Transcript 직무분석의 이해
직무분석과 직무평가 인적자원관리시스템과 직무관리 • • 사람중심의 인사관리와 직무중심의 인사관리 직무중심 인사관리에 대한 관심 증대 • 사람중심의 인사관리 – 사람이 가지고 있는 가치(예: 학력, 경력, 자격, 근속, 성별 등으로 판단)에 중점을 둔다. – 직무분석과 직무평가에 대한 관심이 높지 않다. – 직무의 내용이 표준화되어 있지 않으며, 담당직무의 내용이 수시로 변한다. – 직무의 가치는 임금결정에서 중요한 요소가 되지 않으며, 대개의 경우 임금인상은 근 속에 따라 결정되는 근속급제도가 보편화되어 있다. – 임금관리, 승진관리가 인적자원관리의 핵심영역이 되며, 업적보다는 근속과 보유능력 에 따른 차별화가 이루어진다. – 먼저 인력이 결정되고 난 후 직무를 부여하는 인력관리 패턴을 보인다. 높은 전문성을 가지는 Specialist보다 보편적인 능력을 가지는 Generalist가 중시된다. – 직급을 부여하는 원칙과 기준(예: 대졸신입사원은 3급을, 전문대졸은 4급, 고졸은 5급 등)이 합리적으로 설정되어 있어야 하고, 개인이 보유하고 있는 인적자본과 직급부여 기준을 비교하여 개인별로 직급이 결정된다. – 사원들의 수용도가 낮고, 공정성이나 객관성도 직무주의에 비해 낮은 것으로 평가된 다. 인적자원관리시스템과 직무관리 • 직무중심의 인사관리 – – – – – – – – – – 인적자원관리의 근간을 직무평가를 통해 직무간에 비교된 상대적 가치에 두고 있다. 직무가 가지고 있는 특성을 조사/분석하는 직무분석(Job Analysis)과 직무간의 상대 적 가치를 결정하는 직무평가(Job Analysis)가 기본적으로 이루어져야 한다. 조직 외적인 여건으로 노동시장에서 직무가 표준화되어 있어야 할 뿐만 아니라 그 직 무의 내용이 자주 바뀌지 않아야 한다. 이러한 조건을 갖춘 직무를 핵심직무(Key Job) 라고 한다. 직무의 상대적 가치를 일정한 등급으로 나누어 정리해 놓은 직무등급체계(Job Matrix) 가 인적자원관리시스템의 실질적인 기본이 된다. Generalist보다 Specialist가 우대 받는다. 조직간에 자유롭게 이동하면서 개인의 경력관리가 이루어지는 특성을 가지고 있다. 따라서 외부노동시장이 매우 발달해 있으며, 각 직무의 임금수준이 잘 알려져 있다. 개인의 임금은 자신이 맡고 있는 직무의 가치와 직무성과에 따라 결정된다( 직무성과 급으로 부름 ). 먼저 직무의 체계가 결정되고 난 후 인력이 배치된다. 직무가 요구하고 있는 수행요건 (Job Requirements)과 개인이 보유하고 있는 직무수행능력을 비교하여 사람과 직무 가 연결된다. 이 때 직무의 수행요건과 개인의 보유능력은 지식(Knowledge), 기술 (Skill), 능력(Ability), 그리고 기타 특성(Other Characteristics)으로 구분하여 비교된다. 속인주의 인적자원관리시스템보다 인력의 유형이 다양하지만 인력운용에 있어서 Flexibility는 낮은 편이다. 인적자원관리에 대한 공정성, 객관성, 수용도가 높은 편이다. 직무관리와 직무분석 • 직무관리 – – – – – 조직관리와 사람관리의 기초를 직무에 두는 인적자원관리 직무중심의 인사관리(미국, 영국 등) 직무분석(직무기술서, 직무명세서 작성) 직무평가(직무등급표 작성) 직무설계 직무분석 직무기술서 직무명세서 작성 직무평가 직무등급표 작성 직무관리와 직무분석 • 직무분석의 정의 – 직무에 관한 정보 수집, 분석, 종합하는 관리활동 – 조직계획과 설계, 인적자원관리, 다른 관리기능의 토대를 제 공하는 정보 • 직무분석의 실시이유 – – – – 관리업무와 현대산업사회의 구조로부터 출발 직무는 조직의 일차적 활동단위이다. 