새로운 경쟁 법칙 창출을 통한 혁신적 성장 방법론 - K
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Transcript 새로운 경쟁 법칙 창출을 통한 혁신적 성장 방법론 - K
기업 창조성과 창조 전략
-새로운 경쟁 법칙 창출을 통한 혁신적 성장 방법론 -
2005년 12월
Rule Breaking과 기업창조성
기업 창조성 향상을 위한 제언
• 창조 전략 수립
• 창조적 토양 조성
DEM-0331/ 2016-08-05 /YC
A.T. Kearney 48/01948/JY
1
산업 내 경쟁 법칙에 따른 기업 분류
기업은 산업 내 경쟁 법칙을 제정한 Rule Maker, 그 법칙을 따르는 Rule Follower,
기존 법칙을 깨고 새로운 산업 질서를 창조하는 Rule Breaker로 분류할 수 있음
기업의 전략적 Posture 유형
Rule Maker
산업의 경쟁방식을 제정하고
이에 따라 시장을 선도하는
기업
Rule Follower
Rule maker 가 제정한 경쟁의
방식을 모방하여 경쟁하는
기업
Rule Breaker
기존의 Rule maker가 제정한
산업의 경쟁 방식을 파괴하고
새로운 경쟁의 법칙을 제정해
나가는 기업
“대다수의 한국 대기업”
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Rule Breaking의 사례
전 세계, 다양한 산업에서 기존의 경쟁 법칙을 무력화하고 새롭게 시장을 장악하면서
괄목할 성과를 내고 있는 Rule Breaker들이 출현하고 있음
기존의
Rule of the Game
생산 후 제품 판매
영업채널 중심 경쟁
Rule Breaking
전략
고객 주문 → 생산 → 배송
(Pull 방식)
Rule Breaking의
성과
저 품질 가격경쟁
대량 광고에 의존
커피 ≠음료수
커피 = 문화
제조사 브랜드 경쟁
규모의 경제 중심
고급가구에 초점
부유층 고객 상정
공구류는 철물점에서,
건축 자재는 목공소에서
전문 인테리어 개념 희박
전세계 PC 시장 1위
매출
42조 6천억원
영업이익
3조 5천억원
설립 후 500% 이상 성장
매출
5조 3천억원
영업이익
6천억원
도요타 브랜드 포기
새로운 딜러망 구축
최근 5년간 미국시장 동급차종
최다 판매
현대적 디자인의 저가 가구
(DIY 등)
젊은 신혼부부 고객 중심
매출 400% 증가 (1994-2004)
매출
17조 6천억원
영업이익
3조 5천억원
철물점 + 목공소
저렴한 가격 + 인테리어 자문
등 고품질 서비스
20년간 연 평균 매출 52% 성장
매출
95조 3백억원
영업이익
6조 5천억원
Source : 각 사 annual report, 각 사 Homepage, A.T. Kearney analysis
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Rule Breaker vs Rule Follower 성과
반면 Rule Follower 들은 Rule Breaker 들에 비해 매우 낮은 경영 성과를 보였을 뿐만
아니라, 미래 역시 밝지 못할 것으로 추정됨
미국의 Rule Breaker vs. Rule Follower의
평균 영업 이익률 (’95~’03)
(단위: %)
미국 Rule Follower의 매출 증가율 (‘95~’03)
항공
S/W
PC
가구
유통(Home Improvement)
Rule Breaker
Rule Follower
30.3
S/W
8.7
~
유통
6.2
6.1
30%
5.5
5.4
PC
3.5
2.7
항공
S/W
PC
2.9
가구
2.5
항공
10%
가구
유통
Rule Breaker : 항공 (Southwest Airline), S/W (MS), PC
(Dell), 가구(IKEA), 유통 (Home Depot)
Rule Follower : 산업별 2003년 기준 업계 3~10위 기업
-10%
'95
'96
'97
'98
'99
'00
'01
'02
'03
미국의 각 산업별 Rule Follower의 매출 증가율은
최근 10년간 하향추세를 나타내고 있음
Source : Thomson One Banker
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Rule Breaker의 성공 요인
Rule Breaker 들은 다양한 성공 요인을 보유하고 있음
Rule Breaker들의 성공 요인
15% - 30% Rule
