Transcript Mehr-Linien - Prozess + Struktur

Die Projektlogik von Prozess + Struktur
Betriebswirtschaftliche Optimierung
im Mittelstand
Rösrath, 1. Oktober 2010
Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
2
Beraterkompetenz
PROF. DR. JÜRGEN THÖMMES
•
Jahrgang 1962, Studium BWL, Soziologie und Französisch in Trier und Paris –
Abschlüsse M.A. und Dr. rer. pol. (summa cum laude)
•
Hauptberufliche Tätigkeit in der Unternehmensberatung seit 1995,
•
CMC / BDU (Certified Management Consultant ) seit 2008
•
Unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführer und Vorstand, jeweils als
Minderheitsgesellschafter, von 1998 bis 2008
•
Tätigkeit als Verwaltungs- bzw. Beiratsmitglied seit 2002
•
Ehrenamtlicher Richter am Finanzgericht Köln seit 2000
•
Autor zahlreicher Fachartikel zu Industrial Engineering, Eignungsdiagnostik und Kompetenzen
•
Berufung als Professor für Management mittelständischer Unternehmen an die Fachhochschule
der Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach 2008
•
Spezialist für Strategie, Organisation und Kompetenzmanagement, insbesondere in
mittelständischen Fertigungsunternehmen
•
Projektbezogene Kooperation mit fach- und führungserfahrenen Management Beratern
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Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
4
Projektarbeit bei Manufacturing Champions wird in den
folgenden Branchen und Aufgabengebieten angeboten
PORTFOLIO
Automotive
Spezialfahrzeuge
Chemie
Pharma
Elektrotechnik
Elektronik
Strategie ►► Wettbewerbsvorteile
Struktur
►► Aufbauorganisation
Prozesse ►► Ablauforganisation
Kompetenzen
5
►► Leistungspotenzial
Maschinenbau
Anlagenbau
Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
6
Beratung im Mittelstand basiert immer auf Vertrauen, das
mit messbaren Ergebnissen verdient werden will
WERTE-KOMPASS
• Prozess + Struktur arbeitet überwiegend für den Mittelstand. Es werden zwei Grundtypen von
betriebswirtschaftlicher Optimierung angeboten: Wirkung auf der Marktseite oder auf der
Effizienzseite.
• Nach sehr schnellen, methodisch fundierten Analysen folgen klare Empfehlungen - und bei Bedarf
intensive, jedoch punktuelle Umsetzungsbegleitungen.
• Fakten zu sammeln, Wissen anzuwenden, Szenarien zu bewerten und daraus die richtigen Schlüsse
zu ziehen ist die Basis gemeinsamer Arbeit, aber nicht das Ziel. Ebenso wenig wie
Finanzkennzahlen Ziele sein sollten - eher eine Folge guter unternehmerischer Entscheidungen.
• Bestehen und Überleben im Wettbewerb, finanzielle Leistungsfähigkeit, Wachstum und Innovation Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und Produkte sowie die daraus resultierende soziale
Anerkennung sind die Ziele, für die wir arbeiten. Mit unseren Kunden, auf allen relevanten Ebenen.
7
Vor jeder Optimierung ist zu entscheiden, ob die
Marktseite oder die Effizienzseite bearbeitet wird
ENTSCHEIDUNGSLOGIK
Wachstum
Marktseite
Marktanteil
Innovation
Qualität
M&A
Umwelt
Betriebswirtschaftliche
Optimierungen
Absatz
Gewinn
Preis
Produktivität
Kosten
Lean Production
Industrial Engineering
Effizienzseite
IT Effizienz
Bilanzstruktur
Ansatzpunkt
8
Prozessoptimierung
Kriterien
Kriterien
Ziel der betriebswirtschaftlichen Optimierung ist es, vier
Perspektiven in Einklang zu bringen
LOGIK KAPLAN / NORTON
Marktbearbeitungsseite
Kosten- / Effizienzseite
Kostenstruktur
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Interne
Prozessperspektive
Preis
ROCE
Optimierung
Verfügbarkeit
Qualität
Umsatzwachstum
Auswahl
Funktionalität
Erhöhung
Kundenwert
Service

Marke

Produktionsund Logistikprozesse
Kundenmanagementprozesse
Innovationsprozesse
Corporate
Governance
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
…
Segmentierung
Akquisition
Bindung
…
Marktchancen
F&E
Markteinführung
…
Arbeitssicherheit
Umwelt
Beschäftigung
CSR

Humankapital
Informationskapital
Lern-und
Entwicklungsperspektive
9
Kultur
Führung
Organisationskapital
Ausrichtung
Teamwork

Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
10
Strategisch denken, wirtschaftlich und prozessorientiert
handeln ist im Grunde ganz einfach …
… MAX! DORT, WO IHR PRODUKT EINZIGARTIG IST
OptimumPrinzip
MAX!
