Transcript IT PPM m ls tninger udformning og effektivitet v11

Projekt portefølje management: hvad vil
vi med det, hvordan gør vi det, og gør vi
det effektivitet?
Præsentation
•
•
Færdiggør PhD medio 2012
Har været (med)forfatter til følgende tre publicerede artikler:
• Porteføljeledelse af IT projekter: Styrker og udfordringer i
danske kommuner
• There is more to IT portfolio management than topmanagement making the right decisions: A review of the
IT PM literature.
• IT Project Portfolio Management : Challenges faced by
Danish municipalities
2
Agenda
1. Definitioner og målsætninger i projekt portefølje
management (PPM)
2. Et kontinuum af forskellige konfigurationer for PPM
3. En drøftelse af om den konfiguration, der anvendes i
organisation-X er effektiv
3
Definitioner og målsætninger
i PPM
Projekt portefølje management (PPM)
Definition:
Management of a group of projects that are carried out under
the management and/or sponsorship of a particular
organization. These projects must compete for scarce
resources (people, finances, time, etc.) available from the
sponsor, since there are usually not enough resources to
carry out every project proposed (Archer and Ghasemzadeh,
1999)
5
Målsætninger med PPM?
Målsætninger i PPM (Cooper et. al. 1997):
•
•
•
•
•
Strategisk alignment; overenstemmelse med “forretningens”
strategi og IT projekternes målsætning
Realisering af strategi
Viden om hvordan der prioriteres
Viden om projekternes afkast
Effektiv håndtering af de enkelte projekter
6
2) Konfiguration af PPM
PPM’s forskellige rolle i en organisationen
PPM kan jf. Singh et. al. (2009) udføre fire roller i en
organisation:
•
•
•
•
Consulting
Knowledge management
Standard setting
Hands on implementation
8
Et kontinuum af forskellige PPM
konfigurationer: kontroltårn vs. fyrtårn
Har den direkte
autoritet i forbindele
med start og landing
af fly i lufthavnes
luftrum
Lyser op således det
muligt for skibe at
navigere og
koordinere i farvandet
9
PPM som et kontroltårn
Vil navnlig udføre rollerne:
• Hands on implementation (direkte kontrol over projekter)
• Standard setting (bestemmende)
Vil have
• Autoritet og ansvaret for beslutningen og opfølgningen på
organisationens projekter
• En proaktiv position i organisationen i forhold til management
af projekter
Vil indeholde
• En større tilknyttet stab af fuldtids PM’er
10
Et eksempel på PPM som et kontroltårn
11
Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)
PPM som et “fyrtårn”
Vil navnlig uføre rollerne:
• Knowledge management
• Consulting
• Standard setting (tilbydende)
Vil have
• Fokus på koordination af organisationes projekter
• Fokus på overblik over organisationens projekter
• Fokus på at skabe en fælles vision for porteføljen af projekter
• En reaktiv position i organisationen
Vil indeholde
• Viden om best practices, tilbud om træning til
organisationens PL’er
12
Et eksempel på PPM som et fyrtårn
Fonstad and Robertson (2006)
13
4) Hvilken konfiguration af IT PPM
anvendes i organisation-X?
Hvilken model anvender organisation-X?
15
IT PPM som et kontroltårn?
Vil have
• Autoritet og ansvaret for organisationens IT projekter
• En proaktiv position i organisationen i forhold til management
af projekter
Vil navnlig udføre rollerne:
• Hands on implementation (direkte kontrol over projekter)
• Standard setting
Vil indeholde
• En større tilknyttet stab af fuldtids PM’er
16
IT PPM som et “fyrtårn”?
Vil have
• Fokus på at muligøre koordination af organisationes projekter
• Fokus på at give overblik over organisationens projekter
• Fokus på at skabe en centraliseret vision for porteføljen
• En reaktiv position i organisationen
Vil navnlig uføre rollerne:
• Consulting
• Knowledge management
• Standart setting (tilbydende)
Vil indeholde
• Viden om best practices, tilbud om træning til
organisationens PL’er
17
Diskussion af fordele og ulemper ved den
anvendte konfiguration
Styrker:
• ?
Udfordringer:
• ?
18
Effektivitet i IT PPM evalueret med
workdesign teori:
Hvorvidt leves der op til
målsætningerne?
Effektivitet IT PPM evalueret med
workdesign teori
Problem med
kontrol mellem
hierarkiske niveauer
”et kontroltårns
problem”
Et komplekst
netværksproblem
Problem med koordinering
mellem aktører på samme
hierarkiske niveau.