다양한 경력 사다리
오픈 도어 정책
경영진의 현장 경영
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매장 점원의
메뉴개발 주도
실패도 투자
기본으로 돌아간다
최장 4단계 결재
CEO 직통 email
실패에 대한 관용
도시락 회의
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창조적인 기업들의 공통점
이러한 성공 요인의 공통점은 개인이 창조의 욕구를 가지게 만들고, 조직의 지식과
창조적으로 연계되어 기존과 전혀 다른 창조적인 결과물을 만들게 한다는 점임
창조 욕구
지식 경영
칼튼상 등 혁신적
아이디어에 대한 수상
제도
혁신을 강조하는
기업정신
기업 창조성
Post it
사내에 축적된 지식을
통해 특수 접착물의
정보 발견
15% Rule를 활용해
탈·부착이 용이한 책 표시
쪽지에 대해 궁리
창조적 업무
방식
기업 창조성 : 개인의 창의성이 / 조직과 연계되어 / 혁신을 창출하는 / 조직 역량으로서의 창조성
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Rule Breaking과 기업창조성
기업 창조성 향상을 위한 제언
• 창조 전략 수립
• 창조적 토양 조성
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기업 창조성 기반의 혁신 방안
기업 창조성은 창조 전략의 구현과 함께 창조성 발현 및 수용을 촉진하는 토양을 조직
내에 조성함으로써 향상이 가능하며, 궁극적으로 혁신을 이루기 위한 수단임
CBITM (Creativity Based Innovation)
프로세스적 구성단계
창조
전략
창조전략
Formulation
창조전략
Selection
창조전략
Implementation
환경
요소
창조 전략의 체질화
창조적
토양
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Innovation
기업 창조성의 발현 및 수용을 촉진하는 환경
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Rule Breaking과 기업창조성
기업 창조성 향상을 위한 제언
• 창조 전략 수립
• 창조적 토양 조성
창조
전략
창조전략
Formulation
창조전략
Selection
창조전략
Implementation
창조 전략의 체질화
창조적
토양
기업 창조성의 발현 및 수용을 촉진하는 환경
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창조 전략의 기안 - 대전제 : 고정관념의 탈피
기존의 경쟁 법칙을 무력화 시킬 수 있는 창조 전략을 창안하기 위해서는 사고를
협소화시키는 산업 내 고정 관념에서 탈피해야 함
산업 내 고정 관념
PC 산업
Making First, Selling Second
대리점, 소매점을 통한 유통
고정 관념의 파괴
자동차 산업
자동차 판매는 제조회사 Brand 및
제조회사 Umbrella하에서 판매
항공 산업
Hub to Hub 운행이 중요
노선거리에 관계없이 서비스 제공
화장품 산업
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화장품은 여성을 아름답게
만들어주는 환상을 판매
Build to Order의 Pull 방식
중간 유통상 없이 판매
제조회사 Brand 포기
새로운 딜러망 등 기존 제조회사의 Umbrella 탈피
Point to Point 운행
No 식사, No 라운지, No 좌석 선택권
여성은 외적의 미를 바라는 것이 아니라 내적인 미를
발현시키는 자신감 있는 존재
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창조 전략의 기안 - 재정의의 대상
고정 관념을 탈피하여 해당 산업, 해당 비즈니스, 대상 고객, 생산 제품 및 서비스, 생산
및 유통 프로세스에 대한 재정의를 통해 창조 전략을 수립할 수 있음
재정의의 대상
1
Industry
“내가 속한 산업은 어디인가?”
2
Business
“우리는 어떤 비즈니스를 영위하고 있는가?
3
Customer
“우리사업의 대상고객은 누구인가?”
4
“Re-define”
Product
“우리는 어떤 제품이나 서비스를 제공해야 하는가?”
5
Process
“어떻게 하면 목표고객에게 우리의 제품이나 서비스를
가장 잘 전달(생산 및 유통)할 수 있을까?”
