Transcript 전략적 사고
전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 전략적 사고, 도대체 무엇인가? • 전략적 사고란 현재의 성과보다는 기업의 미래 성과를, 자신의 능력보다는 경쟁사와의 잠재적 경쟁을, 그리고 기존 사업에 대한 선택보다는 과감한 포기를 우선적으로 고려할 수 있는 경영자의 자세를 말함 • 전략적 사고의 3가지 요소 – 오늘의 성과보다는 미래를 먼저 생각할 것 • 아무리 기업의 현재 성과가 좋다고 할지라도 가까운 미래에 기업이 위기에 처할 가능성이 있다는 것을 항상 인식하는 것이 전략적 사고의 출발점 – 다른 기업들과의 경쟁을 먼저 고려할 것 • 시장에서는 끊임없이 새로운 기업이 출현하여 기존 기업을 위협할 수 있으며, 특히 이익이 많이 나는 사업일수록 더욱 많은 신규 경쟁자들 이 나타난다는 사실을 인식할 것 – 미래를 위해서 무엇을 포기해야 하는지를 생각할 것 • 경영전략의 핵심은 일반적으로 선택과 집중이라고 알려져 있음. 즉, 자신의 강점을 최대한 활용할 수 있도록 자원과 역량을 한 곳에 몰입 시켜야 한다는 의미. 그러나 전략적 사고를 위해서는 기업이 가지고 있는 일부 사업을 포기함으로써 미래에 보다 강한 경쟁력을 창출할 수 있는 사업에 집중할 수 있는 사실을 인식해야 함. 즉, 선택과 집중은 결국 포기를 통해서 효율적으로 달성할 수 있음 • 전략적 사고는 경영전략에 대한 이해를 바탕으로 창조적으로 사고를 할 수 있을 때 가능함 • 경영전략이란 변화하는 미래의 경영 환경에서 내일의 생존, 성장, 발전을 위해 오늘 해야만 하는 일을 찾아내고 준비하는 것 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 기업의 미션과 전략적 비전을 구분하라 • 미션이란 기업의 본원적인 존재 이유이며 기업이 수행해야 할 사업의 본원적 영역과 해당사업을 수행하는 원칙을 명시하는 것으로 개 인들이 자신의 직종(변호사 혹은 의사)을 선택하는 것과 유사함 • Mission Statement는 회사의 주요 사업이 무엇인지, 고객의 어떤 문제를 해결하고, 어떤 니즈를 충족시킬 것인지, 사업수행 원칙은 무 엇인지 등의 내용을 포함하는 것으로, 기업 안팎에서 커뮤니케이션할 수 있는 효과적인 매개체 • Mission Statement 작성을 위한 구체적인 과정 – Mission Statement 작성을 위한 그룹미팅 – 질문에 대한 개인별 해답 준비 – Mission Statement 작성에 대한 공감대 형성 – 다양한 형태의 미팅을 통한 합의도출 – 전원합의 도달노력 및 최종안 마련 • 전략적 비전이란 기업이 미션에서 선택한 사업 영역 안에서 구체적으로 어떤 미래 모습과 시장 지위를 지향할 것인지를 밝히고, 그런 미래 모습을 달성하기 위한 기본적 대안들을 명시하는 것 : 즉, 개인들이 선택한 직종영역에서 어떤 분야에 전문화(소아과 혹은 내과) 를 할 것인지를 선택하고, 그것을 달성하기 위한 구체적인 대안을 명시하는 것 • 탁월한 비전의 특징 – 미래의 방향을 구체적으로 제시할 수 있어야 함 – 직원들이 쉽게 이해하고 일괄적 전략 방향을 찾을 수 있어야 함 – 기업이 궁극적으로 지향하는 목적지와 거기에 도달하기 위한 방법을 명확히 제시해야 함 – 그리고 가까운 미래 혹은 예측 가능한 미래에 성취할 수 있는 모습이어야 함 • 잘못된 비전의 유형 – 터널비전 : 미래에 대한 편협한 시가으로 외부의 다양한 변화를 인식하지 못하는 경우 – 근시안적 비전 : 현재 혹은 가까운 미래에 집착하여 보다 장기적인 미래를 준비하지 못하는 경우 – 맹목적 비전 : 실현 가능성이 없음에도 불구하고 자신의 능력과는 상관없는 장밋빛 미래를 설정하는 경우 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 경영환경과 외부환경 분석의 의미 • 기업이 지속적으로 새로운 전략을 수립해야 하는 이유는 기업의 외부환경이 계속해서 변화하기 때문임. 