Transcript Predavanja - Fakultet za menadžment Herceg Novi

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Nova konkurencija, nove
tehnologije i novi stil
života zahtevaju sasvim
novi menadžment
John A. Young
POJAM “STRATEGIJSKI MENADŽMENT”

MENADŽMENT- (engl. management) – upravljanje, rukovođenje





Poseban sloj zaposlenih u organizaciji (uprava, rukovodioci)
U tehničkim naukama: navođenje sistema iz početnog u željeno stanje uz
održanje (ili povećanje) nivoa njegove organizovanosti
Uopšteno: proces navođenja prema zadatom cilju (crkva, država, luna park,
preduzeće, starački dom itd.)
U fokusu strategijskog menadžmenta – menadžment preduzeća tj. poslovni
menadžment (engl. business management)
STRATEGIJA - ključna odluka u preduzeću koja
predstavlja okvir za planiranje i sprovođenje aktivnosti
za ostvarenje ciljeva

SM – proces navođenja prema zadatim ciljevima
posredstvom strategije

Način na koji se ostvaruje konkurentska prednost
(cilj posmatrano iz tržišne perspektive)
BIZNIS MODEL PREDUZEĆA







KONKURENTSKA PREDNOST: najveća ostvarena prodaja na izabranom tržištu
(segmentu), tj. najveće tržišno učešće. 2 mehanizma: cene i diferenciranje
proizvoda/usluge
FINANSIJSKI CILJ: konvencionalni – maksimizacija profita, savremeni –
maksimizacija vrednosti za vlasnike
Strategijski menadžment pretpostavlja postojanje velikog broja interesnih
grupa čije se delovanje i ciljevi moraju respektovati.
INTERESNE GRUPE (engl. stakeholders): sve grupe pojedinaca i/ili institucija
koje imaju direktan ili indirektan interes u pogledu rezultata preduzeća
Najvažnija interesna grupa su VLASNICI (interes: prinos na uloženi kapital).
Druge interesne grupe: KREDITORI (kamata), ZAPOSLENI (plata), DRŽAVA
(porez), DOBAVLJAČI (redovno plaćene isporuke), KUPCI (dobar proizvod),
MENADŽMENT (plate i bonusi) itd.
Dobar menadžment treba da doprinese balansiranom ostvarenju ciljeva svih
interesnih grupa
BIZNIS MODEL PREDUZEĆA

MISIJA: opšti, bezvremenski cilj postojanja organizacije







VIZIJA: konkretizacija misije, mada se u praksi miješaju


Za preduzeće – razlog zašto se preduzeće osniva i postoji
Najčešće se izražavaju opisno; nekada su preterano ambiciozne
“going concern” princip (vječita sukcesija)
AT&T – “omogućiti telefonski priključak svakom Amerikancu”
Sony Ericsson – “naša misija je da postavimo Sony Ericsson kao
najatraktivniju i najinovativniju mobilnu industriju”
Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za
slatko u svakoj porodici”
Honda (1990) – “šest Hondi u svakoj garaži”
Iz misije i vizije se izvode drugi ciljevi
PARADIGMA PREDUZEĆA: Ciljevi preduzeća
Prisnost sa kupcima
Prosperitet
Uspjeh
Preživljavanje
Tehnološka
perfekcija
Proizvodno
liderstvo
PARADIGMA PREDUZEĆA: Pojam





Paradigma: (grč. paradeigma) obrazac za ugled, uzor, model
mijenjanja
U psihologiji: mentalni model ili skup pretpostavki koje objašnjavaju
određeno ponašanje (percepciju i akciju)
U menadžmentu: model ponašanja koji objašnjava kako preduzeće
ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike
i dr.)
Elementi paradigme preduzeća:
1.
Inovacija
2.
Okruženje
3.
Strategija
Suština paradigme preduzeća: uvesti inovaciju na način da efekat
prevaziđe ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/ usluge
vodi stvaranju vrednosti) respektujući faktore okruženja
PARADIGMA PREDUZEĆA: Životni ciklus preduzeća
Logistička kriva pokazuje kretanje
kontrolabilnosti
Stabilnost
Top-forma
Aristokratija
Prerano
starenje
Adolescencija
Osnivačeva ili
porodična zamka
Go-go
Smrtnost
novorođenčeta
Novorođenče
Udvaranje
Nezadovoljan
preduzetnik
Flert
Rast
Starenje
KONTROLABILNOST: sposobnost preduzeća da predviđa i kontroliše događaje
tokom života (šanse i pretnje iz neposrednog i opšteg okruženja npr.)
MENADŽMENT PREDUZEĆA
SUŠTINA MENADŽMENTA:




Povećati vitalnost preduzeća (preduzetnu moć)
Spriječiti preranu smrt
Proaktivan pristup (anticipiranje budućnosti kako bi
se na nju pripremili u sadašnjosti) i dobra
organizacija
U kontekstu ŽCP - održati preduzeće u tački
maksimalnih mogućnosti (“cvijet života”)
MENADŽMENT PREDUZEĆA:
Maksimiranje vrijednosti kao ultimativni cilj
Vrijednost
preduzeća
Psihološki
faktori
Ekonomsko
očekivanje
Prethodna
istorija
Rast
Prodaja
Prinos
Predstava
Menadžment
Popularnost
• Cilj menadžmenta: ostvarivanje ciljeva preduzeća uz balansirano
zadovoljenje interesa svih važnih interesnih grupa
• Vlasnici su najvažnija interesna grupa. 1’Bez njihovih sredstava
preduzeće ne bi bilo osnovano; 2’ Oni podnose najveći rizik
• Posljedično, ultimativni cilj modernog menadžmenta je stvaranje
vrijednosti za vlasnike ili maksimizacija vrednosti preduzeća
MENADŽMENT PREDUZEĆA:
Tri suprotna mišljenja u pogledu ultimativnog
cilja menadžmenta



Mišljenje skeptika tržišta kapitala (potcijenjene ili
precijenjene vrijednosti akcija)
Mišljenje koje primarnu ulogu daje strategiji
(proizvodno-tržišnim ciljevima): rast tržišnog
učešća, minimiziranje troškova, maksimizacija
interesa kupaca itd.
Mišljenje po kome je balansiranje interesa različitih
interesnih grupa cilj menadžmenta (polazi od
pretpostavke konfliktnih interesa)
POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA





Ravnoteža izmedju ciljnih zahtjeva okruženja i
vlastitog identiteta preduzeća,
Aktivnosti top – menadžmenta u procesu formulisanja
strategije organizacije najčešće se označavaju kao
strategijski menadžment,
To je razgovor organizacije sa okruženjem,
Strategijski menadžment spada u nadležnost
najvišeg rukovodstva (top menadžment, odbor
direktora, odjel za strategijski menadžment),
Razumljivo da se ove aktivnosti proglašavaju
najvažnijim dijelom procesa menadžmenta u
organizaciji – razgovor organizacije sa okruženjem.
POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1.
2.
3.
U procesu strategijskog menadžmenta
potrebno je naći odgovor na čitav set
fundamentalno važnih pitanja:
Kakva smo organizacija sada i kakva želimo
da budemo?
Čime se organizacija bavi i čime želi da se
bavi?
Koje aktivnosti preduzeti da bi se zauzela
željena strateška pozicija.
POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
 Ovom prilikom moramo istaći i određena ograničenja
strategijskog menadžmenta u njegovoj najširoj primjeni:
1.
Koncept strategijskog menadžmenta je holistički. Ide se od
opšteg ka pojedinačnom. Strategijski menadžment obezbjeđuje
cjelinu poduhvata, međutim minimizira teškoće u fazi
implementacije, što ga čini strogim i tvrdim sistemom. Ne
uključuje ljude na nižim nivoima, pa postoji opasnost
nerazumijevanja akcije i demotivisanosti. Takođe zbog
holističkog pristupa postoji opasnost nerealnog planiranja,
2.
Model je više analitičan a manje proceduralan. Opisuje logičke
ili analitičke korake koje moraju da preduzmu menadžerske
strukture. Kao model opšteg tipa ima teškoću prilikom izbora
najpovoljnije strateške akcije,
3.
Koncept je neopolitički, odnosno njime se izbjegavaju svi
subjektivizmi i intuitivne odluke. Međutim to nije moguće izbjeći
u realnom životu.
POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA
STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
 Samo stanovište o strategijskom menadžmentu kao
procesu ima određene implikacije:
1.
Prvo, promjena u jednoj komponenti utiče na
nekoliko ili sve ostale komponente,
2.
Drugo, svaka komponenta procesa strategijskog
menadžmenta zahtjeva istu pažnju kad god se
planska aktivnost neposredno odvija,
3.
Treće, potrebno je uvažavanje feedback iz eksterne
sredine,
4.
Četvrto, implikacija strategijskog menadžmenta kao
procesa je potreba da se organizacija posmatra kao
dinamički sistem.
KORACI STRATEGIJSKOG
MENADŽMENTA
KORACI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA




Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve
sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i
eksternih faktora sredine organizacije,
(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije,
misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u
procesu strategijskog menadžmenta,
Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo
generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak
takvog procesa,
Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život
organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog
takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je,
kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno
podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene
sredine,
STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA
ORGANIZACIJE
 Strategijski položaj organizacije bilo da se radi o
profitnim ili neprofitnim, odnosi se na sljedeće
osobine:
1.
Kompozicija organizacijskih aktivnosti u okvirima
proizvodnih linija i tržišta na kojima djeluju,
2.
Tehnologija na kojoj se zasnivaju te aktivnosti,
3.
Način na koji se organizacija strukturira i kontroliše,
4.
Preovladavajuće zajedničko ponašanje ili kultura
ljudi u organizaciji.
STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA
ORGANIZACIJE
 Poziciju organizacije možemo opisati u okvirima
aspekata, kao što su :
1.
Tržišni udio u nekom posebnom segmentu,
2.
Imidž potrošača odnosno korisnika usluge,
3.
Sposobnost u odnosu na konkurente,
4.
Relativna važnost za dobavljače, odnosno korisnika
usluge.
 Pozicija je, prema tome, slika načina kako se
organizacija odnosi prema ljudima koji čine njenu
okolinu. Pozicija je ono što vidite kada stanete pred
organizacijsku granicu i pogledate van. Položaj i
pozicija organizacije rezultat su strategije.
STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA
ORGANIZACIJE
 Strategija je veoma ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koju
menadžeri igraju svaki dan. To je igra koju skupina menadžera
igra s drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj
organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje,
 Strategija je na mnoge načine igra tipa, Alisa u zemlji čuda, jer
je često veoma teško ustanoviti što igrači rade i zašto to rade.
Najmanji su igrači pojedinačni menadžeri, samačko kućanstvo ili
poslovni poduhvati kojima upravlja jedna osoba. Najveći su
igrači moćni timovi vrhovnog menadžmenta u velikim
korporacijama i vladinim organizacijama.
 Sportske organizacije, bolnice, univerziteti, obrazovne institucije
su u situaciji kada moraju igrati jedni protiv drugih kako bi došli
do fondova,odnosno naklonosti sponzora koji ih održavaju u
životu. To je takođe bizarna igra u kojoj sportske organizacije,
svaka ponaosob, teži boljem strateškom položaju i poziciji.
STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA
ORGANIZACIJE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Uzrozi kriza i poslovnih neuspjeha:
Kriza indetiteta,
Neuspjesi u predviđanju,
Robovanje tradiciji ,
Zapostavljanje kupca – Korisnika usluge,
Promjenama u haos,
Konflikt uloga.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment





Strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice
(Strategic business unit - SBU) na optimalan način,
Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv
bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno
učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od
devet blokova ili "poslovne mreže" ,
Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja
uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda
ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio
matrici,
Aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne
jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju
na optimalan način.
Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su "gladne" za
gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele
i obezbeđuju gotovinu.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment



Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir
profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija
(SBU),
Potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka
strategijskog menadžmenta da kreira i održi
dugoročne profitne potencijale organizacije,
General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio
menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka,
interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u
strategijske poslovne jedinice (SBU):
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment




Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu "poslovnu misiju" ili
jedinstven "rasion d'tre".
Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili
proizvodnoj liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i
proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo
isto važi i za usluge).
Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na
spoljnom tržištu, a ne deo čija bi primarna misija bila da
snabdeva druge delove korporacije.
Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni
integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da
odredi svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije,
organizacionu stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od
drugih SBU.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment




Strategijska pozicija posla određuje se prema dva
obeležja:
relativnog tržišnog učešća (tržišno učešće proizvoda
određenog proizvođača u odnosu na najvećeg
„vodećeg” konkurenta), i
stope rasta tržišta (predstavlja izraz ekstremne
atraktivnosti tržišta za posao preduzeća).
Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i
rentabilnosti organizacije zavisi od znanja,
sposobnosti i veštine top menadžmenta da na
optimalan način kombinuje portfolio poslova sa
različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim
tržišnim učešćem.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment
 "Krave muzare" (Cash Cows). Proizvodi (poslovi)


sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim
(neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su
"krave muzare" ili "zreli" proizvodi (poslovi),
"Zvezde" (Stars). Proizvodi (poslovi) koji se
karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim
učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja
organizacije i označavaju se kao "vodeći", "tržišni
lideri", "zvezde" (Stars).
Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži
tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta
tržišta, od proizvoda (poslova) "zvezda" postaće
"krave muzare".
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment


"Znaci pitanja" (question marks). Proizvodi
(poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem
na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u
gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci
pitanja", "problematična deca", "podmladak",
"dileme", ili "divlje mačke" ,
"Psi " (dogs). Ovi proizvodi (poslovi) imaju
karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope
rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno
učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira.
Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini
"problematični proizvodi", "staro gvožđe",
"pepeljuge",
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta – Portfolio menadžment



Upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj
meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao
optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na
tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti,
Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja
čini osnovu portfolio analize, moguće je doći do
sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU,
Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka
koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za
različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi
portfolio matrice.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA
 SWOT analiza predstavlja akronim engleskih riječi:

S – snage (strengths) - odnosi se na resurse
poduzeća, koji se mogu iskoristiti kao osnova za
razvijanje konkurentske prednosti. Razmišljajte o
snagama sa vašeg stajališta, ali i sa stajališta vaših
partnera, konkurenata i svih drugih s kojima radite.

W – slabosti (weaknesses) – nedostatak određenih
resursa (snaga) može se promatrati kao slabost.
Opet, ne zaboravite na slabosti gledati i sa strane
drugih – rade li vaši konkurenti bolje od vas? Zašto?
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA




O – prilike (opportunities) – analiza eksterne okoline poduzeća
može ukazati na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje
profita poduzeća.
T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu
predstavljati i prijetnje za rast i razvoj poduzeća, te njegov
opstanak na tržištu.
Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu
poduzeća, dok analiza prilika (O) i prijetnji (T) eksternu
analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj poduzeće djeluje.
Radeći SWOT analizu poduzeća treba stalno imati na umu kako
se (i da li se) određene slabosti poduzeća ili prijetnje iz okoline
mogu pretvoriti u snage ili prilike, koje poduzeće može iskoristiti
za postizanje konkurentske prednosti na tržištu,
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sljedeća tablica nam može pomoći pri definisanju
snaga i slabosti, prilika i prijetnji:
S – snage:
Što radite dobro?
Koje prednosti imate u odnosu na konkurenciju?
Imate li pristup nekim važnim resursima?
Jeste li vlasnik prestižne tehnologije?
Jeste li vlasnik nekog patenta?
Posjedujete li određeni image?
Imate li troškovne prednosti nad ostalima?
Imate li dobre odnose s kupcima?
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
W – slabosti
Što možete popraviti?
Što radite loše?
Imate li loš image, lošu reputaciju među kupcima?
Imate li visoke troškove?
Nedostaju li vam ključne kompetencije?
Nedostaju li vam marketinške vještine?
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
O – prilike
Postoji li nezadovoljena tržišna potreba?
Možete li ući na nova tržišta ili nove tržišne
segmente?
Očekuje li se dolazak novih tehnologija?
Očekuju li se neke zakonske promjene ili slabljenje
nekih trgovačkih barijera?
Je li moguća diferencijacija proizvoda?
Je li moguća vertikalna integracija?
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
T – prijetnje
Što radi konkurencija?
Je li vjerojatan ulazak novih konkurenata?
Povećava li se prodaja supstitutivnih proizvoda,
Mijenjaju li se neke zakonske regulative (na vašu
štetu),
Raste li pregovaračka moć potrošača/dobavljača,
Mijenjaju li se potrebe i ukusi potrošača?
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
I još neki savjeti za uspješno provođenje SWOT
analize:
Budite realistični oko definiranja vaših snaga i
slabosti,
Analiza treba razgraničiti između onoga gdje je vaše
preduzeće danas i gdje ono mora biti u budućnosti,
Budite jasni i specifični. Izbjegavajte nejasna i
nedovoljno definirana područja,
Nastojte da vaša SWOT analiza bude kratka i
jednostavna - izbjegavajte kompleksnost i
preanaliziranost,
Imajte na umu da je SWOT analiza ipak subjektivna.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - SWOT ANALIZA