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창조 전략의 기안 - 산업 재정의
1
기업이 경쟁의 Battle Field인 산업을 재정의함을 통해 사업을 바라보는 새로운 시각을
확보할 수 있음
산업 경계의 재정의
새로운 산업 정의
산업간
융합
기존산업
정의
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산업 경계 재정의 방법 및 사례
기술의 발달에 의한
산업간 융합
연속적 서비스간의
융합
Value
중심의
확장
동질 Value에 의한 확장
기술 발달로 이질적 산업이 동질적 서비스
제공 가능
예) Mobile Banking -통신업과 금융업의 융합
One stop 서비스를 제공하기 위한 서비스
개념의 확장(enlargement)
예) Printing Service의 Kinko’s와 배송
서비스인 FedEx의 융합
산업을 동질 value 관점에서 재정의
예) 서커스의 주요 value를 ‘공연의
즐거움’으로 정의 브로드웨이 뮤지컬을
동질 산업으로 인식
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창조 전략의 기안 - 산업 재정의 : Value 중심의 산업 정의
1
특히 산업 구분의 주요 기준인 수요 교차 탄력성은 ‘동질적 Value 의 제공 여부’로
정의될 수 있으며 이를 통해 창조 전략 기안의 기회를 찾을 수 있음
현재 산업 정의
및 핵심 Value
아일랜드
캐나다
*
호주
산업에 대한
새로운 인식
항공서비스산업
이동성
Euro Star와 기차를
항공서비스의
대체재로 인식
서커스 산업
공연의 즐거움
브로드웨이 뮤지컬을
서커스의 경쟁
공연으로 인식
와인산업
Just fun
맥주와 칵테일을
와인의 경쟁상품으로
인식
창조 전략 기회도출
기차 같은 항공서비스
• 빈번한 운항
• 저렴한 가격
• No 식사, No 라운지, No 지정 좌석
서커스와 뮤지컬의 조합
• 독창적 음악
• 다채로운 음향 효과
• 추상적이고 형이상학적 무용
쉽게 즐길 수 있는 와인
• 산지, 성분, 숙성연수 표기 폐지
• 종류의 단순화
• 오스트레일리아 전통의상을 입은
점원에 의한 판매
* 미국 와인시장에서 수입 와인회사 중 1위
Source: (사례 부분) W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Blue ocean strategy (Harvard Business School Press, 2005)
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창조 전략의 기안 - 사업 재정의
2
해당 사업에 대한 정의를 1차원적인 제품 중심의 정의에서 3차원적인 ‘제품, 고객 욕구,
핵심 역량 중심’의 정의로 확장시킴으로 인해 사업을 창조적으로 재정의할 수 있음
1차원적 정의
3차원적 정의
제품 중심 정의
제품 중심정의
다각적
정의
판매하는 제품에 따른
사업정의
포드: 자동차 제조업
보잉: 항공기 제조업
고객욕구 중심 정의
핵심
역량
중심
정의
기업이 보유한 핵심역량에
의한 사업 정의
Apple: 디자인/UI
중심의 High-tech
Business
기업이 만족시키는
고객욕구에 의한 사업 정의
Disney: 어른과
아이가 함께 동심의
즐거움을 경험하게
해 주는 사업
Source: Markides, all the right moves (Harvard Business School Press, 1999), Hamel, The challenge Today (Business Strategy Review, 1998)
Hamel, Corporate Imagination and Expeditionary Marketing (Harvard Business Review, 1991), A.T. Kearney analysis
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창조 전략의 기안 - 고객 재정의
3
고객을 창조적으로 재정의 하기 위해서는 현재의 고객층 정의에서 벗어나 소외
고객층, 창조적 세분화 고객층, 신규 고객층 등을 대상으로 고려해야 함
Lens for Customer
산업 내 기업들의 현재 고객층
신규 고객층
③
Network를
통한 확장 고객층
주요 고객층
①
등한시
여겨지는
고객층
④
New
Emerging 고객층
② 창조적 시장 세분화 고객층
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창조적 전략의 기안 - 고객 재정의
3