따라서 외부환경 변화가 미미 한 경우에는 새로운 전략을 수립하거나 기존 전략을 수정해야 하는 필요성도 낮아짐 • 기업의 전략수립에서 미래를 예측해야 하는 가장 큰 이유는 환경의 변화 속도가 전략의 변화 속도보다 빠르기 때문이며, 따라서 미래 일어날 변화를 사전적으로 예측할 수 있어야만 보다 효과적으로 대처를 할 수 있음 • 외부환경 분석의 목적 – 3년 혹은 5년 후의 미래에 기회 혹은 위협이 되는 요인을 사전에 찾아내기 위함 – 이런 환경 변화 속에서 사업을 성공시키는 데 필요한 가장 핵심적인 요인(KSF)들을 찾아내고자 함 • 경영환경의 계층 구조 : 기업의 경영환경에는 세 가지의 구성 요소가 있음 – 거시환경 : 기술적(T), 경제적(E), 정치적(P), 사회문화적(S) 요인들로 구성 – 산업환경 : 산업의 이익률을 결정하는 구조적 요인들(경쟁사, 구매자, 공급자, 대체재, 잠재 진입자) – 내부환경 혹은 내부역량 : 경쟁사에 대비하여 해당 기업이 가지고 있는 다양한 자원 및 역량들 • 거시환경의 변화를 분석하기 위한 툴 : TEPS Technological Environment T 내부환경 분석 E 산업 구조 분석 P S Economic Environment Political Environment Socio-cultural Environment • 거시환경의 변화를 예측하는 방법에는 시나리오 기법이 있음 – 시나리오 기법 : 기업의 미래 환경 변화를 창출하는 중요한 요인들을 중심으로 트렌드북(Trend Book)을 만들고, 그 중에서 가장 중요한 요인들을 중심으로 미래 일어날 수 있는 개연적 환경 변화에 대해서 기본전제를 설정하고, 사전적으로 예측하여 구체적인 대응방안들을 마련하는 기법 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 산업구조분석을 통한 미래를 예측하라 • 산업구조분석이란 특정 산업의 평균적인 이익률을 결정하는 주요한 구조적 요인들을 과거, 현재, 미래의 관점에서 분석하여 산업의 전 략적 특성 변화를 찾아내는 것을 말함 • 포터(Porter)의 산업구조분석모형(Five Forces of Competition Model) : 개별 산업의 이익률을 결정하는 가장 중요한 요인들을 산업 내 기업간의 경쟁정도, 공급자,구매자, 잠재 진입자 및 대체재의 다섯 가지라고 인식하고, 다섯 개의 경쟁요인들 중 어떤 하나의 요인 이라도 힘이 강해지면 산업의 전반적인 이익률은 감소하도록 구성되어 있는 분석 모델 • 산업구조분석을 통하여 특정 시기에 해당 산업의 평균 이익률을 결정하는 가장 중요한 요인을 찾는 것은 물론, 해당 산업에서 성공하 는데 가장 필요한 Key Success Factor들을 찾아내는 것이 주 목적임 • 이런 과정을 통해서 미래 해당 기업의 경쟁력을 제고할 수 있는 다양한 전략적 대안들을 사전적으로 찾아낼 수 있음 • 거시환경분석과 산업구조분석의 상관관계 – 거시환경분석 : 'two-step approach', 기업의 전략수립에 직접적으로 영향을 주기보다는 특정한 거시환경 변화가 해당산업의 구 조적 특성을 바꾸게 되고, 그 영향이 다시 개별 기업의 전략수립에 영향을 미치게 됨. 따라서 거시환경 변화는 해당 산업의 구조를 어떻게 변화시킬 것인가에 가장 큰 의미가 있음 – 산업구조분석 : 'one-step approach', 특정한 산업 구조의 변화는 해당 산업 내에 있는 기업들의 전략수립에 직접적으로 영향을 미침 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 내부 환경 분석의 의미 • 내부환경분석이란 기업이 가지고 있는 다양한 역량들을 경쟁사에 대비하여 객관적으로 평가하여 전략적 강점 및 약점을 찾아내는 것 을 말함 • 내부환경분석의 목적 – 외부환경분석에서 찾아낸 KSF를 중심으로 경쟁사와 대비하여 – 해당 기업이 어느 정도의 역량을 보유하고 있는지를 평가하고 – 경쟁사에 대비한 기업의 강점과 약점을 객관적으로 파악하여 – 강점을 활용하고 약점을 보완하는 전략을 수립하기 위한 기초 작업 • 내부환경을 분석하는 대표적 도구 : 가치사슬분석 – 가치사슬은 기업이 수행하는 모든 활동들을 고객을 위한 가치를 창출하는 데 필요한 일련의 과정으로 나누어서 나타내는 툴 – 가치사슬 상에 나타나는 개별 기능을 주요 경쟁사에 대비하여 분석함으로써 기업의 상대적 강점과 약점을 체계적으로 파악하는 것 • 내부환경분석과 외부환경분석은 KSF에 대한 분석으로 연결되어 있음 – 전략 수립을 위해서는 외부환경분석을 통해 시장에서 성공하기 위한 핵심적인 성공요인(KSF)들을 찾아낸 다음, KSF들을 중심으로 내부환경분석을 통해 기업의 상대적인 강점과 약점을 파악해야 함 • SWOT분석은 내부환경분석과 외부환경분석을 한 눈에 알기 쉽게 정리하는 것이 아님. 