Minimumprinzip
MaximumPrinzip
Kosten
Leistung
Input
11
Output
Prozesse
Struktur
Kompetenzen
Wenn Ihnen diese Tabelle bekannt vorkommt, sollten Sie
sich praktisch mit Strategie beschäftigen
EISENHOWER MATRIX
Wichtig
Nicht wichtig
12
Dringend
Nicht dringend
Krisenbewältigung
Pressierende Probleme
“Feuerlöschaktionen“
Deadline-getriebene
Projekte
Prävention
Beziehungsaufbau
und -pflege
Identifikation neuer
Chancen
Strategieentwicklung
Verschiedene Unterbrechungen
Einige Telefonate
Einige Meetings
Bequeme Aktivitäten mit
schneller Belohnung
Unnötige oder
delegierbare Aufgaben
Einige Telefonate
etc.
Strategische Neuausrichtungen helfen, sehr ernsten
Krisen vorzubeugen
KRISENTYPEN
Strategische
Neuausrichtung
niedrig
Restrukturierung
Ausprägung Krisensymptome
Sanierung
hoch
Handlungsbedarf
Liquiditätskrise
Ergebniskrise
Strategische
Krise
–
13
früh
Handlungsspielraum
–
+
+
Zeit
(zu) spät
Durch die Strategieebenen ergeben sich unterschiedliche
Verantwortungen, zeitliche Abfolgen und Detaillierungen
BEISPIEL GEHOBENER MITTELSTAND
Strategische
Aufgaben
C
D
Unternehmensstrategie
A
B
Geschäftsfeldstrategie
Strategische Geschäftseinheiten
A
B
C
D
Unternehmensfunktionen
Strategien der
Funktionsbereiche
Marketing
Operative
Aufgaben
14
Vertrieb
Produktion
Logistik
Kundendienst
…
Schwerpunkt hier:
marktbezogene
Funktionsbereiche
Strategische Festlegungen sind für unterschiedliche
Niveaus, Bindungswirkung und Zeitdauer und zu treffen
DREI EBENEN
Unternehmensstrategie
• Entwicklung der „corporate strategy“ für das Gesamtunternehmen
(Welche Produkte/Dienstleistungen? Welche Märkte?)
- Wachstumsstrategie - internes vs. externes Wachstum
- Diversifikations-, Innovations- und Kernkompetenzstrategien
- Allianzenstrategien (M&A, Joint Ventures, Kooperationen)
Geschäftsfeldstrategie
• Wettbewerbsstrategien für „business units“ (Geschäftsbereiche)
- Kostenführerschaft vs. Differenzierung vs. Nischenstrategien
- Markteintrittsstrategien (Zeitpunkt, Geschwindigkeit)
- Make or buy Strategien (Wertschöpfungsstrategien)
Strategien der
Funktionsbereiche
15
• Funktionsbereichsstrategien (Ziele und Maßnahmen), bspw.
- Marketingstrategie: Markenpositionierung und -management
- Standortkonzepte / Manufacturing Footprint
- Vertriebsstrategie / Vertriebskanäle
- F&E Strategie: Eigen- vs. Fremdentwicklung, usw.