”et fyrtårnsproblem”
20
Effektivitet i IT PPM
Effektivitet i IT PPM’s kan vurderes udfra følgende
punkter, via relevante stakeholders subjektive
vurdering(Cooper et. al. 1997):
1. Strategisk alignment; overenstemmelse med “forretningens”
strategi og IT projekternes målsætning
2. Realisering af strategi
3. Viden om hvordan der prioriteres
4. Viden om projekternes afkast
5. Effektiv håndtering af de enkelte projekter
21
Strategisk alignment: overensstemmelse
med “forretningens” strategi og IT
projekternes målsætning
Hvordan:
På det strategiske niveau er direktionen involveret i
strategien for tværgående IT projekter, og forvaltningernes
ledelse er involveret i de strategiske retningslinjer for de
lokale projekter
Styrke:
Generelt stærk ledelsesmæssig og forretningsmæssig
involvering på det strategiske niveau
Udfordring:
Hvordan hænger de lokale strategier sammen med
organisationens overordnede strategi…? (et potentiel kontrolog koordineringsproblem)
22
Realisering af strategi
Hvordan
Organisationens strategi bliver realiseret gennem en række
”programmer”
Styrker:
Klare koordinerings og kontrolmekanismer forbinder
organisationens strategi og aktiviteterne i programmerne
Udfordringer
• Hvilket koordinering og kontrolmekanismer styrer de
projekter, der ikke er organiseret i programmer?
• Hvordan evalueres realiseringen af de enkelte programmer
og porteføljen som helhed?
23
Viden om hvordan der prioriteres
Hvordan:
Prioritering i programmerne og foretages af erfarne IT
ledere/medarbejdere
Styrker
De involverede personernes organisatorisk tæft og store
erfaring giver fleksible og ubureaukratiske mekanismer i IT
PPM
Udfordringer
• Prioriteringerne i IT PPM bygger på personafhængig og
erfaringsbaseret viden
• Beslutninger kan potentielt bygge på et mindre informeret
grundlag , og dette er særligt problematisk såfremt der
kommer personskifte eller der ikke er tillid mellem
aktørerne)
24
Viden om projekternes afkast
Hvordan
Der måling af på afkastet for projekter er en
individuel/decentral indsats . Der arbejdes pt. på at udvikle
fælles metoder til at måle projekters afkast, men det er
nogen grad optil de lokale aktørers initiativ at anvende disse
Styrke
Anvendelse af en pragmatisk approach, der er accepteret i
organisationen
Udfordringer
Individuel/decentral måling af værdiskabelse gør det svært at
have samlet overblik (kontrol) over porteføljen afkast og
hvordan de enkelte projekter bidrager
Giver vanskelige betingelser for at udnytte tidligere erfaringer
25
i fremtidige projekter
Et eksempel på PPM som et kontroltårn
26
Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)
Effektiv håndtering af de enkelte
projekter
Hvordan
Tværgående IT projekter ejes og styres af et program eller af
IT afdelingen. De lokale projekter ejes og styres af de lokale
forvaltninger
Styrker
De fleste projekter i organisationen gennemføres indenfor
budget, scope og tidsplan
Udrulning af fælles projektmodel gør fælles koordinering og
styring lettere
Udfordringer
Decentale tildeling af ressourcer til projekter kan være
problematisk – det er op til de enkelte lokale enheder at
afgøre hvordan ressourcer skal tilføres (et kontrolproblem)
Den decentral styringsmodel for IT PPM mindsker måske
muligheden for at udnytte best practice og oparbejdet læring
27
fuldt ud
Et eksempel på PPM som et kontroltårn
28
Adopted from Archer and Ghasemzadeh (1999)
Projekterns ressourcer: bedre overblik og
fordeling
Hvordan:
• De tværgående IT projekters overordnede retningslinjer
bliver (ofte formelt godkendt af direktionen) og tildelingen af
ressourcer sker i en mere uformel og decentraliseret proces
• De lokale projekter bliver styret via traditionelle
bureaukratiske processer
Styrke:
• Unødvendig bureaukrati i forbindelse med tildelingen af
ressourcer undgås
Udfordring:
• Det er en styringsmæssigt udfordring at autoriteten til
tildeling af ressourcer i projekterne er delt ud på flere
ledelsesmæssige niveauer (centralt vs. lokalt).
• Det er et styringsmæssig udfordring at viden om mængden af
tilgængelige ressourcer er personafhængig
29
Bedre overblik over porteføljens status og
sammenhæng mellem projekterne
Hvordan:
Foregår via møder i en række forskellige fora, hvor
nøglepersoner faciliterer denne viden
Styrke:
Undgår unødvendig bureaukrati i forbindelse med indsamling
af data om projekterne i porteføljen.
Udfordring:
• Det er en styringsmæssig udfordring at porteføljen ikke har
’en samlet oversigt over alle projekter. Projekterne er delt ud
på en række ”programmer”, samt ”klynger” af lokale
projekter (der ikke indgår i en samlet oversigt)
30
Opsamling
1. Definitioner og målsætninger i projekt portefølje
management (PPM)
2. Et kontinuum af forskellige konfigurationer for PPM
3. En drøftelse af om den konfiguration, der anvendes i AAK er
effektiv
31
Afslutning
Tak for jeres kommentarer og opmærksomhed!
32