Transcript VEDENIE A MOTIVÁCIA

VEDENIE A
MOTIVÁCIA
Teologická fakulta Trnavskej Univerzity – formácia a vedenie spoločenstiev
Ing. Alojz Marek
november 2011
Manažér podľa Fayola
• Predvídanie a plánovanie
• Organizovanie
• Vedenie
• Koordinovanie
• Kontrolovanie
2
Typy správania sa ľudí
• McGregor –typ X (robí len to, čo musí)
- typ Y (robí aj to, čo nemusí)
• A – americké správanie (individuálne rozhodovanie,
individuálna zodpovednosť
• J – japonské správanie (spoločné rozhodovanie,
spoločná zodpovednosť)
• Z – združené správanie (spoločné rozhodovanie,
individuálna zodpovednosť) – William Ouchi
3
Fayolove funkcie manažmentu
Vrcholový
Manažér
Plánovanie a
predvídanie
Organizovanie
Vedenie a
motivácia
Koordinovanie
Kontrolovanie
Stredný
Manažér
Supervízor
Čas venovaný manažmentu
4
Porovnanie typov správania
Teória A
Teória J
Teória Z
Zamestnanie
krátkodobé
strednodobé
dlhodobé
Rozhodovanie
individuálne
konsenzuálne
konsenzuálne
Zodpovednosť
Individuálne
kolektívne
individuálne
Povyšovanie
rýchle
pomalé
pomalé
Kontrolovanie
vonkajšie, formálne
vnútorné
vnútorné, neformál.
s formál.mierou
Kariéra
špecializovaná
nešpecializovaná
čiastočne
špecializovaná
Pracovník
ako zamestnanwc
ako človek
ako človek
5
Test obľúbenosti pracovníka
Fiedlerov LPC test
• Je založený na testovaní rozhodnutí, ku ktorému
extrému-mantinelu sa vaše správanie v určitej
vlastnosti viac približuje
• Smerovanie od prevahy X k prevahe Y znamená
smerovanie k lepším schopnostiam viesť ľudí
• Vedenie ľudí predpokladá otvoreniu sa a hľadanie
aktivít v komunikácii s tým, ktorého vedieme nad
rámec svojich povinností
6
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
•
•
•
•
•
Schopnosti
Znalosti
Zručnosti
Vlastnosti osobnosti
Postoje
7
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
Tréning
Výkon
Úloha
Postoje
Vzdelávanie
Zručnosti
Znalosti
Čas
8
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
• Schopnosti
– Koncepčné (strategické) myslenie - líderské
– Operatívne myslenie - manažérske
– Pružnosť myslenia – kreativita
„Dobre robiť dobré veci“
9
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
 Znalosti
– Odborné znalosti – vo svojom odbore
– Všeobecné znalosti – matematika, fyzika, zdravoveda,
história, ...
– Manažérske znalosti – tvrdé (projekt.mngm, mngm.zmeny,
kríz.mngm, ...)
– Manažérske znalosti – mäkké (verbál. a neverbál.komunik.,
kaučing, brainstorming, ...)
10
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
• Zručnosti
–
–
–
–
–
–
Organizácia práce a riadenie času
Vedenie ľudí a motivovanie
Komunikačné zručnosti a vyjednávanie
Cudzojazyčné zručnosti
Aktívne počúvanie a kaučing
Počítačové a základy štatistiky
11
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
 Vlastnosti osobnosti
–
–
–
–
–
–
–
Asertivita (win – win)
Citová stabilita (vnútorný pokoj a vyrovnanosť)
Komunikatívnosť, schopnosti ovplyvňovania iných
Empatia (vcítenie sa do iných ľudí)
Zodpovednosť, vytrvalosť, dôslednosť
Typológia osobnosti MBTI
Adaptabilita, pružnosť, nesenie rizika
12
Efektívny štýl vedenia
Teória rysov
 Postoje (kladné, neutrálne, záporné)
–
–
–
–
–
Orientácia na zákazníka
Orientácia na výkon
Tímová orientácia
Orientácia na firmu, Cirkev, náboženstvo
Hodnotová orientácia
13
Spôsob správania (GRID) =
štýl vedenia
 Orientácia na ľudí
 Orientácia na úlohu
–
–
–
–
–
–
Voľný priebeh
Vedúci združenia
Autorita, poslušnosť
Organizačný človek, kompromisník
Vedúci tímu (spolupráca)
Paternalista
14
Situačný prístup k vedeniu
Vzťahové správanie
Tendencia k zrelosti správania
Participácia
Presviedčanie
Prikazovanie
Delegovanie
Direktívne správanie
15
2 druhy vedenia

Transakčné vedenie – niečo za niečo
medzi vedúcim a vedeným – operatívne napľňanie
cieľov
 Transformačné vedenie – realizácia
líderstva – uskutočňovanie vízie vedúceho
16
Transakčné vedenie
Má formy :
•
riadenia výnimkou
= reakcia na nežiadúci stav (preradenie, postih,....)