직무는 산업의 발전에 따라 생성된다. 현대 조직은 변화(제품, 시장, 고객 등)에 직면해 있다. 직무관리와 직무분석 • 직무분석의 분석적 관심요소 – – – – 직무의 각 구성요소와 조직에서의 상호관련성에 대한 연구 산출요소 : 직무에 의한 제품 또는 서비스 유형 투입요소 : 직무를 수행하는데 필요한 지식, 기술, 능력요소 변환과정 : 자원이 제품 또는 서비스로 변환되는 과정에서 사용되는 공정, 기법, 방법과 기계와 사람의 배치, 작업에 포 함되는 인적 활동, 행동, 접촉 등에 관한 정보 – 상황요인 : 직무수행에 필요한 권한과 책임, 작업수행에 필 요한 물리적 요건과 심리적 요건 직무분석과 인사관리시스템 • 직무분석의 목적과 활용분야 직무분석 채 용 관 리 평 가 관 리 교 육 훈 련 관 리 임 금 관 리 승 진 경 력 관 리 / 직 무 설 계 인 적 자 원 계 획 직무분석과정 관리단계 설계단계 자료수집 및 분석단계 분석결과물 작성단계 직무정보 수집 분석, 종합 직무기술서 직무명세서 성과달성기준 보상요소 직군 사용범위 확인 직무선택 담당자 선택 분석방법 선택 책임할당 통제단계 전파단계 분석결과 전파 사용자 교육 직무관련 용어 • Element(요소) • Task(과업) – 독립된 목적으로 수행되는 하나의 명확한 작업활동 • Position(직위) – 일의 양에 의해 그 수가 결정됨 • Job(직무) – 일의 성격에 의해 구분됨 • Job Family(직군) • Occupation(직업) • Career(경력) 직무분석의 주요 이슈 • 직무분석의 목적 – 인적자원관리 전반에 활용될 수 있으므로 구체적이고 자세 한 활용 목적 필요 – 목적에 따라 직무분석의 범위, 필요한 정보의 내용, 정보수 집방법 등이 다를 수 있음 – 미국 : 임금체계의 합리적 설계, 직무재설계 등에 주로 활용 – 한국 : 직무교육, 인사고과, 경력개발 등에 활용 • 직무분석의 주체 – 내부전문가 활용 방법과 외부전문가 활용 방법 – 외부전문가는 내부전문가(통제 및 조정)의 협력을 얻어야 한 다. – 회사 내 직무관련 전문가(SME; subject matter expert)의 협 조 필요 직무분석의 주요 이슈 • 직무분석에서 수집할 정보 – 원료, 설비, 인적자원, 직무수행과정, 직무의 산출요소에 관한 정보 원 료 원자재, 자료, 정보 등 설 비 과정(활동) 성 과 필요한 장비, 시설, 시스템 등 성과창출을 위한 구체적인 업무내용 제품, 정보, 서비스 등의 최종 산출물 인적자원 직무수행자의 능력, 자격, 지식, 기술 등 직무정보의 수집방법 • 관찰법(Observational Method) – 직무분석을 수행하는 사람이 직무담당자에 의해 직무가 수 행되는 과정을 직접 관찰하고 그 결과를 기록하는 방법 – 설문지법이나 면접법을 사용할 경우 그 직무수행자가 적절 한 정보를 제공하기 어려울 때 – 구조화된 설문지(자료수집, 기록을 위한 양식) 필요 • 면접법(Interview) – 직무담당자와 면담을 실시하여 직무에 관한 정보를 수집하 는 방법 – 질문과 답변내용 및 양식 명확화 – 작업자가 지각하는 직무의 특성이해에 도움이 되며, 설문지 법을 사용하기 어려울 때 – 신뢰도와 타당도 문제 발생(지각 및 판단오류 개입 가능성) 직무정보의 수집방법 • 설문지법(Questionnaire) – 표준화된 설문양식을 사용하여 직무담당자나 부서장이 직무 에 관한 내용을 서술하는 방법 – 짧은 시간 활용, 다수의 대상, 직무수가 많은 기업에 활용 – PAQ(Position Analysis Questionnaire) – OAQ(Occupational Analysis