미래에 대규모 시장을 형성할 고객 군을 선택하기 위해서는 고객 욕구 우선 순위의
변화를 주시하여 예측해야 함
How to hit the Jack Pot
“고객욕구의 우선 순위 변화를 주시하여 예측하라”
→ 고객욕구의 다발 중 미래에 중요 욕구가 될 후보 군을 예측
사례:
시계산업
Before
디자인
Now
중요성 증대
대응자
디자인
경제성
패션시계 개념의 창조
경제성
내구성
내구성
정확성
중요성 감소*
Total Needs
정확성
Total Needs
* 경쟁사간의 동질적인 전략의 수행 (정확성을 제고시키려는 노력)은 기존에 중요했던 Value의 Commodity 화를 초래하여
결과적으로 고객 Needs 측면에서 중요성이 감소되게 됨
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창조 전략의 기안 - 제품/서비스 재정의
4
창조적 제품 컨셉을 창출하기 위해서는 제품을 format과 기능의 복합체로 생각하여야
하며, 고객-제품 Link를 욕구-기능 Link로 한단게 더 발전시켜야 할 것입
Product에 대한 창조적 관점
Format
기능
기존
신규
기존
기존제품
기존 Format 2
신규기능
창조적 제품 컨셉 창출 방법:
욕구-기능 Linkage
신규
Old
New
1 기존기능 – 신규
Format
고객-제품 Linkage
욕구-기능 Linkage
기업고객
– 기업용 프린터
빠른 프린팅
– 스피드/접근성
3 신규기능 – 신규
Format
신규
제품 컨셉
1 잘 알고 있는 기능을 새로운 Format에 담기
• Sharp의 Electronic Organizer (전자수첩)
2 잘 알려진 Format에 새로운 기능을 추가하기
• Yamaha의 디지털 녹음 피아노, 삼성전자 휴대 단말기
3 새로운 기능을 새로운 Format에 담기
• 캠코더, 팩스
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가정/개인용 프린터
(속도는 느림)
기존에 충족되지 못한 욕구를 충족시키기 위한 기능을
새롭게 인식할 때 창조적 제품 컨셉이 나타남
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창조 전략의 기안 - 생산/유통방식 재정의
5
기존의 생산 방식 및 유통 방식을 새롭게 대체할 방법을 찾음으로써 창조 전략 수립의
기회를 발견할 수 있음
유통방식 변경의 유형
유통방식 변경의 사례
기존방식
유통 흐름 방향의 변경
Push Process
선 생산, 후 판매
Pull Process
고객 주문에 의한 생산
중간 유통단계의 생략
대리점/영업사원
경유 보험 판매
고객 대상 직접 판매
대리점을 통한
정수기 판매
방문판매를 통한
정수기 사업
유통채널의 대체
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새로운 방식
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창조 전략의 선별
기안된 창조 전략은 기존의 경쟁 법칙을 대체시킬 수 있느냐의 관점에서 평가되어야
하며, 이는 구체적으로 가치, 매력, 수익, 지속의 관점에서 고려되어야 함
창조 전략의 선별
Value (가치)
Attractiveness (매력)
기안된 창조 전략이 고객의
기안된 창조 전략이 현재 시장 및 인접
소비과정에서 중요한 요소를 경쟁상품
시장까지 확장될 수 있는 성장과 규모를
대비 차별화를 시킬 수 있는가?
가질 수 있는가?
기존의 경쟁
법칙 대체
기안된 창조 전략이 거대 시장을 형성할
수 있는 대중적 가격을 설정하고도
이익을 창출할 수 있는가?
Profitability (수익)
기안된 창조 전략의
차별성이 지속될 수 있는가?
Sustainability (지속)
그러나 전통적인 기준으로의 선별은 지양하여야 하며, 때로는 Insight, 의지, 추진력이 더 중요함
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창조 전략의 실행_탐색적 실행
불확실성 하에서의 선택의 필요성으로 인해, 창조전략은 실행, 학습, 재실행을 거치는
‘탐색적 실행’으로 진행되어야 하며, 이를 위해 3S* 원칙이 제안됨
창조 전략의 실행은 안개 속에서 화살 쏘기
안개
탐색적 실행을 위한 3S 원칙
화살과녁
Small
초기 실행 투자는 작게 시작해라
창조전략을 기안, 실행해서
통찰력을 축적하고 재 적용하는
시간을 빠르게 만들어라
성공적이지 못한 창조전략의
실행은 실패가 아닌 학습이다
Speed
보이지 않는 과녁을 빠르게 맞히기 위해서는.....