Upoređujući GM SWOT analizu 1979. sa 1992.
godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM
postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih
slabosti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija,
recesija).
Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno
radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u
odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku)
konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad
prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM.
Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)




Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno tehniku
strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i
razvoja preduzeća,
Suština je da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje
mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za
popunjavanje jaza,
To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina)
projektuju ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i
ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi
preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu
na dosadašnje ostvarene rezultate.
Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora
profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće
upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom
korišćenja tehnike analize jaza
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Na osnovu slike 1 vidljivi su logični koraci analize jaza:
Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora
sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine
preduzeća?
Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo
dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači
određivanje ekstrapoliranih ciljeva.
Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju
eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih
ciljeva.
Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno
između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.
Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.
Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka
na ispunjenju jaza.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gdje brojevi znače:
5 – planirana prodaja
4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima
(za sada nepoznatim)
3-4 – jaz prodaje, da se popuni "postojećim" novim
proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište)
2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga
1 – dosadašnja prodaja
2 – verovatna prodaja starih proizvoda
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)



Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se
može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se
poboljšalo poslovanje, a koji deo jaza se mora
popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama,
Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno
definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja
strategije,
Igor Ansoff, koga mnogi smatraju rodonačelnikom
savremenog strategijskog menadžmenta, već
sredinom šezdesetih godina XX veka analizu jaza
posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i
diverzifikacioni (portfolio) jaz,
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

1.
2.
3.
Konkurentski jaz predstavlja gep između linije
ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije
koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala
preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:
Strategijom tržišne penetracije tj. povećanjem
tržišnog učešća postojećeg proizvoda na
postojećem tržištu;
Strategijom razvoja tržišta, tj. širenjem postojećeg
proizvoda na nova tržišta;
Strategijom razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih
proizvoda na postojećem tržištu.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)



Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku
između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija
top menadžmenta datih u projektovanim globalnim
ciljevima (prodaja, profit, i sl.).
Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje
nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća
i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se
firma baviti.
Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za
popunu diverzifikacionog jaza.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)



Analiza jaza može se uspešno koristiti u procesu
pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova,
Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera
koji imaju aktivan odnos prema istraživanju
budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno prilagode,
suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati
da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za
predviđanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća i
izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog
karaktera
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program





PIMS programom se nastoje savladati neke od mana izloženih
modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se
napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspješnije
strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim
strategijskim poslovnim jedinicama (SBU),
Suština se ogleda u rangiranju prioriteta za investiranje tj.
identifikovanje determinanti profitabilnosti,
Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadžmenta),
PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje
omogućuju odgovore na sledeća pitanja : Šta je "normalan" ROI
(return on investment – prinos na investicije), cash flow (tok
gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao?
Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI,
cash flow, itd., za različite vrste poslova?
Kakvi će biti efekti promjena strategije na pojedinačne poslove?
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program

PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je
razvijena do danas. Ona sadrži podatke prikupljene za više od
3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbjeđeni od
preko 250 kompanija , članova PIMS-a,
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
PIMS program je u početku bio orijentisan na istraživanja uticaja
tržišnih strategija na profit, da bi se njegov domen vremenom
proširio na sve relevantne faktore koji utiču na uspjeh
poslovanja,

Lista podataka koji se unose za svaku SBU:

Karakteristike poslovnog okruženja
- Dugoročna stopa tržišnog rasta
- Kratkoročna stopa tržišnog rasta
- Raspoloživost i usluge distributera
- Stopa inflacije - računata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena
- Stopa inflacije - računata sa stanovišta troškova
- Broj i veličina posrednih kupaca
- Broj i veličina krajnjih korisnika
- Frekvencije i veličine kupovine

Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
Konkurentska pozicija posla
- Učešće na tržištu koje se opslužuje
- Učešće u odnosu na najveće konkurente
- Kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente
- Cijene u odnosu na konkurente
- Nagrađivanje u odnosu na konkurente
- Marketing napori u odnosu na konkurente
- Stopa uvođenja novih proizvoda

Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
Struktura proizvodnog procesa
- Kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.),
- Stepen vertikalne integracije,
- Iskorišćenje kapaciteta,
- Produktivnost osnovnih sredstava,
- Produktivnost ljudskog rada,
- Nivo zaliha,

Diskreciona alokacija budžeta
- Budžet za razvoj i istraživanje,
- Budžet za propagandu i promociju,
- Izdaci za prodajno osoblje,

Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
Strategijski potezi
- Način promjene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati,

Rezultati
- Profitabilnost (ROI),
- Gotovinski tok (cash flow),
- Rast.
 Navedena lista podataka doživljava vremenom promjene,
modifikacije i proširenje, u skladu sa naporima da se stvori što
potpuniji program koji će uključiti sve relevantne faktore koji djeluju
na uspjeh poslovanja preduzeća, a prije svega na pokazatelje ROI
i cash flow.

Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su:
a) izveštaj o početnim (novim) start-up poslovima,
b) izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća (Business in
Profit Trouble), i
c) izveštaj o bazičnim principima poslovne strategije (Basic
Principles od Business Strategy).

Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju četiri
glavna izveštaja:
a) "Par" izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je
normalna (ili "par" standardna) za svaki pojedinačni konkretan
posao, uz poznate karakteristike poslovne sredine posla,
njegovu konkurentsku poziciju, strukturu proizvodnog procesa i
dr.

Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program
b) Izveštaji o analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI,
cash flow, itd., ukoliko bi se preduzele određene strategijske
promene.
c) Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju
strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata
poslovanja. Optimalna kombinacija strategijskih poteza može se
odrediti sa stanovišta različitih mera ostvarenja profita.
d) Izveštaji "pogledaj-slične" (Report on "Look-Alikes" ili skraćeno
ROLA) obuhvata poslove koje su u strategijskim zahvatima
slični sa postojećim poslovima. Cilj ovog izveštaja je da se
pomogne novim poslovima, kroz korišćenje sličnih već
postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na ostvarenju
ciljeva. PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno
poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za
strategijsko planiranje i simulaciju.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program



Cilj izvještaja je da se pomogne novim poslovima, kroz
korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih
strategija, na ostvarenju ciljeva. Naravno, PIMS program
obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su
kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje
i simulaciju,
Rezultati istraživanja objavljuju se u Institutu i daju se u vidu
izvještaja članicama, sa ciljem da se poboljša kvalitet
strategijskog planiranja i upravljanja,
Članovi mogu da računaju na pomoć stručnjaka Instituta u
primjeni koncepcija i tehnika na vlastite probleme. Osnovna
obaveza članova je da redovno daju PIMS banci podataka
tražene podatke i da plaćaju ugovorenu članarinu.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program

Patrick B. McNamee piše o devet glavnih strategijskih uticaja na
profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva
determinišu uspehe ili slabosti nekog posla:
a)Investiciona intenzivnost,
b) Produktivnost,
c) Tržišna pozicija,
d) Rast uslužnog tržišta,
e) Kvalitet proizvoda i/ili usluga,
f) Inoviranje/diferenciranje,
g) Vertikalna integracija,
h) Porast troškova,
i) Tekući strategijski napori.
Koncepti, metode i tehnike strategijskog
menadžmenta - PIMS program

a)
b)
c)
d)
Osnovna ograničenja i primjedbe na PIMS program:
Mnogi menadžeri smatraju da je stvarnost previše složena da bi
se mogla prikazati modelima;
Kvantitativni metodi, a među njima i PIMS, naći će svoje mesto
u menadžment procesu, ali samo kao pomoćno sredstvo
intuitivnim metodima menadžmenta . Zapravo treba tražiti
ravnotežu između racionalne analize i intuitivnog razmišljanja;
Da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima, u
"dobu diskontinuiteta", kada je sredina u kojoj se obavlja biznis
turbulentna i previše složena. Da bi PIMS program, odnosno
njegova baza podataka bila validna, potrebno ju je stalno
osavremenjivati i permanentno unositi nove podatke, kako bi se
ovaj nedostatak koliko-toliko uspeo smanjiti;
Rastuća globalizacija poslovanja zahteva da se intenzivira
istraživanje razlika determinanti profitabilnosti različitih
geografskih regiona sveta (Japan,zemlje Južnog Pacifika,Kina).
ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora
neophodno je poznavati strukturu sredine organizacije i izvršiti njeno
raščlanjavanje prema različitim kriterijumima:
a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko,
ekološko i sl.,
b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),
c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i
liberalno,
d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno
raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno,
ireverzibilno i sl.
 U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o
internoj i eksternoj analizi faktora sredine. Nama se ipak čini
najpogodnijim za analizu i predviđanje faktora sredine organizacije,
raščlanjavanje sredine organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu
(posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i
internu sredinu.

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

1.
2.
3.



Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se
koristiti sledeći pristupi:
pristup "od vrha na dole" ili "metod lijevka" koji u predviđanju polazi od
opšteg ka specifičnom (top-down approach),
pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog
ka opštem ("bottom-up approach), i
kombinacija ova dva pristupa.
Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne
privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane
identifikovale pozicije konkretne organizacije.
Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i
dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtijevaju širi prostorni i duži
vremenski period.
Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe
proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu.
ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE



Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u
kojem bi se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije
dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih
faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora
organizacije,
Opšta (dalja) sredina organizacije karakteristična je za krupne
nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti
poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim,
društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr.
komponentama te sredine,
Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne sredine na
organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina
predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju
misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine
su potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i
međunarodna komponenta.
ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE


Interna sredina - Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata
analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine
organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni
portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem,
i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u
odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz
njegovog okruženja,
Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala)
organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga,
odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih
organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u
odnosu na konkurenciju.
ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

1.
2.
3.


U procesu strateškog menadžmenta potrebno je naći odgovor
na čitav set fundamentalno važnih pitanja:
Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da budemo?
Čime se organizacija bavi sada i čime želi da se bavi?
Koje aktivnost treba preduzeti da bi se dostigla željena
strateška pozicija?
. I.Ansof je dao svoju definiciju: "Strateško pitanje je određeni
interni ili eksterni razvoj koji će vjerovatno uticati na sposobnost
organizacije da ostvari svoje ciljeve".
King smatra da su strateška pitanja u stvari "uslovi i pritisak" na
organizaciju koji uključuju:
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
1.
2.
3.
Moguće ishode koji su bitni zbog mogućeg
vjerovatno velikog uticaja na opšte poslovanje
organizacije i njene rezultate,
Kontraverze, da li je moguće da recimo ljudi mogu
imati tako različite stavove o uticaju pitanja,
Strateške konsekvence, tj. da različiti mogući ishodi
koje pokreće pitanje mogu da vuku na različite
strategije kojim se one mogu razriješiti.
"Strateško pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili
eksterni koji će imati značajan efekat na
funkcionisanje organizacije i njene buduće
rezultate".
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

1.
2.
3.
4.
5.
Smatrajući da svaki sektor ima svoja pitanja i probleme koja
treba da rješava, ovdje ukazujemo da su npr. strateška pitanja
organizacija funkcija:
Trenda rastućih budžetskih deficita, koji umanjuje
postojeće raspoložive fondove za sve svrhe, treba
računati na manje iznose sredstava,
Državna svojina koja umanjuje efikasnost poslovanja,
tj. rukovodioci nijesu dovoljno zainteresovani,
Mnogo veći uticaj države na poslovnu politiku,
Stope rasta privrede, stope inflacije i nezaposlenosti,
kamatne stope, promjene u zaradama i dohocima koje
mogu da prouzrokuju neku neobičnu promjenu ili da
stvore poseban uticaj na uslove u sektoru i smjerove
razvoja sektora,
Trend ka samofinansiranju.
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA





Svrha upravljanja je da se spriječe strateška iznenađenja i
reaguje na opasnosti i mogućnosti u internom i eksternom
okruženju,
Koncept upravljanja ima za svrhu da minimizira troškove
iznenađenja,
Bazična svrha upravljanja strateškim pitanjima je promjena
sadašnjeg stanja organizacije, da odgovara skici željene
budućnosti, prije nego stvaranje koncepta budućnosti na
osnovu projekcije sadašnje situacije,
Kasniti u reagovanju vodi produbljavanju krize, iznuđenim
potezima, brzopletim rješenjima i povećanim troškovima
iznenađenja.
U tom smislu, pomenuta brzina reagovanja se obezbjeđuje
kroz: Ulaganje u informacije (spreman je onaj ko je na vrijeme
obavješten) i Ulaganje u rezerve.
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

1.
2.
3.
4.
Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i
eksterni) i okvir aktivnosti (koji može biti pasivan i aktivan)
dobijamo četiri moguće formule upravljanja strateškim
pitanjima:
Kolektor,
Antena,
Aktivator,
Intervent.
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA




Kolektor je sistem stvoren da identifikuje interna
strateška pitanja i ne pretpostavlja aktivnost učesnika
na njihovom rješavanju.
Antena sistem ima takođe pasivnu ulogu , ali je
orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj
sredini. To su pasivni sistemi upravljanja strateškim
pitanjima. Aktivni sistemi upravljanja strateškim
pitanjima su stvoreni ne samo da indentifikuju već i
reaguju na strateška pitanja.
Oni koji su stvoreni da prate i bave se internim
pitanjima zovu se aktivatori.
Oni koji obavljaju aktivnu ulogu sa pitanjima u
eksternoj sredini zovu se interventi.
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA
Da bi organizacije uspjele u takvom konceptu, upravljanje
strateškim pitanjima mora biti:
1.
Planiran proces,
2.
Obuhvatati cijelu organizaciju,
3.
Rukovođenje od vrha,
4.
U fokusu efektivnost.
 Samo se gore pomenutom formom (intervent) organizacije
približavaju onome što je Ansof definisao kao nov i savremen
koncept u razvoju savremenog menadžmenta.
 Formom intervent, organizacije bilo koje vrste automatski
posjeduju stratešku svjesnost, odnosno svojevrsno
razumijevanje stanja stvari da bi se odabrali logični načini
reagovanja sa vjerovatnoćom uspješnih ishoda preduzetih
akcija.

USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE



Svaka organizacija, bez obzira na oblik vlasništva, ima efikasnu
ili neefikasnu organizacionu strukturu, ali uvijek ima "neku"
organizacionu strukturu,
U novije vrijeme povećava se broj pristalica koji s pravom,
nesposobnost organizacija da se efikasno i efektivno
prilagođavaju promjenama u sredini u kojoj obavljaju svoju
poslovnu aktivnost nazivaju krizom organizacione strukture,
Ljudi stvaraju organizacije da bi ostvarili neke ciljeve koje kao
pojedinci nisu u stanju da ostvare. U tom smislu, ključni
elementi svake organizacije su svrha ili cilj koji želi da se ostvari,
ljudi i struktura koja odgovara prirodi zadatka koje organizacija
namjerava da obavlja.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Naravno, ciljevi u organizaciji su brojni. Takođe su
mnogostruke misije i organizacije kao i njeni opšti i glavni
ciljevi. Za fakultet, na primjer, nije dovoljno reći da mu je misija
obrazovanje i istraživanje. Bilo bi mnogo tačnije navesti ukupne
ciljeve fakulteta:
Privući vrlo osposobljene studente,
Ponuditi temeljno obrazovanje u humanističkim i prirodnim
oblastima kao i u određenim stručnim područjima,
Dodjeljivati doktorski stepen kvalifikovanim kandidatima,
Privući visoko cijenjene profesore,
Otkrivati i organizovati novo znanje kroz istraživanja,
Djelovati kao privatna škola, finansirana, ponajprije, iz
školarina i darova prijatelja i bivših studenata,
Uspostavljanje i razvijanje međunarodne saradnje.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je
razmatrati nekoliko temeljnih načela:
Struktura mora održavati ciljeve i planove budući da se iz njih
izvode aktivnosti,
Struktura mora odražavati ovlaštenja što ih ima uprava
organizacije,
Organizaciona struktura mora odražavati svoje okruženje,
Organizacija je popunjena ljudima, u tom kontekstu mora se
pri grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa vlasti unutar
organizacione strukture voditi računa o ljudskim ograničenjima
i običajima.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE



Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za
sprovođenje svakog tipa strategije, odnosno, nema neke
određene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim
mogućim situacijama.
Postoji samo jedno pravilo, a to je: da je efikasna ona
organizaciona struktura koja omogućuje pojedincima da
pridonesu postizanje ciljeva organizacije uz minimum neželjenih
posljedica ili troškova,
U tom kontekstu sugeriše se postupak u pet etapa kao dobar
primjer usklađivanja strategije i strukture:
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
1.
2.
3.
4.
5.
Potrebno je najprije ukazati na ključne funkcije i zadatke
potrebne za sprovođenje strategije,
Ocijeniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u
organizaciji kritične za uspjeh strategije, a koje mogu imati
savjetodavni karakter,
Nastojati da za strategiju kritične funkcije i organizacione
jedinice postanu glavni blokovi organizacije,
Odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi
svakom organizacionom jedinicom, imajući u vidu koristi
troškova decentralizovanog odlučivanja,
Obezbijediti potreban nivo koordinacije između organizacionih
jedinica.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
Ovdje ćemo istaći nekoliko faktora koji mogu biti presudni za
implementaciju strategija bez obzira o kojoj se vrsti organizacije
radi:
Faktor volje, što znači da je potrebno ljude u organizaciji
upoznati sa ciljevima i pridobiti ih za njihovo ostvarenje,
Faktor znanja, koji upućuje na blagovremeno prilagođavanje
postojećih znanja u organizaciji potrebama realizacije strategija
i ciljeva,
Faktor vrijednosti, koji upućuje na eventualnu potrebu
vrijedonosnih orjentacija radi prihvatanja i efikasnije realizacije
ciljeva,
Faktor kvantitet, koji upućuje na potrebu eventualnog
povećanja broja zaposlenih.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE


Za svaki od navedenih faktora veoma je važno vrijeme. Bitno je
istaći da je usmjeravanjem pažnje na čovjeka u organizaciji
rezultiralo zaključkom da su zaposleni ključni faktor uspješnosti.
Prema Buhneru, logika resursnog pristupa glasi: "Nemoj razvijati
planove za koje tek treba da pronađeš sposobnosti i resurse,
nego obrazuj sposobnosti i pripremaj resurse da bi se prema
njima orjentisao u stvaranju planova za korištenje postojećih
šansi i prilika na tržištu."


