少供應商（第四項準則）和零組件架構為何
（第五項準則）。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 23
9.4 採購策略




在以前，採購策略一直被認為是一項對組織沒什
麼附加價值的業務。
現在，採購已是一項競爭武器，也是相同產業中
成功且高獲利公司勝出的原因之一。
事實上，一個電子產業的調查研究顯示，表現最
好和最差的公司在獲利率約差19%，其中13%是
來自較低的商品成本。
在這個產業中，60%～70%的商品成本是來自購
買商品與服務。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 24
採購策略



採購策略的合適與否，則是與公司所採購的商品
類型、其中的不確定性以及風險程度有關。
例如，在汽車業，汽車電子系統的採購策略與傳
動系統的採購策略、或是工具機器設備的採購策
略不同。
所以，公司要如何發展有效的採購策略？一個成
功的採購功能需要哪些能力？有效的採購策略之
動力為何？還有，公司該如何確保持續的原料供
給且不因此而增加風險？
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 25
採購策略

Kraljic認為公司的供應策略應該根據兩個構面：
 利潤影響
 供應風險


根據Kraljic所提出的架構，供應風險是依可取得
性、供應商的數目、競爭需求、製造或購買的機
會，以及庫存的風險和替代機會等因素來評估。
另一方面，利潤影響是由購買量、總購買成本百
分比，或對產品品質和企業成長的影響等因素來
決定。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 26
Kraljic的供應矩陣
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 27
Kraljic的供應矩陣



這個矩陣的隱含意義是明確的。這四種不同類型
的產品各有其適合的採購策略。例如，長期合約
較適合瓶頸品項，以確保持續的零件供應。
現貨採購或允許員工在核准的（線上）目錄採購，
則較適合不重要的品項。
策略性品項必須是高層管理階層的重點。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 28
9.4.1 供應商地點

許多產業都在這30年改變其供應策略。
 1980年代，美國高科技公司專注其外包在美國內地。
 到1990年代，轉至新加坡和馬來西亞。
 最近則是臺灣和中國大陸。


在此挑戰即是發展一個能幫助公司，決定其合適
供應商之地點的架構。
直覺上來看，此策略應該根據其所購買的產品或
零組件、預測能力、對利潤的影響、技術、產品
時脈等來決定。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 29
功能性產品與創新性產品的特徵比較
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 30
你的產品適合何種供應鏈？
—功能性 vs. 創新性




功能性產品的供應鏈策略與創新性產品的供應鏈策
是十分不同的。
功能性產品有較長的產品時脈，可預測的需求和低
利益率。
適合功能性產品的供應鏈策略是推，即專注於效率、
降低成本和供應鏈規劃。
適合創新性產品的供應鏈策略是拉，因為它有較快
速的產品時脈、高利益率和不可預測的需求等特性。
在此專注的是反應力、最大化服務水準和滿足訂單。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 31
你的產品適合何種供應鏈？
—功能性 vs. 創新性


當一家公司，例如零售商，採購其功能性產品時，其重點
在於最小化總到岸成本(total landed cost)，亦即總購買
成本加上將貨物運至目的地的成本。
這個成本包含：






單位成本
運輸成本
存貨持有成本
處理成本
關稅與稅款
財務成本
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 32
你的產品適合何種供應鏈？
—功能性 vs. 創新性


另一方面，當採購創新性產品時，重視最小化總到岸成本
會是一個錯誤的決策。
由於其短暫的產品時脈、高利益率和高需求預測錯誤等因
素，其所該重視的應是在減少前置時間和供應的彈性上。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 33
產品類型與供應商地點的選擇



當零售商或配銷商在購買功能性產品時，至低成
本國家（如中國和臺灣）採購是可行的。
在採購創新性產品時，其重點在於供應商是否接
近市場（即產品販售的地點）近。
也可以利用空運來減少前置時間，在此情況的取
捨是在單位成本和運輸成本之間。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 34
Kraljic供應矩陣與Fisher架構

Fisher的架構強調需求面，而Kraljic則強調供給面。
因此，我們的架構考慮以下四個準則：
 零組件的預測準確度
 零組件的供應風險
 零組件的財務影響
 零組件的時脈
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 35
零組件的預測準確度

注意零組件的預測準確度和完成品的預測準確度並不完全
一樣。若相同的零組件用於多個完成品上，根據第2章的
風險共擔概念，則在零組件的預測準確度是較高的。

根據這些標準，其決策可能將採購策略著重在降低總到岸
成本、減少前置時間、或增加彈性。

若是零組件的預測準確度高、供應風險低、財務影響高且
時脈慢時，以成本為考量基礎的策略是合適的。這時，著
重在最小化總到岸成本是採購策略的主要目的。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 36
零組件的預測準確度

當零件的預測準確度低、財務風險高、時脈快時，著重在
減少前置時間的採購策略會較合適。

若供應風險也高，則採購策略該著重在雙重採購來源、彈
性，以及前置時間縮短。其中一個方法是應用第4章所提
到的組合契約方法，結合長期契約（藉由存貨來縮短前置
時間）、選擇權契約（彈性）和現貨市場（多個供貨來
源）。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 37
衡量零組件來源策略的質性方法
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 38
9.4 電子化採購