•
podmienené odmeny
= motivácia k dobrým výsledkom (cieľové prémie,
zvýšenie pracovnej pozície, služobné auto,
delegovanie, ...)
17
Transformačné vedenie
Vedúci dokáže presvedčiť a strhnúť
k nasledovaniu pri implementácii vízie :
• vlastnou charizmou
• osobnou úctou
• citovým povzbudením
• motiváciou myslenia
18
Transformačné vedenie
vlastná charizma :
• rád a s nadšením hovorí o budúcich úkoloch
• dosahovaniu cieľov venuje maximálnu energiu a sústredenie
• nemyslí pritom na osobný prospech
• nenechá sa bez vážnych dôvodov odradiť
• prekvapuje obetavosťou pri plnení úkolov
• otvorene upozorňuje na potenciálne prekážky
• pripravuje prístupy k prekonávaniu vznikajúcich prekážok
19
Transformačné vedenie
osobná úcta :
• vystupuje ako otec svojich podriadených
• sklon k priateľstvu a dôvernému jednaniu
• pristupuje k podriadením ako k seberovným
• komunikuje s každým podriadeným individuálne
• nezabúda pochváliť pri každom úspešnom úkole
• prideľuje náročné úkoly, ktoré povzbudzujú sebadôveru
20
Transformačné vedenie
• citové povzbudenie :
• hľadá silné stránky, v ktorých ste naozaj najlepší
• vyjadruje vám tieto vaše výnimočné silné stránky
• vyjadruje presvedčenie, že výsledok prekoná všetky očakávania
• svojim povzbudzovaním motivuje nadšenie pre prácu
• vytvára dôveru vo vaše schopnosti splniť úkol
• vie sa vcítiť do vašich pochybností a pomôcť vám
• zvládnuté pochybnosti posilňujú vaše presvedčenie
21
Transformačné vedenie
• motivácia myslenia :
• vytvára priestor pre opravovanie chýb
• jeho myslenie mi pomáha vidieť situácie v novom svetle
• svojim prístupom povzbudzuje našu kreativitu
• potrebu kontinuálnej zmeny vidí ako výzvu rozvoja
• zmenu vidí v rozmere zachovania kľúčových hodnôt
• aplikácia kaučingu, brainstormingu, 6 klobúkov Dr.DeBona
22
Transakčný manažér &
Transformačný vodca
Transakčný manažér
Transformačný vodca
- okamžité výsledky
- org.štruktúra, postupy, rozdeľ.práce
- rieši problémy-efektívne riešenia
- upevňuje a zeefektívňuje súč.systém
- plánuje, organizuje, riadi
- nespochybňuje súč.org.kultúru-bráni
- opiera sa o svoje postavenie a
pridelené právomoci
- manažérske zručnosti = hlavné
nástroje vedenia =
efektívne riadenie času,
systematičnosť
- dlhodobá vízia a strategické ciele
- delegovanie právomocí-podmienky
- riadi riešenie problémov+motivuje
- snaha o zmenu súč.situácie-zmena
- koučuje, rozvíja ľudí
- kriticky prehodnocuje org.kultúru
- osobné pôsobenie, vzor, presviedčanie a ovplyvňovanie.