Gute Geschäftsmodelle beschreiben, wo und wie ein
Unternehmen dauerhaft Geld verdient
WERTSCHÖPFUNG IN DREI SEGMENTEN
Zahlungsbereitschaft
des Kunden
Von den Kunden
einbehaltener Wert
Preis
Insgesamt
geschaffener
Wert
Vom Unternehmen
einbehaltener Wert
Kosten Betrieb
Lieferantenkosten
16
Vom Lieferanten
einbehaltener Wert
Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
17
Im Mittelstand ist Flexibilität wichtiger als Formalisierung dafür braucht man gute Organisation
SYNCHRONISIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN
Prozessorganisation
• Input
• Regeln
PROZESS
• Output
ORGANISATION
Aufbauorganisation
Arbeitsorganisation
• Stellen
• Planen
• Organigramme
• Steuern
• Kompetenzen
• Überwachen
• Kommunikationsregeln
• Synchronisieren
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STRUKTUR
Organisationsfragen mit praktischer Relevanz finden sich
auf insgesamt fünf Ebenen eines Unternehmens
FUNKTIONSANALYSE UND ANTWORTEN ZUR DIMENSIONIERUNG
Basis/Input
Strategische Ausrichtung
Geschäftsprozesse
PROZESS
Koordination der
Geschäftsprozesse
Funktionen
Definition der Schnittstellen
Ablauforganisation
Aufteilung zentraler/dezentraler
Strukturen
Aufbauorganisation
STRUKTUR
Funktionsanalyse
19
Dimensionierung
Jede Aufbauorganisation lässt sich durch die Anzahl von
Ebenen und Linien beschreiben
•
Linien beschreiben die Zahl
möglicher Kommunikationspartner
und die Eindeutigkeit von
Berichtslinien im Unternehmen / dem
Verbund.
•
Komplexität beschreibt u.a. die
Anzahl von Produkten und Märkten,
die vom Unternehmen gehandhabt
werden.
•
Strukturprinzip beschreibt Art und
Intensität der Führungsprozesse.
Linien
Strukturprinzip
Ebenen beschreiben die
Tiefenstaffelung der Hierarchie; sie
sind auch Korrelat von
Unternehmensgröße und
Fertigungstiefe.
Kooperation
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
(2 Partner)
Divisionale
Mehr-LinienOrganisation
(max. 3 Ebenen)
Funktionale
1-Linien-Organisation
(max. 3 Ebenen)
niedrig
20
Netzwerk
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
> 2 Partner)
MatrixOrganisation
Mehr-Linien
(≥ 3 Ebenen
Kriterien 2-D )
Funktionale
Stab-LinienOrganisation
(3 - 4 Ebenen)
Virtuelle
Organisation
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
viele Knoten)
TensorOrganisation
Mehr-Linien
(≥ 3 Ebenen
Kriterien 3-D)
Divisionale
Stab-LinienOrganisation
(≥ 4 Ebenen)
eine
•
mehrere
STRUKTUR UND KOMPLEXITÄT
Ebenen / Komplexität
hoch
Eine funktionale 1-Linien Aufbauorganisation wird durch
das Kriterium „Unternehmensfunktionen“ gebildet
•
Die Komplexität einer 1-Linien-Organisation, gemessen an Anzahl von
Produkten und Märkten, ist eher gering.
•
Das Strukturprinzip „funktional“
beschreibt Führungsprozesse, die
eindeutig, hierarchiebetont und langfristig
angelegt sind.
•
Eine Organisation mit drei Ebenen
bedeutet persönliche Führung, Nähe,
Überschaubarkeit.
•
Die Kehrseite ist häufig mangelhafte
Prozessorientierung.
Linien
Strukturprinzip
Die funktionale 1-Linien-Organisation ist
robust, die Zahl möglicher Kommunikationspartner und Entscheider ist eher
gering, die Berichtslinien sind klar und
überschaubar. Wachstumschancen sind
begrenzt.
Kooperation
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
(2 Partner)
Divisionale
Mehr-LinienOrganisation
(max. 3 Ebenen)
Funktionale
1-Linien-Organisation
(max. 3 Ebenen)
niedrig
21
Netzwerk
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
> 2 Partner)
MatrixOrganisation
Mehr-Linien
(≥ 3 Ebenen
Kriterien 2-D )
Funktionale
Stab-LinienOrganisation
(3 - 4 Ebenen)
Virtuelle
Organisation
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
viele Knoten)
TensorOrganisation
Mehr-Linien
(≥ 3 Ebenen
Kriterien 3-D)
Divisionale
Stab-LinienOrganisation
(≥ 4 Ebenen)
eine
•
mehrere
FUNKTIONALE 1-LINIEN ORGANISATION
Ebenen / Komplexität
hoch
Eine Matrix als Aufbauorganisation kombiniert Funktionen
und Sparten, bspw. Produkte oder Regionen
•
Eine Matrix-Organisation mit drei und mehr
Ebenen eignet sich für große Unternehmen,
die auf mehreren Märkten mit mehreren
Produktlinien aktiv sind.
•
Die Matrix als Mehr-Linien Organisation ist
komplexer und flexibler als 1-Linien Organisationen; gut bei mehreren Geschäftsführern / Vorständen, ideal bei Wachstum.