Questionnaire) – MPDQ(Management Position Description Questionnaire) • 중요사건기록법(Critical Incident Method) – 직무수행자의 각종 행동에 초점을 두는 방법 – 효율적인 행동과 비효율적인 행동 – 백화점의 영업사원, 은행창구의 직원, 행정기관의 민원부서, 경찰, 교사 등 대인적 접촉이 많은 경우 직무기술서와 직무명세서 직무기술서 • 직무관련 사항 • TDRs ; task, duties, responsibilities • 직무의 명칭 • 직무의 소속부서 혹은 위치 • 보고채널 및 다른 직무와의 관계 • 직무내용의 요약 • 사용하는 설비, 도구, 기계 등 • 원재료, 재공품 등 직무대상 • 직무를 이루고 있는 구체적인 과업의 종류 및 내용 • 대내외 접촉기관 등 직무명세서 • 사람관련 사항 • KSAOs ; knowledge, skills, abilities, other characteristics 지식(Knowledge) • 기술(Skills) • 능력(Ability) • 퍼스낼리티(Personality) • 직무수행에 필요하거나 도움이 되는 적성(Aptitude) • 흥미(Interests) • 가치관(Values) • 태도(Attitudes) • 작업경험(Work History) 등 직무특성이론과 직무설계 핵심직무특성 중요한 심리적 상태 개인 및 직무 결과 기능다양성 과업정체성 직무가 가지는 의미감 ㅇ 높은 내재적 동기부여 과업중요성 ㅇ 높은 수준의 자율성 직무수행에 대한 권한 과 책임감 직무성과 ㅇ 높은 직무만족 ㅇ 낮은 근태율과 피드백 직무수행결과에 대한 확인 개인 차이(상황변수) 지식과 기술수준 성장욕구(자아실현욕구)의 수준 환경적인 상황에 대한 만족여부 결근률 직무평가 • 직무평가의 의의 – 직무들을 일정한 기준(직무분석에서 확인한 작업자의 자격 조건)에 의해 서로 비교하여 직무들간의 상대적인 가치를 결 정하는 체계적인 과정을 말한다. • 직무평가의 목적 – 직무평가의 결과는 직무등급체계(Job Matrix)로 정리되고 – 임금수준 결정 – 인력확보 및 인력배치의 합리성 제고(각 개인의 능력에 맞는 직무할당) – 직무의 난이도와 중요도에 따라 조직 내 표준 경력경로의 설정 – 인사고과에서 사용된 평가요소 간의 상대적 중요도 결정 – 직무설계를 통해 개인과 직무를 효율적으로 연계해 주는데 활용 – 인력개발의 합리성 제고 직무평가 • 직무평가의 이론적인 배경 – ‘동일가치노동에 대한 동일임금 원칙’ – 비교가치이론 (Comparable Worth Theory) – 직무의 상대적 가치에 따라 임금수준을 정하는 직무급 임금 체계에 활용 – 우리나라의 경우 남녀고용평등법에 명시 직무평가 방법 계량적 방법 - 점수법(Point Method) - 요소비교법(Factor Comparison) 비계량적 방법 - 분류법(Classification Method) - 서열법(Ranking Method) • 임금관리 목적으로 활용하려면 점수법이 가장 설득력 있게 사용 될 수 있다. • 직무평가의 실시와 우리나라의 상황 점수법 • 보상요소(Compensable Factor), 숫자로 척도화 된 보상요소별 수준, 각 보상요 소의 상대적 중요도를 나타내는 비중의 세 가지 특성에 의해 계량적으로 평가됨 • 단계 – 보상요소의 선정 – 보상요소의 내용과 상대적 비중 결정 – 보상요소별 평가기준(평가척도)을 중심으로 한 원칙을 결정 – 각 보상요소에 점수를 배정 – 각 직무별로 직무평가총점을 집계 – 직무평가 총점에 따라 직무들을 등급(직무등급표 상의등급: 임금등급)으로 구분 – 임금등급에 맞는 임금체계를 설계 점수법의 보상요소, 척도수준, 