- k vedeniu využíva svoju charizmu,
silu svojej osobnosti
23
Zadávanie úkolov
Úkol má spľňať tieto požiadavky :
•
•
•
•
•
S – špecifický
M – merateľný
A – akceptovateľný (z oboch strán)
R – reálny, riešiteľný
T – termínovaný (míľnikovateľný)
24
Zaznamenávanie úkolov
Úkol treba zaznamenať s položkami :
•
•
•
•
•
Názov úkolu
Poverená osoba
Spôsoby plnenia
Potrebné zdroje
Termíny a míľniky
25
Motivácia pri plnení úkolu
Úkol treba zaznamenať s položkami :
•
•
•
•
•
•
•
Vytvorenie pozitívneho postoja k úkolu
Z toho vyplývajúce oddanie sa jeho plneniu
Prijímanie a dávanie spätnej väzby-Johari
Byť otvorení k súťaživosti
Radosť z priebežných úspechov
Míľnikové hodnotenia a korekcie
Rôzne formy odmien (stimulačné, motivačné)
26
Motivovanie
Potreby ľudí podľa
Abrahama Maslowa :
Sebaaktualizácia
Uznanie, pochvala
Súnáležitosť, vzťahy
Istota, bezpečie
Fyziologické potreby
27
Motivovanie
Potreby ľudí podľa Claytona Alderfera :
Rastové potreby
Vzťahové potreby
Existenčné potreby
28
Motivovanie
Motivátory ľudí :
•
•
•
•
•
•
•
•
Peniaze
Osobné postavenie
Pracovný výkon
Priateľstvo
Istota
Odbornosť
Samostatnosť
Tvorivosť - kreativita
29
Motivovanie
Reakcia ľudí na frustráciu :
•
•
•
•
•
Zosilnenie úsilia o prekonanie prekážky (energizácia)
Vzdanie sa svojho zámeru (únik)
Vybitie potlačenej-frustračnej energie násilím (agresia)
Hľadanie náhradných cieľov (sublimácia)
Samopresviedčanie sa, že je dobré, že cieľ nedosiahli
(racionalizácia)
• Vracanie sa k vývojovo nižším cieľom (regresia)
30
Motivovanie
Príčiny frustrácie a demotivácie :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nevšímavosť vedúceho k dobrým výsledkom
Nevšímavosť vedúceho k chybám a nedostatkom
Chaos a zlá organizácia práce
Nespravodlivé odmeňovanie a nezaslúžená pochvala iného
Nezaslúžená kritika, hrubé jednanie a zosmiešňovanie
Nezáujem o kreativitu podriadených
Nezáujem o pracovné problémy
Neadekvátne zasahovanie vedúceho do právomoci podriadených
Nepotrestaný podvod
Nedostatok práce, úkolov, delegovania
31
Motivovanie
Frustračný cyklus rastu :
Frustrácia
Zosilnenie
rastových
potrieb
Neuspokojenie
rastových
potrieb
Uspokojenie
vzťahových
potrieb
Zosilnenie
vzťahových
potrieb
32
Motivovanie
Frustračný cyklus vzťahov :
Frustrácia
Zosilnenie
vzťahových
potrieb
Neuspokojenie
vzťahových
potrieb
Uspokojenie
existenčných
potrieb
Zosilnenie
existenčných
potrieb
33
Motivovanie
Teória očakávania :
3 podmienky dosiahnutia prac.úsilia
( Victor Vroom )
• Po úsilí musí nasledovať primeraný výsledok
( Expectancia – očakávanie )
• Výkon musí byť odmenený
( Inštrumentalita )
• Človek musí mať o odmenu záujem
( Valencia )
Ú = E * ( V1 I1 + V2 I2 + ....... Vk Ik )
34
Motivovanie
O.B.MOD (Organizational Behaviour Modification) :
Modifikácia organizačného správania
( B.F.Skinner )
(Obdoba ABC – Activity Behaviour Cosequence)
•
•
•
•
•
•
Operačné podmieňovanie – uplatňuje sa zákon efektu
Reakcia – spevnenie správania
Pozitívne spevnenie – posilňuje správanie
Negatívne spevnenie – posilňuje správanie
Trestanie – oslabuje správanie
Pozabudnutie za dobré výsledky – oslabuje správanie
35
Motivovanie
6 zásad motivujúcich pochvalu :
Pochvala má byť :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Konkrétna – za čo je pochválený/á
Adresná – konkrétne osoby tímu a potom tím ako celok
Vyslovená včas
Verejná – účinná motivácia pre celý tím
Nie formálna – so záujmom o popis, ako to dosiahol/a
Pripravenosť chváliť – vedúci vyhľadáva úspechy
svojich podriadených
36
Motivovanie
8 zásad motivujúcich výčitiek :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Treba zistiť presné dôvody zlyhania
Vytýkame nedbalosť a nezodpovednosť
Očakávanie musí byť jasne definované
Výčitka musí byť adresná
Vytýkať je potrebné konkrétne veci
Výčitka nesmie obsahovať osobné napadnutie
Výčitka má prebiehať medzi štyrmi očami
Výčitka musí mať zodpovedajúcu formu
37
Motivovanie
6 zásad účinného odmeňovania :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Výkonnosť je motivovaná hlavne pohyblivou čiastkou
mzdy
Rovnaká odmena znižuje účinok motivácie
Pevná zložka mzdy motivuje k zotrvaniu i k náboru
Okrem osobnej má byť aj tímová časť odmeny
Čím jednoduchší systém odmeňovania, tým účinnejšia
motivácia
Včasnosť odmeny posilňuje motiváciu
Manažér má vysvetliť pracovníkovi výšku odmeny
Výška odmeny má byť úmerná zásluhe pracovníka
38
Motivácia a stimulácia
Výkon
Motivácia – vnútorné faktory
Stimulácia – vonkajšie faktory
čas
39
Hodnotenie pracovného výkonu
Význam hodnotenia :
1.