•
22
Die Komplexität einer Matrix hat funktional
gesehen Nachteile in Bezug auf Tempo,
Eindeutigkeit und Durchsetzbarkeit von
Entscheidungen. Führungskräfte und
Mitarbeiter können in Loyalitätskonflikte
zwischen mehreren Vorgesetzten geraten.
Linien
Strukturprinzip
Das Strukturprinzip einer Matrix beschreibt
bivalente Führungsprozesse, die hohe
Dezentralität, Kundennähe und Schlagkraft
kleiner Einheiten innerhalb einer großen
ermöglichen.
Kooperation
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
(2 Partner)
Divisionale
Mehr-LinienOrganisation
(max. 3 Ebenen)
Funktionale
1-Linien-Organisation
(max. 3 Ebenen)
Netzwerk
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
> 2 Partner)
MatrixOrganisation
Mehr-Linien
(≥ 3 Ebenen
Kriterien 2-D )
Funktionale
Stab-LinienOrganisation
(3 - 4 Ebenen)
Virtuelle
Organisation
Mehr-Linien
(keine Ebenen,
viele Knoten)
TensorOrganisation
Mehr-Linien
(≥ 3 Ebenen
Kriterien 3-D)
Divisionale
Stab-LinienOrganisation
(≥ 4 Ebenen)
eine
•
mehrere
MATRIXORGANISATION
niedrig
Ebenen / Komplexität
hoch
Gute und robuste Lösungen für Organisationsfragen
unterstützen die Strategie und deren Umsetzung
TRANSFORMATIONSLOGIK
Strategie
Aufbau-Organisation
Prozesse und Abläufe
Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg
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Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
24
Gesteuert wird der individuelle Mix aus Wissen, Können
und Wollen – also Kompetenz
BASIS FÜR SPITZENLEISTUNG
Besteht aus
Wissen
Können
Theorie
Handeln
• System im Kopf, Begriffe, Prinzipien
• Kommunikation über die Welt
• „Das, was der Fall ist“
Wird erzeugt
durch
Lernen
• Schule, Ausbildung, Hochschule,
Weiterbildung, Training
Ohne geht
es nicht
25
≠
• Aktion, Tun
• Basis ist Üben, Nachmachen,
Ausprobieren
• Voraussetzung: Talent
≠
Probleme lösen
• Vorgemacht und vorgelebt durch
andere Könner oder durch Meister
Wollen
K
O
M
P
E
T
E
N
Z
Kompetenzen sind mehrdimensional unterteilbar und klar
zu unterscheiden vom konkreten Handeln
VIER DIMENSIONEN
P
26
A
Personale Kompetenz
Aktivitäts- und
Handlungskompetenz
S
F
Sozial-kommunikative
Kompetenz
Fach- und Methodenkompetenz
Wissen ist eine entscheidende Geschäftsgrundlage und
die Basis für stabile Prozesse
WISSENS-UNTERNEHMENSKULTUR
Wissen ist unabdingbar und hat enorme Vorteile:
- Robust,
- Übertragbar,
- In Prozessen standardisierbar,
- „Unempfindlich gegen Seitenwind“
Doch auch einen großen Nachteil:
- Es ist kopierbar und dadurch
nicht dauerhaft schützbar
27
Können ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil, weil es
Ausnahmeleistungen möglich macht
KÖNNER-UNTERNEHMENSKULTUR
Können ist angewiesen auf Wissen und Erfahrung.
•
Doch das reicht nicht für die Praxis. Was macht den
Könner zusätzlich aus …
- Talent (ist eine wichtige Voraussetzung)
- Könnerschaft (muss geübt werden),
- Meister (die Schüler zu Könnern reifen lassen)
•
Als Dreiklang aus Wissen, Erfahrung und Training
ermöglicht Können …
- Höchstleistungen,
- hilft bei Überraschungen (die Könner besser
meistern),
- stärkt Innovation (die nicht allein durch
Rückgriff auf Wissen gelingt)
Nach Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer
28
Kompetenzmanagement macht die Entscheidung
zwischen Standard und Höchstleistung erst möglich
WELCHE KOMPETENZEN ENTWICKELN?