…..저렴한 화살을, 빠르게 쏘면서,
학습하며 조정하는 것 뿐
Study
Expeditionary Implementation
(탐색적 실행) 필요
* 3 S : Small, Speedy, Studying
‘시나리오 플래닝’과 ‘실물 옵션’ 기법에 의해 탐색적 실행을 실현시킬 수 있음
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창조 전략의 체질화_창조적 긴장감 조성
성공에 의한 조직 관성과 안이함을 깨고 창조 전략을 지속적으로 창출하기 위해서는
현실 안주의 상태를 창조적 긴장의 상태로 전환시켜야 함
창조적 긴장감 조성
현실 안주의 관성
Current Achievement
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미래 성장의 힘
Creative Tension
매출액 162조원
(2004년)
영업이익 15.6조원
(2004년)
매출액 57.6조원
(2004년)
영업이익 12조원
(2004년)
New Objective
“위기의식이야 말로 최고의 자산”
“가이젠에는 끝이없다”
– 도요타 소이치로 명예회장 –
노조의 임금 동결
위기의식의 지속적 강조와
목표부여
“가장 잘 나가가는 시기가 가장
위험한 시기입니다. 우리는 여전히
위기론과 더불어 새로운 목표
부여
위기 상황에 처해 있으며
초일류기업으로의 도약을 지속적으로
준비해야 합니다”
– 윤종용 부회장 –
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창조 전략의 체질화_조기 경보 시스템
창조 전략 수립과 실행간에 Time Gap이 발생하므로, 재무적 건전성 보다는 전략적
건전성에 기초하여 창조 전략의 수립 여부를 검토해야 함
지표
검토 시기
Late
Financial
Performance
Market
Position
Customer
전략적
건전성
Product/Service
Employee
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매출액
이익
EVA 등
창조 전략 수립을
검토하기에는 늦은
시기
시장점유율
Brand 충성도
고객만족도
고객충성도
고객이탈율
Time
재무적
건전성
신제품의 이익 비중
신제품의 매출 비중
제품/서비스 품질
종업원 만족도
종업원 근로의욕
종업원 이직율
종업원 사기
창조 전략 수립
검토가 필요한
시기
Early
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Rule Breaking과 기업창조성
기업 창조성 향상을 위한 제언
• 창조 전략 수립
• 창조적 토양 조성
창조
전략
창조전략
Formulation
창조전략
Selection
창조전략
Implementation
창조 전략의 체질화
창조적
토양
기업 창조성의 발현 및 수용을 촉진하는 환경
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창조적 토양 향상 방안 1
문제점 1: 형식을 중시하는 CEO/임원의 커뮤니케이션이 조직의 창조성을 억누를 수
있음
칼리 피오리나 퇴출의 진짜 이유는?
창조성을 장려하는
HP 문화와의 충돌
창업자 빌휴렛,데이비드 팩커드의 경영철학
Open Door Policy
• 개인이 아무 제한이나 거리낌없이
경영진에게 의견과 고충을 표현
Management by Wandering Around
• 경영진이 사원들이 일하고 있는
현장에서 직접 커뮤니케이션
직원들의 반감
실적악화, 주가 급락
퇴출
커뮤니케이션의 형식 중시
직원과 어울려서 식사하지 않고
집무실에서 혼자 식사
면담을 위해서는 수주일전에
예약해야 함
자료: 뉴욕타임즈, HP Home Page, A.T. Kearney 분석
해법
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직원들이 창조적인 아이디어를 마음껏 낼 수 있도록
임원과 직원 간의 言路를 개방하여야 함
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창조적 토양 향상 방안 2
문제점 2: 수평적으로는 단절된 Silo형 조직, 경직적인 조직에서는 창조성 발현이
어려움
수직적 조직의 문제점
타 조직 사람은 남이다 (인력교류 억제)
長 안되면 떠나라
(획일화 된 경력개발)
해법
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탄력적 조직으로 변화
조직은 언제나 바뀐다 (유연한 Team 구성)
나는 마케팅 전문가, 당신은 영업팀장
(다양한 경력개발)
다양한 경력의 사다리를 만들어
長이 되지 못한 전문가가 조직을 떠나지 않도록 배려해야 함
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창조적 토양 향상 방안 3
문제점 3: 다양한 인재가 기업 창조성을 높이는 필수 요소임에도 불구하고, 조직의
폐쇄성이 인재의 다양성을 저해하고 있음
다양한 인재의 중요성
“실리콘 밸리의 성공요인은 일반적으로 알려진
대로 기술의 우수성도, 재원과 창업 인프라도
아닙니다. 이들은 어떤 지역도 갖출 수
있습니다. 실리콘 밸리 만의 독특한 성공요인은
다양한 인재에 대한 수용성에 있습니다.”
