EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014 1

3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN 2

Themen von heute

Datum 3.04.2014

Themen 3. Kapitel: Strukturierung von Aufgaben Kapitel 3 3

Differenzierung Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Kapitel 3 Integration 4

Organisationale Differenzierung • Gesamtaufgabe zu umfangreich • Regelungen werden in Geschäftsverteilungsplänen, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen festgehalten • Organigramm Kapitel 3 5

Kapitel 3 Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse

Aufgabenvariabilität Neuartigkeit Aufgabeninterdependenz Eindeutigkeit

Die organisatorische Entscheidungsorganisation ist heutzutage von Unsicherheit geprägt. Die Umwelt ist zu dynamisch und komplex.

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Aufbauorganisation vs. Ablauforganisation Kapitel 3 • Aufbauorganisation: Regelt Abteilungs- und Stellengliederungen • Ablauforganisation: Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgänge Struktur Prozeß Getrennte Optimierung eigentlich nicht vorstellbar Aufbau + Ablauf = Prozeßorganisation (Prozesse: z.B. Auftragsabwicklung, Kundendienst, Verkauf, Produktentwicklung usw.) 7

Kapitel 3 Aufgabensynthese • Aus Elementarteilen werden organisatorische Einheiten gebildet.

1. Stellenbildung: Personenunabhängig - sachabhängig 2. Stellenbeschreibung 3. Instanz: Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer Gruppe von Stelleninhabern 4. Abteilung

Dieser induktive Weg wird nur selten beschritten!

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Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Verrichtungen • Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefaßt

Geschäftsleitung

Kapitel 3

F&E Einkauf Produktion Marketing

Vorteile: Spezialisierungsvorteile, effiziente Ressourcennutzung, Synergieeffekte, Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen Nachteile: Schnittstellen (“Ressortenegoismus”), Flexibilitätsverluste, Suboptimierung, Koordinationsschwierigkeiten, Monotonie/Unzufriedenheit, Kompetenzlücken 9

Text1_Org1_2014.pdf

Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Objekten • Gleichartige Produkte, Märkte oder Güter werden zusammengefaßt Kapitel 3

Verlag Belletristik Sachbücher Fach publikationen Zeitschriften

Divisionale Organisation oder Spartenorganisation 11

Moderne Varianten der Aufbauorganisation Aufbauorganisation müssen überdacht und angepasst werden weil  Zunehmende Globalisierung    Wachsender Wettbewerb Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien Bedeutungsgewinn des Wissenstransfers 12

Neue Konzepte

 Schlagworte: "virtuell", "vernetzt" und "projektbezogen"  Centerless Cooperation, Key-Account Management, Stadtbüro als Service-Center, Telearbeit, Virtuelle Unternehmen, Fraktale Fabrik, Multi-Agentensysteme und Tensororganisation. 13

Centerless Cooperation

   Internationale oder globale Konzernorganisation, deren Geschäftsführung ("Global Core") in Form einer kleinen Managementholding aufgebaut ist. Der "Global Core" ist als flexible Einsatztruppe an wechselnden Orten im Konzern tätig. Aufgaben: Strategische Führung des Gesamtunternehmens, die Ressourcenbeschaffung, die Minimierung der Kapitalkosten und die Wahrung der Corporate Identity. 14

 Ausserdem Kontrolle der Geschäftseinheiten unterhalb des globalen Kerns, die nach dem Profit Center-Prinzip angelegt sind.  Sparten mit eigener Gewinnverantwortung (divisionale Organisation). 15

Beispiel: ABB

  ABB: Global tätiger Technologiekonzern in den Bereichen Stromübertragung und -verteilung, Automatisierungstechnik, Öl-, Gas- und Petrochemie sowie Gebäudeausrüstung und Finanzdienstleistungen Nach Umstrukturierungsmaßnahmen arbeitet ABB nun mit einem Verbund gleichberechtigter Einheiten und hat seine einzelnen Länderhauptquartiere nach und nach abgeschafft 16

ABBHolding

Quelle: http://www.abb.com/global/deabb/deabb200.nsf

14.3.2006

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Virtuelle Unternehmen

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Virtuelle Unternehmen

 Flexible Bündnisse auf Zeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Kernkompetenzen.   Als Netzwerk strukturiert, um gemeinsame, breit angelegte, stark wechselnde Leistungen gegenüber Dritten zu erbringen Die Netzwerkpartnerschaft: Nach außen eine Einheit

http://www.phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/lehrbuch/gst_kap3/mod_aufb/mod_aufb.htm

. 14.3.2006

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Virtuelle Unternehmen

 Intern beteiligen sich die Partner je nach Kernkompetenzen in stets wechselndem Umfang an der Leistungserstellung.   Selbständige, Betriebe mit neuesten Technologien u.a. Ziele der virtuellen Unternehmen: Flexiblere Reaktion auf Markterfordernisse sowie Kostensenkung durch Kostenteilung (v.a. Verwaltung) im Netzwerk. 20