Usklađenost strategije i strukture pretpostavka je racionalnog
reagovanja organizacija na promjene u sredini i obezbjeđenje
povoljnije strateške pozicije.
Sprovodljivost strategije je moguća ako postoje snage u
organizaciji koje su spremne i sposobne ne samo da iniciraju
(strateškom odlukom) već i sprovedu promjenu.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA


1.
2.

Menadžment, nauka i teorija, polazi od ispravnog stava da se sa
ljudima upravlja kao i sa svim drugim resursima. Čak šta više,
upravljanje sa ljudima ima veći efekat, jer je samo ljudski resurs
neograničen u svojim mogućnostima, dok su mogućnosti drugih
resursa ograničene,
Dobri međuljudski odnosi smanjuju napetosti u organizaciji koje
se stvaraju zbog loših uslova rada ili iz drugih razloga koji
proističu iz rada ili radnih odnosa. U rješavanju međuljudskih
odnosa postoji više pristupa, ali su dva dominantna i to:
Pristup klasične teorije,
Pristup teorije međuljudskih odnosa.
Demokratski stil je najmanje primjenjivan stil u upravljanju
našim organizacijama. Ovaj stil se zasniva na koperativnom
odnosu menadžera i članova organizacije u cilju uspostavljanja
humanitarnog odnosa među ljudima, nastojeći da spoji i interese
pojedinaca i organizacije.
USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA

Demokratski stil upravljanja ne znači nered, anarhiju, već organizovan
red. "Vrijednost jedne organizacije je u jedinstvu reda i menadžera,
mnogo više u menadžeru nego u redu, jer red ne čini dobrog
menadžera, već menadžer stvara dobar red".

1.
2.
3.
4.
5.
U samom procesu demokratskog stila upravljanja od prvorazrednog
značaja je da menadžer organizacije shvati sljedeće činjenice:
Kvalitet usluge mora početi od menadžera tj. "odozgo prema dole",
Nema lica koje može biti oslobođeno od odgovornosti za nekvalitetno
pruženu uslugu u organizaciji,
Za klijenta, stranku, bitna je usluga koju on koristi, dok ga uopšte ne
interesuju unutrašnji problemi organizacije,
Za kvalitet usluge je odgovoran strateški menadžer sa kojim klijent
sklapa ugovor o pružanju, odnosno korišćenju usluga,
Ponašanje i komunikacija su osnove za prepoznatljivost organizacije,
proizvoda i usluge.
SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA


1.
2.
3.
4.
Brzina promjena koje se događaju u savremenom svijetu su
isuviše velika, a u takvom tempu promjena sve je manje
tolerancije. Ljudi su obučavani za izvjesno zanimanje u
osamnaestoj godini, a završavali radeći nešto deseto u
pedesetoj godini. Ovo pravilo važi ne samo za pojedince nego i
organizacije u cjelini,
Razlozi zbog kojih organizacija treba da bude sklona
promjenama:
Opšta dinamika i neizvjesnost promjena u svijetu,
Vremenski horizont postaje strateško oružje u situaciji
neizvjesnosti,
Organizaciona struktura se mora prilagođavati, da se omogući
brzo donošenje odluka,
Kvalitet i dizajn usluge, odnosno proizvoda mora da se
prilagođava percepciji korisnika usluga i aktivnosti i
SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

1.
2.
3.
4.


Treba napomenuti i nekoliko faktora iz okruženja koji utiču na
ponašenje organizacija u sučeljavanju sa promjenama. U pitanju
su:
Globalizacija,
Politika tj. uticaj vlade,
Profesionalizam,
Tehnološki razvoj.
Organizacije koje stvaraju strukturu i strategiju tako da
unapređuju i maksimiziraju učenje označavaju se kao
organizacije koje uče. Naravno, nije dovoljno samo da se uči,
već i da se uči brže od konkurencije.
Dakle, uspjeh u upravljanju promjenama organizacije koja uči
ogleda se u tome da stopa učenja bude jednaka ili veća nego
stopa promjena u eksternoj sredini.
SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA




Dakle, u procesu upravljanja promjenama potrebno je od strane
menadžera organizacija donijeti veći broj odluka kojima se
unapređuje sprovođenje vizije i time direktno utiče na
smanjenje otpora promjenama.
Ozbiljan partner ulazi u posao samo ako unaprijed zna zakonski
i institucionalni okvir i ako vjeruje u zaštitu svojinskih prava.
U samom procesu potrebno je i poređenje (benchmarking) sa
vodećim organizacijama u grani što podstiče inovaciju i ubrzava
proces promjena.
Da bi organizacije uspješno reagovale na promjene u svom
internom i eksternom okruženju, odnosno, da bi očuvale i
razvile svoju mišićavost i žilavost, kako to ističe P.Drucker, bitan
je proaktivan pristup u upravljanju promjenama.
SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

1.
2.
3.


To je dobar, svrsishodan i proaktivan način upravljanja koji u svakom
trenutku uključuje tri područja aktivnosti:
Stratešku analizu – da bi organizacija zaista razumjela zbivanja u
sredini,
Stratešku svjesnost – svojevrsno razumjevanje stanja stvari da bi
odabrali logičan način reagovanja,
Strateški izbor – oslanja se na stratešku analizu, na osnovu koje se
stvara vizija koja omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih
pravaca akcije i izbor najpovoljnije u datim okolnostima.
Proaktivnim pristupom u upravljanju promjenama, organizacija
obezbjeđuje sebi vitalnost, odnosno stalno osmatranje i blagovremeno
reagovanje na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo utoliko prije što
prilagođavanje istim često zahtijeva složen manevar, a osim toga neke
situacije zahtijevaju urgentno reagovanje, jer sjutra je već kasno.
Proaktivnim pristupom organizacija ima sposobnost da bude usmjerena
na dugoročne ciljeve, a da istovremeno fleksibilno rješava svakodnevne
probleme i uočava nove mogućnosti i posljedice.
FORMULISANJE STRATEGIJE



1.
2.
3.
4.
Uspješna poslovna strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz
posebnog stanja uma.
Velike strategije kao i umjetnička remek-djela ili veliki naučni
pronalasci, iziskuju mnogostruko znanje pri razradi, ali vuku
korijen iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svjesne
analize
Proces formulisanja strategije obuhvata:
Predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu
alternativa);
Ocjenu alternativa i
Donošenje odluke;
Utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe
strategija,
FORMULISANJE STRATEGIJE
Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna
nivoa:
1.
Korporativni (generalni – opšti),
2.
Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i
3.
Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije,
ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.)

Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske)strategije:
a) strategiju koncentracije fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa.
Tako, npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (f
ast-food industry), Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging
industry),
b) strategiju stabilnog (ograničenog) rasta Organizacije se uglavnom drže
dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih
segmenata. Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se
postojeće poslovanje i stabilnost. Ovu strategiju koriste organizacije
koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja. ,

FORMULISANJE STRATEGIJE
c) Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja Organizacije se
uglavnom drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala
distribucije i tržišnih segmenata. Izbjegava se bilo kakav rizik u
poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost.,
d) Strategiju rasta strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i
fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedne od drugih,
već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri
formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje
organizacije, tj. Izvršiti opredjeljenje da li će se preduzeće
ponašati kao učesnik u igri (kada se takmiči sa rivalima na
već osvojenim tržištima), ili kao učesnik u trci (kada se
zajedno sa konkurentima takmiči ko će prije razviti i ponuditi
proizvod tržištu ili na drugi način stići na još nezaposjednuto
tržište – penetracija, rast tržišta, prozvoda i diverzifikacija).
FORMULISANJE STRATEGIJE
e) Kombinovane strategije - odlučujući uticaj na kombinovanje i
izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda
okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća
konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje
koje dolaze iz okruženja,
 Organizacije, zavisno od svoje veličine, obima biznisa kojima se
bavi, stadijuma u razvoju pojedinih proizvoda i/ili biznisa, stope
rasta tržišta, relativnog tržišnog učešća, internih mogućnosti i
svojom pozicijom u okruženju, koriste različite kombinacije
generalnih (opštih ili korporacijskih) strategija.
 Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje
suština savremenog menadžmenta i organizacija može da
upravlja promjenama u okruženju i kroz različite vrste
strategija:
FORMULISANJE STRATEGIJE
FORMULISANJE STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE



1.
2.
3.
4.
5.
Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno
formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je
neophodno i izvršiti strategijsku promjenu, tj. Implementirati
strategiju,
Bez obzira na to kako je napravljena strategija, u vidu
formalnog i detaljnog strategijskog plana ili ne, treba je provesti
u odgovarajuće taktičke planove, programe i budžete,
Peter navode da proces strategijske implementacije obuhvata
sledeće odvojene korake:
Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena
da bi se implementirala strategija,
Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture,
Analiziranje "kulture" organizacije,
Odabiranje pristupa implementacije strategije, i
Implementacija strategije i ocjena rezultata.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE



Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije,
koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company,
zaslužuju punu pažnju. Formulisan je tzv. The McKinsey "7–S"
framework okvir ili model).
Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su
međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u
procesu upravljanja promenama.
Model je dobio oznaku "7- S" na osnovu varijabli koje su
počinjale slovom S (šire: +4, str. 9-11): Strukture (struktura),
Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff
(kadrovi), Skills (veštine), i Shared Values (zajedničke
vrijednosti – kultura).
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


Uspješnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da
varijable modela "7–S" održava u ravnoteži.
Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja.
Istraživanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno
one odlične nisu oduševljene formalnom organizacionom
strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja
organizacije. Takve organizacije su krute i neelastične i zbog
toga sporo reaguju na promjene iz okruženja. Za neformalne
organizacione strukture je karakteristično da nastaju spontano i
nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione
strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se
nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


Strategija prethodi strukturi, i u modelu "7–S" se došlo do
zaključka da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji
problem od njene implementacije, tj. sprovođenja u životnu
stvarnost.Poslovne strategije u odličnim organizacijama su
dobre zbog toga što one poznaju svoje prednosti, svjesne su
svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogućnosti. Takve
strategije su usmjerene na izazove, šanse i pretnje iz okruženja,
pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju.
Pod sistemima se prema modelu "7–S" obuhvataju sve
procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju
organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a
obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke,
računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Začuđujuće je
koliko promjene u sistemima utiču na povećanje organizacionih
performansi.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu
vrlo često da nadjačaju formulisane strategije, o čemu se mora
voditi računa u implementiranju strategije, i preduzimati mere
da do toga ne dolazi. Drugim rečima sistemi, treba da svojom
fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinose efikasnom
sprovođenju strategije.
Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje
preduzimaju "top" menadžeri. Gajenje pobjedničkog stila koji je
usmjeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspješnih
organizacija. Na osnovu istraživanja odličnih organizacija
utvrđeno je da u njima preovladava stil menadžera po ugledu
na Blakeovu mrežu, koja označava tehniku koja se zove "The
Managerial Grid“.Tehnika menadžerske mreže zasniva se na
ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta
interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno
poslu koji treba ostvariti.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran.
Moguće je beskrajno razvijati ljudske resurse. I upravo Model
"7–S", na bazi sprovedenih istraživanja, opisuje da uspješne
organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno
upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i
omogućiti njihovo napredovanje.
Tako, "top" menadžeri posvećuju sve veću pažnju planiranju
razvoja postojećih menadžera, a putem politike dodjeljivanja
poslova rada na razvoju novih menadžera. Istraživanja su
pokazala da je za odlične organizacije karakteristično da se
kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavršavaju sa svrhom
da povjerene zadatke mogu obavljati kvalitetno i stručno.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


Vještine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose
da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu
kojih stiču konkurentske, dinstinktivne prednosti. Mi govorimo o
IBM orijentaciji na tržište (ogromnim servisnim sposobnostima ili
tržišnoj snazi), "Du Pont" istraživačkoj veštini, "Hewllet–Packard"
inovacijama i kvalitetu, "Proctor&Gamle" proizvodnim
sposobnostima menadžmenta, "Texas Instrument" projektnom
upravljanju, itd. Strategijske promjene mogu da zahtijevaju
jednu ili više novih sposobnosti i vještina.
Zajedničke vrijednosti – Kultura označavaju koncepte,
vrednosti i aspiracije, često nepisane kao specifičnu kulturu
firme, koji ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem. On
je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje
biznis. "General Electricov" slogan "Progres je naš najvažniji
proizvod", ili "Hewllet- Packardov" "inovativni ljudi na svim
nivoima u organizaciji,
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE


Ili 3M dominantna kultura "novi proizvod", predstavljaju samo
neki od integrativnih ciljeva ili ukupnih vrednosti. Oni se unutar
organizacije artikulišu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene i
čine jednu od najvažnijih funkcija vođenja. Uspešno
sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li
organizaciona struktura i filozofija – kultura firme odgovara
strategiji,
Kako se osnovna strategija vremenom mijenja u skladu sa
promjenama, tačnije očekivanim promjenama iz sredine
preduzeća, tako treba mijenjati organizacionu kulturu i
strukturu, koje će dati pretpostavke za uspješnu implementaciju
strategije,
Matrica rezultata strategijske formulacije i
Implementacije
Matrica rezultata strategijske formulacije i
Implementacije



Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve, ona mora, kako smo
već istakli, ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu
strategiju u život,
Uspjeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu
strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u
stvarnom životu svog poslovanja.
Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo
formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro
izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze
od slabo formulisane strategije. Primjera radi, oblast prodaje
može da uoči I prizna probleme utvrđene strategije i promijeni
prodajni pristup u uspešniji. Međutim, ukoliko menadžment tim
ne pokaže svoju fleksibilnost u odnosu na upozorenja i pretnje
koje dolaze iz sredine (konkretno tržišta), doći će do neuspjeha.
Zbog toga se i govori o ovoj situaciji kao o "ruletu".
Matrica rezultata strategijske formulacije i
Implementacije



Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana
strategija loše implementirana. Kada "stvari idu pogrešno",
menadžeri će u većini slučajeva radije reformulisati strategiju,
nego postaviti pitanje da li je formulisana strategija dobro
implementirana. U sprovođenju novoformulisane strategije
praviće iste greške i kontinuirano doživljavati nezgode, neprilike
i neuspehe.
Neuspjeh (neizvršenje) predstavlja situaciju kada je loše
formulisana strategija loše i implementirana. Tada menadžeri
imaju velike probleme kako da se vrate na "pravi kolosek". Ako
se strategija reformuliše i sprovede na isti način, tada će
rezultati ostati vjerovatno i dalje neizvršeni. Strateška pozicija
ove situacije je vrlo teška i teško popravljiva.
Možemo zaključiti da dobro formulisana strategija traži i njenu
dobru implementaciju. Dobra implementacija ima istu važnost
kao i dobro formulisanje strategije.
Institucionalizacija organizacione kulture i stila
upravljanja


Organizaciona kultura se najčešće izražava kroz sistem
vrijednosti, način odlučivanja i preovlađujući način
organizacionog ponašanja. Ona može da podstakne ili blokira
sprovođenje strategija. Često se označava i kao organizaciona
klima, stil poslovanja i sl. Poslovna kultura, kao osnovni
katalizator uspešnog poslovanja, može se razvijati i jačati na
različite načine.
Pet glavnih mehanizama za razvoj kulture su: 1. Kako lider
obraća pažnju na mjere i kontrole; 2. Liderove reakcije na
kritične incidente i organizacione krize; 3. Razmatranje uloge
modeliranja, učenja i podučavanja; 4. Kriterijumi za alokaciju
nagrada i statusa; i 5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju,
promociju i penzionisanje zaposlenih.
Institucionalizacija organizacione kulture i stila
upravljanja



Stvaranje adekvatne poslovne kulture je težak
zadatak koji uključuje širok sistem vrijednosti i
elemenata poslovne kulture.
Menadžment tim uspešnih organizacija teži ka
stvaranju vitalnog tipa poslovne kulture koji je u
stanju da odgovori na izazove nestabilne sredine u
kojoj posluju savremene organizacije i doprinosi
uspešnom sprovođenju strategija radikalnih promena
i onih koje traže ponovno usmjeravanje (novi izbor
misije i ciljeva).
Nemoguće je uspješno sprovesti strategiju koja je u
sukobu sa organizacionom kulturom.
Institucionalizacija organizacione kulture i stila
upravljanja