국내 기업의 외부인력 포용성
“재벌그룹 인사정책 ‘순혈주의’에서
‘혼혈주의’로 바뀌고 있다”
- 매일경제 2000년 9월 -
-존 체킬러, A.T. Kearney High-tech 부문 대표
현실은…
“인근대학에서 교육을 마친 외국 인재들이
국적을 가리지 않는 기업 풍토 덕분에 대부분
실리콘 밸리에 머뭅니다.”
- 켄 하이먼, 산호세 상공회의소 국장
해법
DEM-0331/ 2016-08-05 /YC
“A전자 해외 스카우트 인재들 속속 회사를
떠나 ...”
- 매일경제 2004년 9월 -
조직에 필요한 인재를 외부로부터 적극 영입하되,
영입된 인재가 안착할 수 있는 문화와 제도가 필요함
A.T. Kearney 48/01948/JY 26
창조적 토양 향상 방안 4
문제점 4: 소수의 창조적 의견이 단 한번의 상급자 거부만으로 사장되는 것은 기업
창조성 향상의 저해요인임
CEO
마이너리티 리포트
CEO
거부
대부분의 국내 기업 (국내)
해법
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모토로라 (미국)
한국형 Minority Report 제도(거부된 소수의 창조적 의견을
부기 또는 별첨 형식으로 기재)의 활용
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창조적 토양 향상 방안 5
문제점 5: 창조적 결과물에 대한 보상이 미약하고, 보상을 제공하기 위한 여건도 부족한
상황임
매출 1조원의 아이디어를 낸
사람에게
국내 기업의 임금 체계
(단위:%)
성과급
6%
9%
6%
14%
9%
직무급
“창조
직능급
동기
부여
못해”
보상이 취약한 임금 구조
연공급
보상이 단돈 천 원이라면?
관리
인력
연구개발 사무인력 서비스 생산기능
및
및
및
기술인력
영업관리 단순인력
자료: 기업 내부 노동시장의 변화(2002), 한국 노동 연구원, 노동부(2002), A.T. Kearney Analysis
해법
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창조 욕구 향상을 위해 창조적 성과에 대한
금전적, 비금전적 보상 확대가 필요함
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창조적 토양 향상 방안 6
문제점 6: 한국 근로자는 창조성을 발휘할 여유를 갖고 있지 못함
업무시간 활용 현황
해외 사례
High
15% Rule
근무시간의 15%를 본인의
아이디어를 실현하는데 사용
결과물
중요성
포스트잇
Low
긴급성
Low
High
자료: A사 직원 600명 설문조사, A.T. Kearney 분석
해법
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스카치테이프
빌 게이츠의 “Think Week”
1년에 두 차례, 혼자 은둔하여
MS의 장래를 위한 전략 구상
CEO 포함 모든 직원들이
창조를 위한 시간, Creative Time을 갖도록 유도함
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창조적 토양 향상 방안 7
문제점 7: 많은 사내 규정과 관리부서의 지나친 통제와 거부권이 직원 들의 창조성을
가로 막고 있음
해외 사례
우리의 현실
• 새로운 접근방법은 잘못된 것으로 인식
“유일한 규정: 모든 상황에서 귀하의
현명한 판단력을 사용하세요. 그 밖의
Rule는 없습니다.”
• 지나친 문서화: 예) 일일/주간 업무 보고
“당신이 생각하기에 고객을 위해 가장
하고 싶은 것을 하십시오. 필요하다면
사내규정을 깨서라도…”
해법
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한국 기업은 규정의 천국
관리 부서의 통제권/거부권
• 계획-통제-효율 우선 원칙
• 창조성은 관리/통제의 대상이 아님
CEO가 나서서 불요불급한 규정을 철폐하고,
관리부서를 창조지원부서로 전환함
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