INNOVATION
W
o
l
l
e
n
Können
problemlösendes Handeln
(komplex, personenbezogen)
Wissen
entsteht durch Lernen und
Vergessen, ist trivial
Höchstleistung
heute tendenziell überall, online
und unendlich verfügbar
Standardprozess
PROBLEM
29
Mit individuellen Kompetenzprofilen wird die persönliche
Mitarbeiter- Entwicklung und die Führung gesteuert
TYPOLOGIE
Blender: stark in Aktivität, wenig fachlicher Tiefgang,
wenig personale und sozial-kommunik. Kompetenzen
S = Sozial-kommunikative
Kompetenz
Technokraten: Stark im Fachlich-Methodischen,
weniger in Persönlichkeits- und sozial-kommunikativen Kompetenzen, Mängel in Antriebskomponente
Orientierungslose: Stark in Persönlichkeit und
Antrieb, aber fehlender fachlicher Überbau und
mangelnde sozial- kommunikative Kompetenzen
Top-Champions: Maximal in allen vier Bereichen;
so nicht in der wirklichen Welt anzutreffen
40
35
30
25
20
15
10
A = Aktivitäts- und
Handlungskompetenz
P = Personale
Kompetenz
10 15
F = Fach- und
Methodenkompetenz
30
20
25
30
35
40
Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
31
Betriebswirtschaftliche Optimierung erfolgt als Projekt
entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite
1/2
ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE
ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM
Marktseite ►► Output
Effizienzseite ►► Input
32
Menschliche - Potenzialanalysen
Arbeit (direkt) - Prozessoptimierung
- Industrial Engineering
- Anreizsysteme
Strategie
- Positionierung
- Wettbewerbsstrategie
- Kernkompetenzen
- Funktionsbereiche
Material
- Einkaufsprojekte
- Supply Chain Management
- Wertanalyse
Marketing
- Produktportfolio
- Preisfindung
- Marktkommunikation
- Markenführung
Verwaltung
- Prozessoptimierung
- Führung
- Kommunikation
Vertrieb
- Organisation
- Benchmarks
- Training
Betriebswirtschaftliche Optimierung mit erfolgt als Projekt
entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite
2/2
ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE
ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM
Marktseite ►► Output
Effizienzseite ►► Input
33
Qualität
- Durchlaufzeitoptimierung
- Prozessstabilität
- Six Sigma
Dienstleistungen - Einkaufsprojekte
- Make or Buy
- Prozessdesign
Innovation
- Workshops zu
Produktentwicklung
- Workshops zu
Prozessinnovation
- CMMI
IT
- IT Controlling
- Outsourcing
- Organisationsprojekte
Kapital
- Working Capital
Management
- Finanzierung
Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Strategie
10
E
Organisation
17
F
Kompetenzen
24
G
Leistungsverbesserung
31
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
34
Für diese Unternehmen haben wir in den vergangenen
Jahren erfolgreich gearbeitet
KOMPETENZFELD
KUNDE
BRANCHE
AUFGABE
Group 4 Securicor
Sicherheitsdienstleistung
M&A Strategie
Deutschland
G4S plc
Sicherheitsdienstleistung
Wachstumsstrategie
Polen
BWMK
Behindertenwerkstätten
Prozessoptimierung in
Digitalisierungsbetrieb
MTU Onsite Energy
Brennstoffzellensysteme
Definition Soll-Prozesse
Entwicklung und Fertigung
SycoTech
Medizintechnik
Liefertreue abteilungsübergreifend verbessert
Schmitz Cargobull
Trailer
Entgeltsystem nach ERATarifvertrag umgesetzt
Ruthmann
Sonderfahrzeugbau
Stückzahlsteigerung ohne
Personalaufbau Fertigung
Bosch Power Tools
Ersatzteilauslieferung
Skandinavien
Lageroptimierung und
Kommissionieren
Strategie
Organisation
Kompetenzen
Leistungsverbesserung
35
Inhalt
A
Beraterkompetenz
2
B
Leistungen
4
C
Zusammenarbeit mit Kunden
6
D
Betriebswirtschaftliche Optimierung
10
E
Strategie
15
F
Organisation
21
G
Kompetenzen
28
H
Referenzen
34
I
Kontaktinformationen
36
36
Kontakt
Bei Fragen und zur Verabredung eines Gesprächs bin ich unter einer der folgenden
Möglichkeiten für Sie da:
Prof. Dr. JürgenThömmes
Königsforster Straße 16
51503 Rösrath
büro+49 2205 9 05 79 82
mobil+49 163 6 67 64 46
e-mail: [email protected]
www.prozessundstruktur.de
37