Netzwerkstruktur eines virtuellen Unternehmens

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Beispiel: Synergie-Qualifikationsberatung, -organisation und -entwicklung GmbH.      454 Beschäftigte in ganz Europa: Nur 30 fest angestellt Mehrere kleine Büros in ganz Deutschland. Unternehmensführung: Je nach Auftrag wird das passende Projektteam zusammengesetzt. Unternehmensleistungen: Informationstechnik, Betriebswirtschaft, Controlling, Qualitätsmanagement, integriertes Lernen und Arbeiten sowie Krisenkommunikation Kunden: Siemens, Dresdner Bank, Deutsche Telekom. 22

Definition des virtuellen Unternehmens



Virtuelle Unternehmen setzen sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen:

– Verdeckte operative Vernetzung: o Netzwerk unabhängiger Unternehmen, die sich (für eine definierte Zeit) zum Zwecke einer gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen, um Aufträge abzuwickeln, die das einzelne „Netzwerk-Unternehmen“ nicht hätte wahrnehmen können. Dieses Netzwerk erscheint dem Kunden gegenüber als eine Einheit.

– Beteiligung durch Kernkompetenz: o Jedes beteiligte Unternehmen bringt dabei Leistungen in das jeweilige Kundenprojekt ein, die es besser beherrscht als die anderen.

– Informationslogistische Infrastruktur: o Organisatorischer Zusammenhalt über weitestgehende Nutzung der Information- und Kommunikationssysteme, insbesondere der globalen und lokalen Datennetze 23

Ziel:

 Maximierung der Prozess-Kompetenz bei gleichzeitiger Minimierung der benötigten Organisation – Kostensenkung o Senkung der Fixkosten o Variabilisierung der Kosten – Märkterweiterung o Globalisierung/ o Schaffung/Erfindung neuer Märkte  ...

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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing

 Software: – Internationaler Verbund in der Softwareentwicklung und -erstellung (Indien, Rußland)  Automobil: – Mercedes-Benz läßt unter der virtuellen Marke Smart Kleinstwagen fast ohne eigenen finanziellen Aufwand entwickeln, herstellen und vertreiben. Zum Netzwerk gehören die Schweizer SMH-Holding (Swatch-Uhren), Banken, Lothringen Kohleminen (fr. Staat), Automobilzulieferer, Spediteuere, Franchisenehmer  Pharma: – Es sind Netzwerke aus Bio- und Gentechnologiefirmen sowie Forschungslabors entstanden, um die Entwicklungszeit von Medikamenten zu verkürzen. Ferner weltweite Produktions- und Vertriebsnetzwerke zur kostengünstigen Herstellung und Vermarktung.

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Virtuelle Unternehmen entstehen in Verbindung mit weitestgehendem Outsourcing

 Getränke: – Markenzeichenfirmen wie Red Bull, Samuel Adams oder Virgin Cola besitzen weder Brauereien oder Abfüllanlagen noch Lager oder Distributionsnetze. Ihr Geschäft beschränkt sich auf Marketing und Qualitätskontrolle.

 Finanzdienstleistungen: – Kreditkartenunternehmen, Fondsgesellschaften, Aktienhändler und Versicherer schließen sich über das Internet zu virtuellen Allfinanz-Filialen zusammen.

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Organisatorische Integration • Arbeitsteilung bedeutet Komplexität und Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses 28

Schwierigkeiten der Integration • Je mehr Spezialaufgaben, desto mehr Probleme bei der Integration • Lösung: Abstimmung durch Hierarchie oder Selbstabstimmung?

• Nicht nur ein mechanisches Problem, sondern auch auseinanderdriftende Orientierungen der Stelleninhaber (Spezialwelt!) • Wahrnehmungsfilter : Konflikte/Stereotypisierungen • Kommunikationsverdünnung durch Binnendifferenzierung Typisch F&E!

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Abstimmung durch Hierarchie • Hierarchie schafft ein institutionelles System der Integration • Es gibt in jedem Fall eine Instanz, die das Abstimmungsproblem lösen kann.

• Instanz: Konfliktlösung/-begrenzung • Einlinienprinzip: One man, one boss • Mehrliniensystem: Bessere Integrationspotentiale • Größe der Kontrollspanne: Zahl der Mitarbeiter unter einer Instanz • Limitierte Kontrollspanne für effektivere Kommunikation und Kontrolle ABER: Verminderte Reaktionsfähigkeit • Heute: Flache Hierarchien 30

Abstimmung durch Programme und Pläne • Programme: Verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien (automatische Integration) • Nur dort, wo Abstimmungsproblematik antizipierbar ist.

• Entpersonalisierung der Weisung • Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) (Selektive Programmierung) • Da Problem muß voll durchdringbar und eine Lösung bekannt sein.

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Selbstabstimmung • Horizontale Abstimmung • Institutionelle Form ≠ Spontane Form (Freizeit usw.) • Spontane Selbstabstimmung: Korrektiv um die Unzulänglichkeiten der hierarchischen und programmierten Abstimmung auszugleichen. • Frage: Wie kann übergreifende Koordination sichergestellt werden, wenn Abstimmungen permanent dezentral entstehen?

• Daher Institutionalisierung durch horizontale Integration unumgänglich 32