2.
3.
4.
Zvýšenie osobného výkonu
Využitie a rozvoj osobného potenciálu
Navrhovanie a plánovanie náhradníkov
Zlepšenie komunikácie vedúci - vedený/á
40
Hodnotenie pracovného výkonu
Vedúcemu umožňuje :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Motivovať vedených k vyššiemu výkonu
Dávať a prijímať spätnú väzbu
Pochopiť záujmy vedených
Rozvíjať silné a eliminovať slabé stránky
Plánovať rozvojové aktivity
Určovať spravodlivú mzdu – hlavne
pohyblivú
41
Hodnotenie pracovného výkonu
Vedenému umožňuje :
1.
2.
3.
4.
Ocenenie vlastnej práce a podnety čo ďalej
Spoznanie názorov a očakávaní vedúceho
Prezentovanie svojich potrieb a osobných
cieľov
Vyjadrenie svojich rozvojových smerovaní
42
Hodnotenie pracovného výkonu
4 úrovne hodnotenia výkonu :
1.
2.
3.
4.
5.
Každodenný styk vedúceho (supervisora)
Hodnotenie pri dosiahnutí úkolu
Finančné hodnotenie
Systematické hodnotenie
Hodnotenie v 360°
43
Hodnotenie pracovného výkonu
Zásady hodnotiaceho pohovoru :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Pripravenosť vedúceho aj vedeného
Miestnosť bez vyrušovania
Vyjadrenie, že pohovor bude pozitívny-nezaujatý
Orientácia na prácu-podmienky, čas.......
Uznanie pozitívnych výsledkov
Negatívne skutočnosti vo výsledkoch
Konkrétne fakty k negatívam
Nehodnotíme vedeného, ale pracovný výkon
Komunikujeme ako rovnocenní ľudia - proaktívnosť
Vedúci si nenechajú „kecať“ do hodnotenia od iných
Výsledky práce sa dávajú do vzťahu ku všetkým druhom
odmien – na celé obdobie ( ½ roka )
Zakončenie konkrétnymi úkolmi vedúceho a vedeného
44
Osobný rozvoj (kaučing a delegovanie)
Bariéry osobného rozvoja :
1.
2.
3.
Príliš operatívny prístup k vedenému bez význam.maličk.
Nedostatočný čas.priestor
Podceňovanie strateg.významu ĽZ – nedôvera k vedenému
Čo posilní osobný rozvoj :
1.
2.
3.
4.
Rozvoj znalostí, zručností, postojov
Aplikovanie kaučingu, De Bona, brainstormingu,
sp.väzby.....
Delegovanie úkolov na vedeného (nie personálne, strateg.)
Sústredenosť na strategické úkoly
45
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Taktiky :
1.
2.
3.
4.
Racionálne
Tvrdé
Mäkké
Versatilná
komunikácia
46
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Racionálne taktiky :
1. Argumentácia – fakty za a proti
2. Výmena niečo za niečo (konkrétne)
3. Kompromis – širšia obojstranná
prijateľnosť
47
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Tvrdé taktiky :
1. Tvrdé presadzovanie požiadavky
– donekonečna opakované, princíp
otvorených dverí, nemanipulačné
2. Vyššia autorita
3. Koalícia
4. Vydieranie – vlastníctvo negat.info,
nejaký druh závislosti
48
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Mäkké taktiky :
1. Vytváranie priateľstva
2. Podbiehanie – vychytralosť,
manipulácia, napodobovanie, darčeky,
neadekvátne chválenie, chýba morálka...
