Transcript Social Kapital - Thomas Milsted

THOMAS MILSTED
Thomas Milsted
Generalsekretær. Forfatter.
Medlem af Stresstænketanken
og
Tænketanken ”Lighed i Sundhed”
Medlem af DJF
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
(Post-)Moderne stressorer:
• Højt og effektivt
informationsniveau.
• Høj omstillings- og
effektiviserings intensitet.
• Organisatorisk utryghed.
• Organisatorisk
uretfærdighed.
THOMAS MILSTED
• Autoritetsskred/krav om
”samfundsservice”
• Selvledelse.
• Det grænseløse
arbejde.
• Work-life balance
• Øgede
dokumentationskrav.
• Konkurrenceudsættelse
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Trivsel?
Mange ledere definerer trivsel som den
enkelte medarbejderes evne til at
håndtere stress. Det vil sige evne til at
tænke ’konstruktivt’ og ’proaktivt’ og at
arbejde med sin motivation, så man kan få
en vindermentalitet og udnytte de
muligheder, som forandringer bringer i
stedet for at lade sig slå ud af dem
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Model på medarbejdertrivsel
Trivsel =
(
Oplevet
Forventninger
>1
)+(
Objektive krav
(oplevet krav)
Objektiv formåen
(oplevet formåen)
=1
)+(
Mulige
oplevede
vilkår
) >1
=1
Grundlæggende
fysiologiske/
psykologiske behov
Milsted 2011
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Hvad virker?
Produktivitet/kvalitet
Trivsel og arbejdsglæde
THOMAS MILSTED
Kunde/borger tilfredshed
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Social kapital
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
• Social kapital er ikke et nyt teoretisk
begreb, idet flere forskellige forskere i de
sidste 70 år har observeret og beskrevet
forhold omkring social kapital. Det er dog
først indenfor de sidste 10-15 år, at
begrebet er blevet bredt anerkendt.
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Den centrale præmis
• At sociale netværk har værdi.
• Den sociale kapital er et udtryk for en
sammenhængskraft i fx nationer, samfund,
organisationer, grupper og familier
• Ved at indgå i sociale relationer baseret på netværk,
normer og tillid, får individer adgang til nogle ressourcer,
der så at sige udspringer af denne
mellemmenneskelighed.
• Således udgør den sociale kapital en ressource, der
rækker udover individernes blotte fællesskab: (2+2 = 5)
• Indgåelsen i netværk vil have et oftest positivt afkast for
individet i form af social kapital, samt at individet, ved at
indgå i sociale netværk, får lettere ved at forfølge både
individuelle og kollektive mål.
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
• Social kapital er det karakteristiske træk
ved social organisering som fx netværk,
normer og tillid, der faciliterer koordination
og samarbejde til fælles gavn
• Så social kapital er ikke en hyggeklub
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Trivsel
Social kapital: samarbejdsevne, tillid, retfærdighed
Mening Anerkendelse Respekt Social støtte Forudsigelighed Rolleklarhed
GODT (PSYKISK) ARBEJDSMILJØ
Grundlæggende psykologiske behov
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, som sætter
organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens
kerneopgave.
For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at
medarbejderne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret
på et højt niveau af tillid og retfærdighed.
En del af den sociale kapital er, at ledere og medarbejderne udviser
godt kollegaskab, hvor man ”gør mere end man strengt taget får sin
løn for”, og hvor man ”giver uden at hensigten er at få det samme
igen”.
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Forandringsmanien
1950
1960
1970
1980
1990
2000
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Forandringsledelse
• Vi lever i en tid, hvor forandringer er en vedvarende
udfordring
• Jo mere forandring en virksomhed ønsker, desto mere behov
er der for ledelse
• Ellers vil forandringer nemt kunne skabe stress, og stå i vejen
for implementeringen af forandringerne, og mindske den
sociale kapital.
• Utrygge medarbejdere, der mister tilliden og oplever tingene
uretfærdige, bliver defensive og mindre forandringsparate, og
deres samarbejdsevne reduceres også.
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Forandringsledelse
• Det afgørende for at have social kapital er jo, hvordan
forbinder vi os, i stedet for at skabe mere afstand
• Gennem gode, respektfulde relationer, der anerkender, at der
er tab i forandringen for den enkelte. Både emotionelle og
reelle tab. Mange vil i en periode være i krise
• Vi kan ikke vide om forandringen er god for alle, men at den er
nødvendig/ ønskelig, for at løse de opgaver, organisationen
har
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Social kapital kan fx være:
I den daglige drift - når arbejdet planlægges, og
attraktive arbejdsopgaver samt ferie og ressourcer
fordeles. Her kan det påvirke den sociale kapital
positivt, hvis medarbejderne oplever, at det foregår
på retfærdig vis.