주어진 기회에 강점을 최대한 활용하는 전략, 기회를 활용하여 약점을 보완하는 전략, 강점을 활용하여 위협을 회피하는 전략 등을 종합적으로 모색하는 기초 자료임 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 저원가 전략에 대한 이해 • 저원가 전략이란 원가를 낮춰 경쟁우위를 창출하는 전략으로, 절대적으로 낮은 원가구조를 구성하는 것보다 경쟁사보다 상대적으로 낮은 원가를 책정하는 전략을 말함 • 저원가 우위를 창출하기 위해서는 규모의 경제, 학습효과, 조업도, 조정비용, 이전및 모방효과, 통합, 입지, 물류구조, 제도적 요인 등 다양한 요소간의 역학적 구조를 이해하고 활용해야 함 • 저원가 전략을 지속시키기 위해서는 – 최고경영자의 지속적인 관심과 전사적 차원의 노력이 필요 – 단일 원천 보다는 여러 가지 원천에서 저원가 우위를 창출해야 함 – 다양한 요인들간의 상호작용을 통해 원가절감 효과를 상승시켜야 함 – 규모의 경제 뿐만 아니라 특허 또는 독점적 공정기술을 활용할 수도 있음 • 저원가 전략 실행시 흔히 하기 쉬운 실수 – 원가 절감 항목의 우선 순위를 잘못 설정 – 모든 항목에 대해서 무차별적으로 원가 절감을 하려 함 – '원가절감=인건비절감'이라고 생각해 무조건 인건비를 줄이려고 함 – 기업의 절대적인 평균 원가에 집중하여 개별 경쟁자 대비 상대적 원가관리를 소홀하게 함 – 부서 간 의사소통이 잘 이뤄지지 않아 부서 간 원가절감 노력에 모순이 발생 – 제품의 특성 및 제조 공정상의 특성을 무시한 채 원가를 결정하는 경우 – 차별화의 우위를 지나치게 저해하는 원가 절감 노력을 함 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 저원가 전략에 대한 이해 • 차별화 전략이란 구매, 생산, 주문, 배송, 서비스를 포함한 기업이 수행하는 모든 가치 활동에서 소비자를 위한 가치를 창조하는 전략 을 말함 • 차별화 우위를 창출하기 위해서는 기업의 전반적인 활동보다는, 기업이 수행하는 세부적인 가치활동(Value Chain Activities) 하나하나 에 대한 분석을 우선적으로 해야 함 – 차별화에 영향을 주는 요인에는 경쟁사 대비 차별화 활동의 실행 시기, 입지, 기업활동의 통합수준, 노사 관계 등 다양한 요인이 있음 – 차별화 전략에 투입되는 추가 비용은 차별화를 통해 창출된 가격 프리미엄의 범위 내에 있어야 함 – 가격 프리미엄은 제품이 소비자에게 주는 실제적 가치와 소비자들이 인지하는 심리적 가치를 동시에 고려 • 진정한 차별화를 위해서는 사용가치와 심리적 가치 모두를 충족시켜야 함 – 사용가치란 제품을 이용하면서 소비자가 얻는 실제 효익을 말하며 품질, 제품 외형, 배달 시간, 기술적 특성 등에 의해 결정 – 심리적 가치는 소비자들이 개인적 척도나 판단 방법으로 제품 및 서비스에 대해 평가하는 효익의 정도를 말하며, 광고, 브랜드 인 지도, 디자인, 재질, 포장, 희소성 등에 의해 결정 • 소비자 가치란, 소비에 따르는 실질적인 원가를 감소시켜 주거나 혹은 실질적 효용을 증대시켜주는 정도를 말함 • 차별화 전략을 실행할 때 흔히 범하기 쉬운 실시 – 소비자들이 인식하지 못하는 차별화 전략을 추구하는 경우 - 필요 이상으로 차별화를 과도하게 하는 경우 – 너무 높은 가격 프리미엄을 성정하는 경우 - 차별화 원가가 가격 프리미엄보다 높아지는 경우 – 제품 자체만 차별화 하고 가치사슬 차별화에는 관심을 기울이지 않는 경우 • 차별화 전략을 실행하는 