在90年代的中後期，企業對企業間的自動化被認為對供應
鏈績效有有重大的影響。當時，許多製造商迫切希望外包
其採購功能。
買方意識到迫使提供類似產品的供應商彼此競爭，可以大
大地減少採購成本。但為了達降低成本，買方必須擁有採
購流程方面的大量專業知識，而其中有許多人並不具備。
這樣的環境導致一些著重垂直產業、或是著重水平商業流
程、或是著重企業功能的獨立電子化市場出現。
這些電子市場承諾可以降低採購商和供應商的市場搜尋成
本以及採購成本，並採無紙交易。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 39
電子化採購對於買方的價值

許多新興電子化市場提供的買方價值包括：





擔任買方和供應商間的媒介 。
找出省錢的機會。
增加參與投標的供應商數目。
辨別、合格化，以及支持供應商。
進行投標活動。

在1996～1999年間，公司著重於降低採購成本。

的確，視其產業為何，電子化市場可降低採購成本的百分
比可從幾個百分比到40%，整體平均約為15%。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 40
電子化採購

網路投標的適用時機
 當買方著重在現貨市場、或是槓桿類零組件，以及與
供應商的長期夥伴關係不是那麼重要的情況下，這樣
的企業模型是合適的。
 如果長期的夥伴關係是重要的，根據網路投標來選擇
供應商則是非常有風險的。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 41
電子化採購對於買方的價值

電子化市場可讓較小的供應商拓展業務範圍，接觸那些先
前無法接觸的買方。

尤其是在分散的產業，電子化市場讓供應商接觸現貨市場，
現貨市場的買方通常不是在尋求長期的夥伴關係，而是具
有可接受品質的好價格。

同樣重要的是，電子化市場讓供應商降低行銷與銷售成本，
進而增加它們在價格競爭上的能力。

電子化市場能讓供應商更佳利用其可用產能與存貨。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 42
電子化市場

電子化市場本身如何產生收益呢？
 向採購商、供應商或兩者收取交易費用。
 採購商所付成交價的某一百分比，在1%～5%之間。

此費用對市場創造者是很大的挑戰，因為：
 買方會拒絕在成交價格上多付交易費用，因為其主要
目的是降低採購價格。
 營收模式需要具有足夠的彈性，以便交易費用由較欲
確保交易的一方支付。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 43
電子化市場


低進入門檻造成一個參與者眾多的分散型產業。例如，光
是在化學產業，就約有30個電子化市場。低利潤造成這個
產業的重整。
某些些電子化市場已開始使用兩種收費機制，包括授權費
用和會員費用 。


授權費用：軟體廠商授權其軟體給公司，讓公司可透過自動化進入
交易市場。
會員費用：電子市場會根據參與公司規模（例如，公司有多少員工
使用此系統、採購的訂單數）來收取會員費。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 44
電子化市場



許多電子化市場已經完全修改其價值主張。
最初，其價值主張著重尋找買家與賣家，以及降低
購買成本。
在近幾年，隨著四種市場型態的出現，電子化市場
提供的服務更為多元：
 加值獨立（公開）電子化市場
 私有電子化市場
 聯盟基礎的電子化市場
 內容基礎的電子化市場
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 45
加值獨立（公開）電子化市場

獨立的電子化市場已提供一些額外的服務（如存
貨管理、供應鏈規劃和財務服務）來擴展其價值
主張。
 例子：Pefa.com服務歐洲新鮮漁貨市場，提供買方參加
「很多新鮮漁的拍賣會的機會」。在此例，對買方的利
益有：


提供歐洲漁港漁貨價格的透明度。
提供產品品質的資訊。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 46
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 47
私有電子化市場


最近幾年，許多公司建立自己的私有電子化市場
進行逆向拍賣，以及線上供應商的協商。
在逆向拍賣，供應商投標，而買方通常根據成本
選擇得標者。
 例1：在超過70個國家設立1萬6,000家分店的潛艇堡連
鎖餐廳有其私有電子化市場，分店可從超過100家的供
應商訂購商品。
 例2：摩托羅拉使用供應商協商軟體，可讓公司進行投
標、協商，以及選擇有效率的採購策略。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 48
聯盟基礎的電子化市場


這種電子化市場和獨立（公開）市場非常相似，不同的是
它們是由同一產業的公司所組成。如汽車產業的Covisint、
電子業的Converge 和E2Open。
目標



集合整合活動和運用聯盟公司的購買力。
提供供應商一個可支持所有聯盟的買方，以及讓供應商可以降低
成本與更有效率的系統。
過去幾年，某些聯盟決定退出競標市場，轉而專注於可促
使交易夥伴協同合作，以及提供買方和供應商可在安全環
境下交易的技術。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 49
聯盟基礎電子化市場實例



Convisint 是在2000年初由底特律三大汽車製造商建立。後
來雷諾、日產、三菱、標緻也加入這個市場。
福斯為了專注於自己的供應商和流程，選擇自建私有電子化
市場(VW groupsupply.com)，特過此市場提供給供應商及時
的生產規劃資訊。
在這兩個案例中，電子化市場不僅降低購買成本，更促進了
供應鏈流程與效率。例如，皆整合了設計活動，所以如果某
一位汽車工程師更改了一個零組件設計，相關的供應商就必
須參與這個流程，進而能夠快速地對改變做出回應、減少循
環時間，以及有效率的降低成本。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009
9 - 50
內容基礎的電子化市場



這包含兩種市場，第一種專注於維護、修復和操作(MRO)
商品，而第二種專注於產業的特殊產品。
如同其名，此電子化市場所注重的是整合許多產業供應商
的目錄內容。
為了達到規模和增加效率，內容基礎的電子化市場整合供
應商目錄，以及提供可以快速搜尋和比較供應商商品的工
具。
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009