I den faglige ledelse - når det skal sikres, at
opgaverne skal løses med den rette
ekspertise og kvalitet. Her kan det påvirke
den sociale kapital positivt, hvis
medarbejderne oplever lederens interesse
som meningsfuld – eller negativt, hvis den
opleves som udtryk for mistillid og kontrol
I det overordnede lederskab - hvor
afdelingens mål, visioner, strategier og
værdier udvikles og implementeres. Her kan
inddragelse af berørte medarbejdere have
betydning for, hvor retfærdigt og
tillidsvækkende, de oplever samarbejdet.
THOMAS MILSTED
I personaleledelsen - når der gives
feedback, sparring og løses konflikter. Her
kan det være med til at skabe godt
samarbejde og trivsel på møder, til samtaler
og i forbindelse med anerkendelse og
feedback
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Social kapital er defineret som:
den egenskab, der sætter organisationens
medlemmer i stand til i fællesskab at løse den
kerneopgave!
Social kapital skabes gennem:
• Tillid
• Retfærdighed
• Samarbejdsevne
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
Opbygning af tillid
• Velvillighed: man viser sine gode hensigter og
udnytter ikke sårbarhed
• Kompetence: man demonstrerer at man ved
hvad man taler om
• Konsistent adfærd: gennemskuelighed og
forklarlig adfærd
• Integritet: man mener og gør hvad man siger
• Uddelegering af kontrol: man viser tillid ved at
give kompetence til andre
• Demonstration af lydhørhed: man tager andres
synspunkter alvorligt
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Tillid
• Kan man stole på de udmeldinger, der kommer
fra ledelsen?
• Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt
stykke arbejde?
• Kan de ansatte give udtryk for deres meninger
og følelser?
• Holder de ansatte informationer skjult for
ledelsen?
• Holder de ansatte informationer skjult for
hinanden?
• Stoler de ansatte i almindelighed på hinanden?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Opbygning af retfærdighed
•
•
•
•
Konsistens: lige behandling af alle
Involvering: de berørte skal høres
Respekt: synspunkter behandles seriøst
Synlighed: beslutningsprocessen er
gennemskuelig
• Forklaring: hvorfor blev en beslutning som
den blev og hvilke konsekvenser får det
• Ankemulighed: unfair og forkerte
beslutninger (kan) omgøres
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Forskellige former for retfærdighed
Fordelingsmæssig retfærdighed.
Bliver løn, arbejdsopgaver, anerkendelse, forfremmelser, fyringer,
frynsegoder etc. retfærdigt fordelt?
Processuel retfærdighed.
Er processen retfærdig?
Følges anerkendte procedurer? Går det “rigtigt til?”
Interaktionel retfærdighed:
Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Bliver konflikter løst
på en retfærdig måde?
Informativ retfærdighed.
Får man tilstrækkelig information om processen?
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk
Retfærdighed
• Bliver konflikter løst på en retfærdig
måde?
• Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en
retfærdig måde?
• Bliver man anerkendt for et godt stykke
arbejde?
• Bliver alle forslag fra de ansatte behandlet
seriøst af ledelsen?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Opbygning af samarbejde
Samarbejdsevne skabes i et tillidsfuldt forum, hvor der
er overblik og kontrol over egen virksomhed, krav,
forventninger og muligheder
Det skabes gennem:
• Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver
• Hyppig kontakt og mulighed for at mødes (afsætte
mødefaciliteter + fastsætte jævnlige tider til dette)
• Anerkendelse af hinandens legitimitet og motiver
• Accept af såvel fælles, som forskellige interesser
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Opbygning af samarbejde
•
•
•
•
Helhedsforståelse
Evne til perspektivbytte
Evne til at problematisere egne kæpheste
Evne til at stille spørgsmål uden allerede
at forudsætte svaret
• Evne til at bruge egne og andres succeser
til det fælles bedste
• Kompromisvillighed
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Samarbejde
• Er der et godt samarbejde mellem kollegerne i din
afdeling?
• Stoler kollegerne i almindelighed på hinanden i din
afdeling?
• Får du hjælp og støtte fra dine kolleger, når du har brug
for det?
• Er der en god stemning mellem dig og dine kolleger?
• Er der et godt samarbejde mellem de forskellige
faggrupper i din afdeling?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Samarbejde med ledelsen
• Bliver de ansatte involveret i beslutninger
om forandringer på arbejdspladsen?
• Er der et godt samarbejde mellem din
afdeling og den øverste ledelse?