단계적 절차 – 누가 진정한 소비자인지를 분석하라 - 소비자 가치사슬을 파악하고, 내가 줄 수 있는 혜택을 분석하라 – 소비자의 구매기준에 대한 우선순위를 세워라 - 기업의 가치사슬에서 실행 가능한 차별화의 대안을 찾아라 – 차별화 원가를 분석하라 - 차별화 전략의 지속 가능성을 분석하라 – 차별화의 원가를 바탕으로 소비자에게 가장 가치 있는 차별화를 할 수 있도록 가치활동을 재구성하라 – 차별화된 가치를 만들지 못하는 가치활동에 대한 비용을 절감하라 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 전사전략의 A to Z • '전사전략은 개별 사업부를 하나의 자원으로 보고 기업 전체의 목표달성을 위해 다양한 사업부들을 어떻게 운용할 것인가를 결정하는 것. 즉, 사업영역의 전체적인 범위를 결정하는 것을 말함 – 전사 전략은 기업이 중장기 목표달성을 위한 전략적 방안들을 마련하는 것을 말하며, 기업이 궁극적으로 추구하는 전략적 비전을 달성할 수 있는 대안들의 총합을 의미함 – 전사전략의 출발점은 전략적 갭을 알아내고 전략적 갭의 크기에 따라 해당 기업의 전사전략을 수정 보완하는 정도를 결정하는 것 에서 시작 – 전략적 갭이란 회사의 전사 전략을 미래에도 그대로 가져간다고 가정 했을 때 예견되는 모습과 회사의 미래 목표와의 차이를 의미 • 개별 사업부의 전략적 가치 분석은 전사적 비전 성취를 위해 각 사업부가 현재 수행하고 있는 전략적 역할을 파악하고, 미래 변화에 대 비해서 개별 사업부가 어떤 역할을 해야 하는 지를 찾기 위한 분석 – 이를 위한 대표적인 프레임워크로는 BCG매트릭스, GE Strategic Business Planning Matrix가 있음 • 신규사업에 대한 진출여부 판단은 관리적 시너지가 아닌 전략적 시너지를 바탕으로 해야 함 – 관리적 시너지 : 간단한 노력으로 기업의 원가를 일시적으로 절감하는 것 – 전략적 시너지 : 장기적 관점에서 기업의 본원적 경쟁력을 제고시킬 수 있는 Win-Win효과를 가져다 주는 경우 – 전략적 시너지의 세 가지 효과 • 구매유발효과 • 공통자산을 통한 경쟁우위 창출 • 브랜드 가치의 상승 • 신규사업에 진출할 때 고려해야 하는 요인들 – 신규사업에 대한 매력도 분석 – 해당 사업 진출에 필요한 진입비용은 적절한가? – 진출했을 경우 경쟁사를 능가할 수 있는 경쟁우위를 가지고 있는가? – 그렇지 않을 경우 경쟁우위를 획득할 수 있는 가능성은 있는가? 전략적 사고 ; 왕대리를 구하라! Mission과 Vision을 설정하고, 저원가 및 차별화 전략을 통하여 전사 전략을 수립한다. 핵심역량의 전략적 의미 • 핵심역량의 의미 : 경쟁사의 모방 혹은 환경변화가 있을 경우에도 경쟁우위를 지속시킬 수 있는 기업의 본원적 능력을 말함 • 따라서 지속 가능한 경쟁우위를 창출하기 위해서는 모방하기 힘든 차별화의 원천이 될 수 있는 핵심역량을 갖추어야 함 • 핵심역량이 되기 위한 조건 – 특정 역량을 단일 사업부가 아닌 다양한 사업부에 적용할 수 있는가? – 고객에게 의미있는 혜택(저원가 혹은 차별화)을 줄 수 있는가? – 경쟁자사들이 모방하기 어려운 것인가? – 초직원 대다수가 '핵심역량'이라고 공감하고 있는가? • 핵심역량을 배양하기 위하여 경영자가 가져야 할 사고 – 단기적 성과보다는 장기적 성과를 우선하는 미래지향적 사고 – 개별 제품의 시장 성과보다는 핵심역량의 관점에서 제품을 인식하는 사고 – 기업은 개별 사업부의 총합이 아닌 핵심역량의 결집체라고 인식하는 사고 • 핵심역량을 구축할 때의 유의사항 – 차세대를 이끌어 갈 주요 기술이나 핵심제품이 아웃소싱을 통해 외부로 쉽게 노출되어서는 안 됨 – 특정 제품 및 사업부에 대한 철수와 핵심역량을 포기하는 것을 명확하게 구분해야 함 – 핵심역량은 연속성을 가지고 있어서 한 번 포기하면 돌이키기 힘든 특성을 가지고 있음 – 전사적 차원에서 실시하는 다양한 통합노력이 핵심역량을 확보하는 데 상당히 중요한 역할을 함 – 경영자는 기업을 단순히 사업부의 포트폴리오로 볼 것이 아니라 핵심 역량의 포트폴리오로 인식해야 함