3. Vytváranie harmónie – založené na
podvedomých pocitoch, snaha o
zjednotenie sa v neverbálnej komunikácii
49
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
Opiera sa o prispôsobenie sa osobného štýlu
komunikácie inej osoby.V podstate je jednou
z mäkkých taktík.Je to tretia generácia
komunikačných zručností (po 1.presviedčaní,
2.aktívnom počúvaní). Opiera sa o 2 nástroje :
1. Zaradenie partnera podľa typu
2. Voľba komunikačného štýlu
50
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
1. Zaradenie partnera podľa typu
a. Analytický typ
b.Riadiaci typ
c. Príjemný typ
d.Expresívny typ
51
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
1. Zaradenie partnera podľa typu
a. Analytický typ
• rozumový a počúvajúci
• presný a dôsledný
• dlho sa vyjadruje
• dôkladne si premyslí, čo povie
• hodnotenie je opatrné
• odbieha do detailov, ale drží sa línie
• komunikácia je nenápadná
• hlas monotónny a gestá nevýrazné
52
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
1. Zaradenie partnera podľa typu
b. Riadiaci typ
• energický a dobre organizovaný
• najvýznamnejšia charakteristika : efektívnosť
• stručná a vecná komunikácia
• hovorí len podstatné, nezaoberá sa detailami
• neodbieha, hovorí k veci, drží sa kostry
• silný hlas, výrazné a úsporné gestá
• úsporná neverbálna komunikácia
53
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
1. Zaradenie partnera podľa typu
c. Príjemný typ
• ústretový a nekonfliktný
• kľúčovými sú medziľudské vzťahy
• prevláda uňho pozitívne hodnotenie
• často reaguje na partnera – teda menej prim.aktivity
• často odbieha – rodina, známi, ...
• málo výrazná neverbálna komunikácia
• otvorené priateľské gestá – objatia, ťapkanie
po ramenách, ...
54
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
1. Zaradenie partnera podľa typu
d. Expresívny typ
• kreatívny a presvedčivý
• kľúčovými hodnotami sú zmena a efekt
• hovorí dlho a vzletne, pôsobivo, s vtipmi
• používa expresívne výrazy (úžasný, neopakovateľný,..)
• často odbieha od témy vplyvom nových nápadov
• sila a farba hlasu sa mení podľa témy
• bohatstvo giest, pohybov, mimiky
55
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
2. Voľba komunikačného štýlu :
a. Analytický typ
• očakáva od nás dôkladnú prípravu
• predložené výsledky analýzy – grafy, tabuľky
• zaradenie prezentácie do rámca systému organizácie
• jedinou autoritou je on sám a jeho výpočty
• treba sa vyhnúť nátlaku a naliehaniu, zahmlievaniu
• treba ho taktne držať v merite veci
• nepripustiť odbiehanie k detailom – pretože naše
jednanie by nemalo konca
56
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
2. Voľba komunikačného štýlu :
b. Riadiaci typ
• chce počuť zhrnutie problému, ktoré je ale komplexné
• uspokojí sa so zaokrúhlenými číslami
• treba ísť rovno k veci – aby sa dosiahlo rozhodnutie
• aký to má všetko vplyv na ekonomiku
• autoritou je pre neho prax
• nie je vhodné vnucovať mu hotové riešenie
• treba navrhnúť viac variant riešení
• neodbiehať od témy a nepredlžovať svoju prezentáciu
57
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
2. Voľba komunikačného štýlu :
c. Príjemný typ
• nevyžaduje dôkladnejšiu prípravu
• vhodné je zahájiť neformálnou témou (rodina, priatelia,..)
• kľúčovým je prínos návrhu pre ostatných ľudí
• na autority reaguje pozitívne
• nemá rád nátlak, prehnanú ráznosť a tvrdé riešenia
• odbiehanie od témy treba ošetriť nenásilne –
nie je ješitný a pri troche taktu to prijme
58
Ako viesť nadriadených a
rovnako postavených
Versatilná komunikácia :
2. Voľba komunikačného štýlu :
d. Expresívny typ
• nevieme, čím začne a preto príprava počíta s alternat.
• preto treba zistiť, čím sa momentálne zaoberá a to
prepojiť s prejednávanou témou
• hlavný komunikačný problém : udržať jeho pozornosť
• treba zaujať niečím vtipným a prekvapujúcim
• k autoritám je extrémny – buď velebí alebo zatracuje
• ak nepoznáme jeho postoj k autorite, radšej nespomínať
• nemá rád suché čísla
• rád odbieha od veci, návrat k téme s veľkým taktom
59