• Bliver de ansatte involveret i beslutninger
om fremtidsplaner?
• Opmuntres de ansatte til at komme med
ideer til forbedringer?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
Social kapital er defineret som: den egenskab, der sætter organisationens
medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens
kerneopgave!
Social kapital skabes gennem:
•Tillid
•Retfærdighed
og
•Samarbejdsevne
Bonding: relationer,
der binder grupper
sammen
Briding: relationer, der forbinder
grupper med hinanden
Linking: relationer der forbinder
forskellige lag med hinanden
(samlende)
(brobyggende)
(forbindende)
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Social kapital –
i hele organisationen
Mellem top og bund
Forbindende
THOMAS MILSTED
Mellem afdelinger
Internt i afdelinger
Brobyggende
Samlende
www.thomasmilsted.dk
• Social Kapital er relationer, og relationer indebærer
kontakter. Hvilke muligheder er der for at kontakte og
samarbejde med kolleger og ledere i egen gruppe
(bonding) og i andre grupper og afdelinger(bridging)
• Det betyder at der skal skabes rum, resourcer og
kommunikationskanaler og jævnlige evalueringsmøder
hvor vi snakker om hvordan samarbejdet foregår. Det er
det der kan kaldes det strukturelle i vores samarbejde.
Men lige så vigtigt er det det refleksive-kognitive element
i samarbejde, hvor vi skal have en fælles forståelse af
hvad opgaven går ud på, samt fælles normer. Altså de
5 R-ord
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
5-Rord som dialogværktøj:
Rammer
Retning
Regler
Roller
Relationer
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
5-Rord som dialogværktøj:
rammer, retning, regler, roller og
Relationer
De organisatoriske rammer og vilkår skal være
kendt af alle!
• Hvilke arbejdsopgaver er der?
• Hvilke beføjelser er der?
• Hvilke økonomiske rammer er der?
• Hvilke sammenhænge samarbejdes der i?
• Er krav og forventninger til den enkelte
kendt?
• Andet……?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
5-Rord som dialogværktøj :
rammer, retning, regler, roller og
relationer
• Hvad er organisationens overordnede vision?
• Hvilke mål er der for arbejdet?
• Hvilke resultater forventes for hvem, af hvem
og hvorfor?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
5-Rord som dialogværktøj :
rammer, retning, regler, roller og relationer
• Hvilke grund-/og spilleregler er der for
samarbejdet? (både det interne og det eksterne)
• Hvordan ser informationsvejene ud?
• Er der – eller skal der være - deadlines for
procedurer?
• Hvordan fordres bedst muligt samarbejde – hvilke
regler og aftaler skal til?
• Hvordan ser den optimale arbejdsgang og
arbejdsfordeling ud?
• Hvordan realiseres dette ud fra de givne rammer
retning? www.thomasmilsted.dk
Peter og
Kofoed
5-Rord som dialogværktøj :
rammer, retning, regler, roller og
relationer
• Hvordan ser den aktuelle rollefordeling ud?
• Skal der omfordeles eller samarbejdes på
nye måder?
• Skal der andre personer med nye
kompetencer til?
• Hvordan er kompetencefordelingen i forhold
til opgaver?
• Kan der samarbejdes på andre/nye måder?
• Er hver enkelt klar over egen rolle og bliver
den anerkendt?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
5-Rord som dialogværktøj :
rammer, retning, regler, roller og
relationer
• Kan arbejdsglæden optimeres gennem de
indbyrdes relationer?
• Hvilken form for kommunikation ønskes?
• Er der intern brok-/ sladder-/ chikane-kultur?
• Hvilke støtteformer ønskes på
arbejdspladsen?
• Hvilke samarbejdsformer ønskes?
• Hvordan realiseres dette?
Peter Kofoed
www.thomasmilsted.dk
THOMAS MILSTED
Hvordan opbygges social kapital?
• Der er altid noget at bygge videre på
• Der skal være rum for at bygge relationerne op: tid, mulighed,
sted
• Skabe troværdige og gennemskuelige beslutningsprocesser
• Indflydelse på alt det vi kan få indflydelse på
• Anerkendelse ( skal systematiseres) og feed-back
• Meningsfuld kvalitetsstyring
• Møder med mening
• At lytte til folks frustrationer, uden at drukne sammen med dem.
• Finde eksempler på dem der håndtere de nye vilkår på den
bedste måde.
• Vurdere om de tiltag i gør og har gjort, styrker tilliden,
retfærdigheden og (dermed) samarbejdsevnen
Det handler om at få startet den positive spiral
THOMAS MILSTED
www.thomasmilsted.dk