Trajni (permanentni) planovi Kad god se
organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili
set odluka može efikasno upravljati ovim
aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi
omogućuju menadžerima da uštede na vremenu,
zato što su slične situacije rješavane na unapred
određen – koegzistentan način.
U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti
smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje
više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni
planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove
efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika,
procedure i pravila.
Institucionalizacija organizacione kulture i stila
upravljanja


Politika je generalna smjernica za donošenje odluka. Ona
postavlja principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući
na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu
donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih
članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke
politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni
uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Dok
druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna
uniforma zaposlenih.
Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato
što: oni smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije,
i oni hoće da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove
lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), i oni žele da
poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije.
Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima.
Institucionalizacija organizacione kulture i stila
upravljanja


Standardne procedure – politika se sprovodi
posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao
"standardne procedure" ili "standardne metode".
Procedure omogućuju detaljan set instrukcija za
izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili
redovno,
Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne
može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena
trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje
ili donošenje odluka, ali ih zamjenjuju. Jedini izbor
koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primijeniti na
određenu grupu okolnosti,
ULOGA “TOP” MENADŽMENTA U
IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

1.
2.
Uloga "top" menadžmenta u sprovođenju strategije
nije ništa manjeg značaja od njegove uloge u
formulisanju strategije. Zadaci "top" menadžmenta u
sprovođenju strategije:
„Top" menadžment ima funkciju da objašnjava i
interpretira strategiju, tj. On predstavlja krajnjeg
sudiju u slučajevima kada menadžeri imaju
problema ili se ne slažu po pitanjima sprovođenja
strategije.
„Top" menadžment svojim aktivnostima ozakonjuje
odanost strategiji i prenosi je stejkholderima
(menadžerima, zaposlenim, potrošačima,
dobavljačima, itd.).
ULOGA “TOP” MENADŽMENTA U
IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE
3.

“Top" menadžment motiviše putem sistema stimulacije na izvršenje
strategije. "Top" menadžment u sprovođenju strategije nastoji da
kroz kadrovsku politiku postavi prave ljude na ključne menadžerske
pozicije. U tom smislu moguće je ići na imenovanje ili promociju
nekog iz organizacije ili da se primi neko sa strane,
Korišćenje isključivo postojećih rukovodilaca ili dovođenje ljudi sa
strane zavisi i od karaktera strategijske situacije, odnosno promene.
Situacija preokreta znači strategijsku situaciju u kojoj loše poslovanje
podrazumeva velike promjene koje mogu da sprovedu menadžeri
unutar kompanije. Isti slučaj je kada je situacija stabilna i kada su
potrebne manje promjene. Tada su menadžeri unutar kuće najbolji za
sprovođenje strategije. Situacija preorijentacije znači strategijsku
situaciju kada je organizaciona struktura zdrava, a poslovanje slabo
kao posledica lošeg menadžmenta, i potrebno je dovesti menadžere sa
strane. "Apple Computer" se našao u takvoj situaciji pošto se IBM
progurao na tržište personalnih kompjutera. Da bi poboljšao svoju
konkurentsku poziciju, "Apple Computer" je doveo novog generalnog
direktora i ključne menadžere za marketing i finansije.
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Karakteristike japanskog menadžmenta su:
Doživotno zaposlenje,
Kolektivno odlučivanje,
Kolektivna odgovornost,
Postupnost napredovanja u poslu,
Neformalna (indirektna) kontrola,
Nespecijalizovana profesionalna karijera,
Briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog
života,
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Karakteristike američkog, a mogli bismo dodati I
evropskog menadžmenta su:
Trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija)
individualizam u odlučivanju,
Individualna odgovornost,
Brzo napredovanje u službi,
Formalni (direktni) mehanizmi kontrole,
Specijalizovana profesionalna karijera,
Segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim sa
fokusom samo na uspjeh.
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije



Korijeni japanskog menadžmenta u konfučijanizmu i šintoizmu.
Konfučijanizam uči da mlađi treba da su odani starijem, da sin
sluša oca, učenik učitelja, a da stariji tu odanost mlađeg
uzvraćaju ljubavlju i pažnjom prema mlađem. Šinto učenje
zahtijeva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car
sa božanskim karakteristikama,
N. Iwasa (+ 24) profesor etike iz Japana, izneo je interesantno
mišljenje o daljem prosperitetu japanske privrede. On smatra da
ukoliko moralno obrazovanje ne dobije veći značaj u osnovnom i
srednjem obrazovanju, japanska ekonomija, već na početku XXI
veka, neće zadržati svoju vodeću poziciju u svetu.
Moralno obrazovanje je ukinuto kao predmet u osnovnom i
srednjem obrazovanju poslije II svetskog rata, jer se smatralo
da je ono uzrok japanskog ponašanja u ratu. Isto tako bila je
zabranjena istorija i geografija. Tek 1958. godine uveden je
ponovo jedan čas sedmično iz moralnog obrazovanja.
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije


Evropsko-američki menadžment zasniva se na
protestantizmu, odnosno protestantskoj radnoj etici.
Na tim osnovama je izraslo i poštovanje autoriteta u
odlučivanju,
Na tim osnovama izrasle su i razlike između
japanskog i zapadnog modela odlučivanja i
strategijske akcije, odnosno implementiranja
strategije u život organizacije,

Ansoff i McDonnel daju razlike japanskog i zapadnog
modela strategijske akcije:
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije
Japanski versus zapadni model implementacije
strategije
Japanska praksa je rezultat dugog i različitog
kulturnog nasleđa koje se razlikuje od zapadnih
kultura.
 Odlika japanskog pristupa da se on može koristiti u
zapadnoj praksi. Njegove osnovne karakteristike
značajne za implementiranje strategije su:
1. Briga o prihvatljivom ponašanju za nove strategije od
samog početka procesa odlučivanja, i
2. Rano lansiranje projekta prije nego što je završeno
planiranje, tako da je rezultat paralelno planiranje i
implementiranje aktivnosti.

STRATEGIJSKA KONTROLA
STRATEGIJSKA KONTROLA

1.
2.
3.
Opšta karakteristika procesa organizacijske
kontrole u cjelini ili njenih više specifičnih
vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola
kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one
obuhvataju tri faze:
Mjerenje učinka,
Kompariranje izmjerenog učinka s utvrđenim
standardom (plan, norma),
Preduzimanje korektivnih akcija.
STRATEGIJSKA KONTROLA



Poznato je da planiranje ima za rezultat planske odluke koje se
donose u sadašnjosti, a njihova realizacija obično se sprovodi u
bližoj ili daljoj budućnosti.
Budućnost uvek sa sobom nosi manje ili više neizvesnosti, a
upravo "planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i
poveća organizovanost unutar okruženja“,
Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog
menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacione
kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa
strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova
funkcionalna podesnost.
STRATEGIJSKA KONTROLA

1.
2.
3.
Kreiranje centara odgovornosti.
Kreiranje i identifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od
izuzetne važnosti. Najčešće se radi o: centrima prihoda,
centrima troškova, profitnim centrima, i investicionim centrima.
Za navedene kontrolne centre utvrđuju se ovlašćenja i
odgovornosti, te standardi koji će služiti za praćenje ostvarenja
strategije preduzeća.
Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv. postfestna
kontrola, zbog čega je neophodno u izgradnji efikasnog
sistema strategijske kontrole uvesti u razmatranje i proaktivno
orijentisanu strategijsku kontrolu
STRATEGIJSKA KONTROLA

1.
2.
3.
4.
Selekcija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih
informacija. U tom smislu relevantno je ocijeniti:
da li su konkurenti promenili svoju strategiju bilo pod uticajem
naše strategije ili drugih firmi u grani,
kako su konkurenti reagovali na pojedine strategijske
komponente (npr: na uvođenje novog proizvoda, promene
promocije, distribucije i sl.),
da li su na pomolu novi tehnološki zaokreti koji mogu uticati na
privređivanje u grani,
očekivane promene u ponašanju glavnih stakeholdera (vlada,
akcionari, sindikati i sl.) i njihov uticaj na poslovnu klimu kao i
anticipacija ponašanja konkurencije.
STRATEGIJSKA KONTROLA