비중 (예) 보상요소 보상요소의 예) 직무 A 상대적 비중 척도수준 x 보상요소의 상대적 비중=점수 척도수준 기술 1 2 3 4 5 40% 기술 1 2 3 4 5 x 40% = 80 노력 1 2 3 4 5 30% 노력 1 2 3 4 5 x 30% = 90 책임 1 2 3 4 5 20% 책임 1 2 3 4 5 x 20% = 60 작업조건 1 2 3 4 5 10% 작업조건 1 2 3 4 5 x 10% = 10 직무A의 점수 = 240 요소비교법 • 보상기준이 되는 요소(compensable factors)와 대표직무들의 임금수준을 사용 하여 비교하는 평가방법 • 요소비교법의 단계 – – – – – – – – – 직무명세서의 준비 보상요소 혹은 직무평가요소의 선정(정신적 요건, 육체적 요건, 기술, 책임, 작업환경 등) 보상요소의 구체적인 내용 결정(정신적 요건의 경우 직무수행요건 중 지식과 능력, 작 업환경의 경우 열, 소음, 먼지, 환기, 냄새 등으로 구체화) 대표직무의 선정 각 보상요소별로 대표직무들의 서열을 정함 대표직무의 임금을 각 보상요소에 할당 각 보상요소의 서열과 할당된 임금의 서열을 비교 직무비교 척도를 설정 척도를 다른 직무에 적용 서열법 • 직무간 상대적 가치나 조직에 대한 기여도에 근거하여 직무기술서를 가장 높은 것에서부터 가장 낮은 것으로 서열을 정하는 방법 • • 가장 빠르고 쉬운 방법이며, 직무평가 목적에 큰 문제가 없을 경우 사용 직무의 수가 많지 않을 경우에 적합(직무가 많은 대기업에는 부적합) • 교대서열법(alteration ranking) – • 모든 직무들을 놓고 가장 가치가 높은 직무와 가장 가치가 낮은 직무를 먼저 선정하고 그 다음 남은 직무들을 대상으로 동일한 방법을 반복하여 서열을 정하는 방법 쌍대비교법(paired comparison method) – 모든 직무를 2개씩 짝을 만들어 서로 비교한 후 상대적인 가치가 높은 직무들을 분류 한 후 종합하여 결정하는 방법 서열법 : 쌍대비교법(예) • 1) 각 직무들을 비교하여 상대 적 가치가 높은 직무의 이름을 빈 칸에 표시 • 2) 각 직무별로 수를 집계 직무 B 직무 C 직무 D 직무 E 직무 F 직무 A B A D A A – 직무 B B D B B • 직무 C 직무 D 직무 E D C C D D E A : 3, D : 5, B : 4, E : 1, C : 2, F:0 3) 순서 2)에서 높은 숫자를 가 진 직무부터 서열을 정함. – – – – – – 1순위 2순위 3순위 4순위 5순위 6순위 : : : : : : 직무 직무 직무 직무 직무 직무 D B A C E F 분류법 • 조직 내에 존재하는 모든 직무들을 대상으로 하여 먼저 각 계층을 대표할 수 있 는 대표직무(key job or benchmark job)를 정한 후 나머지 직무들을 계층에 따 라 분류. • 대표직무의 요건 – – – – • 직무의 내용이 잘 알려져 있고 잘 변하지 않으며, 대부분의 직무수행자들이 인정하는 직무이어야 한다. 어느 특정 회사에만 국한되지 않고 여러 회사에 보편적으로 나타나는 직무이어야 한다. 비슷한 부류의 직무를 대표할 수 있는 직무이어야 한다. 임금수준을 정할 수 있도록 외부노동시장에서 대표직무로 받아들여질 수 있어야 한다. 분류법의 사용 – – – – 직무의 수가 많지 않을 때 정확성보다는 간편하게 직무를 서로 비교할 때 직무급을 사용하지 않고 직무가치에 수당을 지급하는 우리나라 기업에 활용 가능 내용이 단순하여 조직 구성원들을 이해 시키기 쉽다. – – 직무의 수가 많을 때는 적용하기 곤란하며, 각 단계의 수준을 정의하기 어렵다. 직무평가자들의 주관적인 판단이 개입될 가능성이 높다.