1.
2.
Distinkcija između različitih nivoa kontrole u
organizaciji.
Preporuka je da se kontrola uspostavi na tri različita nivoa:
strategijski, taktički i operativni nivo. Uspešna implementacija
nove strategije zahteva kontrolu na svim nivoima. Svaki od njih
će imati potpuno različitu svrhu i zahtijevati različite
informacije,
Efikasna strategijska kontrola zahtijeva identifikaciju i selekciju
ključnih faktora koji su predominantnog značaja za uspeh ili
neuspeh strategije. Na tim osnovama potrebno je kontinuirano
sakupljanje relevantnih informacija da bi se vršila kontrola, tj.
Ocjena da li se formulisana strategija sprovodi ili ne, kao i
ocjena da li je formulisana strategija još validna.
STRATEGIJSKA KONTROLA



Dozvoljavanje različitih kontrola.
Efikasna strategijska kontrola zahteva sistem kontrole
koji će u sebe uključiti više aplikativnih kontrola.
Potrebno je izbjeći iskušenja i probleme koje sa
sobom nose univerzalni standardi, kao obim prodaje
ili čak i profitabilnost.
Naime, različiti proizvodi ili aktivnosti kompanije traže
primenu portfolio analize, PIMS programa itd., da bi
se pravilno pozicionirali proizvodi i aktivnosti, te
pravilno postavili standardi kontrole u skladu sa
doprinosima uspeha kompanije.
STRATEGIJSKA KONTROLA



Korišćenje razumnog vremenskog perioda. Razuman
payback period može poslužiti kao mera strategijske kontrole u
oblasti investicija,
Izbjegavanje varljivih mjera. Često je teško za mnoge
aspekte strategije odrediti kvantificirane mere. Korišćenje nekih
surogatnih mjera može dovesti do obmane u kontroli i
strategijskom menadžmentu u cjelini,
Izbjegavanje "negativnog" monitoringa. U opasnosti je
sistem strategijske kontrole koji se bavi negativnim
monitoringom učinaka, kao npr. samo identifikovanjem učinaka
koji su manji u odnosu na planske veličine. Efikasna strategijska
kontrola mora uključiti proaktivnu orijentaciju, tj. orijentaciju na
budućnost i promjene koje se dešavaju u nestabilnim uslovima.
PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
Proces strategijske kontrole uključuje tri međusobno povezane
faze:
1. Mjerenje učinaka,
2. Kompariranje izmjerenog učinka sa ciljevima i standardima,
3. Preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.
 Kvalitativno merenje. Mnogi menadžeri veruju da su
kvalitativna merenja učinaka najbolja, a ostvaruju se
jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su
postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje
organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi
takvih pitanja i predlaže se nekoliko važnih pitanja koja bi se
postavljala za vreme kvalitativnog organizacionog merenja, a
fokusirala bi se na organizacione procedure koje se koriste u
razvojnoj strategiji.

PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE

1.
2.
3.
4.
5.
Pitanja su sledeća:
Da li je strategija organizacije interno konzistentna?
Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem?
Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse
organizacije?
Da li je strategija organizacije previše rizična?
Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?
Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima,
moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne
sudove, tako da i rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno
pogrešni. Da bi se izbjegle slabosti kvalitativnog organizacionog
mjerenja, neophodno je kombinovati kvalitativno mjerenje sa
kvantitativnim mjerenjima.
PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE

Kvantitativno merenje. Mjerenje organizacionih učinaka
pomoću kvantitativnih mjera olakšava preduzimanje akcije
strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja
kvantitativnih mjera i njihova pravilna interpretacija mogu
predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno mjerenje učinaka
može uključiti veliki broj mjera za: jedinice proizvodnje u
određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo proizvodne
efikasnosti, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, nivo
prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividendi za
isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na deonički udeo
(ROE), stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je
generisan.
PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE

Prinos na ulaganja (Return on investment - ROI). Ovo je
zajednički pokazatelj za mjerenje učinaka organizacije i dobija
se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjima
(odnosno ukupnim sredstvima),

Stejkholderski odit (stakeholders' audit). Stejkholdere čine
pojedinci i grupe koji utiču i/ili mogu da utiču na rezultate
poslovanja organizacije i ostvarenje njenih ciljeva i strategije.
Obično se pod stejkholderima podrazumevaju: akcionari,
zaposleni, menadžeri, kupci, dobavljači, bankari i sl.
Stejkholderski odit uključuje:
a) stejkholdersku zainteresovanost za povećanje vrednosti akcija i
dividendi;
b) zainteresovanost sindikata za povoljnije plate i korisnije pakete;
c) zainteresovanost kreditora da organizacija može plaćati svoje
dugove;
PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
d) zainteresovanost dobavljača da zadrže organizaciju kao svog
potrošača;
e) vlada, koja vidi organizacije kao porezno sposobne da doprinose
budžetu društva;
f) društvene interesne grupe, kao potrošačko zastupanje i ljudi koji
brinu o zaštiti životne sredine

Posle mjerenja organizacionih učinaka, menadžeri ih upoređuju
sa utvrđenim ciljevima organizacije i standardima:
1.
Standardi profitabilnosti. Ovim standardima indicira se
koliki profit bi kompanija trebalo da ostvari u određenom
periodu.
2.
Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se
stopa tržišnog učešća kompanije u odnosu na njene
konkurente.
PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
3. Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju
proizvodno-orijentisani indikatori, kojima se svakom segmentu
organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u
određenom periodu.
4. Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za
dugoročni uspeh organizacije. Robert Solou dobitnik nobelove
nagrade za ekonomiju je postavio teoriju da ključni činilac
ekonomskog rasta leži u inovaciji i tehnologiji, a ne u kapitalu i
povećanju radne snage Standardi vodeće pozicije indiciraju šta
treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija
stekla vodeću poziciju, odnosno bila lider na tržištu.
5. Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja
članova organizacije u svim područjima putem programa
selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije kritični su za
kontinuirani uspeh organizacije.
PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE
6. Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima
menadžment indicira pozitivne stavove zaposlenih prema
organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se
kultura organizacionog ponašanja.
7. Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima
menadžment indicira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije
usmeren prema društvu i ukupnom društvenom razvoju, te u
tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost
organizacije.
8. Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih
ciljeva. "Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni
tako da uspešno doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva.“Strateški oportunizam
TOP MENADŽMENT I STRATEGIJSKA
KONTROLA

1.
2.
3.
4.
Da bi to "top" menadžment tim postigao efikasnu i efektivnu
strategijsku kontrolu, neophodno je da obezbjedi sljedeće:
Podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz
korišćenje organizacionih podsticaja,
Da organizaciona struktura doprinosi postizanju ciljeva,
Konzistentnost postojećih vrijednosti i normi unutar
organizacione kulture sa ciljevima koji se ostvaruju,
Raspoloživost informacione podrške potrebne za dostizanje
ciljeva. Posebno je potrebno i na ovom mestu istaći značaj, ali i
teškoće izgradnje adekvatnog sistema informacija za potrebe
strategijske kontrole i revizije.
FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Strategijski menadžment preduzeća, koji uključuje strategijsku
analizu, strategijski izbor i strategijsku implementaciju (primenu),
zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzeće
obavlja svoju misiju.
Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u:
 Bilansu uspeha (Income Statement: Profit and Loss Statement)
 Bilansu stanja (Balance Sheet)
 Izveštaju o kretanju sredstava (Funds flow Statement)
FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Kao eksterni izvori finansijskih informacija relevantnih
za strategijski menadžment mogu se navesti :





Javno publikovani izveštaji (Statistika, Instituti,
Banke i dr.);
Izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje,
industrijskoj grani, kompaniji, akcijama);
Izveštaji rejting agencija;
Tržišni indeksi;
Finansijska štampa (Financial Times, i sl.).
RACIO ANALIZA
Racio analiza (ratio analysis) obuhvata metode
obračuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a
zasniva se na korišćenju podataka (ostvarenih i
planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha preduzeća.
Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja
koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost,
upravljanje ili aktivnost, i rentabilnost, odnosno
profitabilnost preduzeća.
Dva su popularna pristupa potpune (kompletne) racio
analize:
 DuPont sistem analize, i
 Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja.
DU PONT SISTEM ANALIZE

DuPont sistema analize
DuPont sistem integriše bilans preduzeća u dva sumarna
pokazatelja profitabilnosti: prinos (povrat) na uložena sredstva
(return on investment — ROI) i prinos na neto imovinu (return on
equity — ROE).
 Sumarna analiza velikog broja pokazatelja
Sumarna (zbirna) analiza svih racia (pokazatelja) uključuje
pokazatelje, kako smo već naveli, koji se odnose na: likvidnost,
sigurnost ili solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnosti
(profitabilnosti) preduzeća.
ANALIZA PRELOMNE TAČKE
Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta
predstavlja prostu metodu za istraživanje potencijalnih
vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir
alternativne investicione predloge koji su rezultat
različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa.

Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja
tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u
fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja
kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).

ZAHVALJUJEM NA PAŽNJI