Transcript 지은이 : 이 홍 펴낸곳 : 삼성경제연구소 제 작 자 : 이 필재 코리즌 사랑방 네이버 : 자기경영노하우 카페.

지은이 : 이 홍
펴낸곳 : 삼성경제연구소
제 작 자 : 이 필재
코리즌 사랑방
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도 서 소 개
 이 홍 / 삼성경제연구소
 경영에도 ‘맥’이 있다
 최고의 창조 멘토이자 변화 전도사가
펼치는 이홍 교수의 비즈니스 멘토
주 제
비즈니스의 맥을 읽어야 경영에서
실수가 없다.
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책으로 들어가기
실패와 실수는 다른 말이다.
왜 경영자들은 실수를 하게 될까?
핵심은 비즈니스의 맥을 읽어내지
못하기 때문이다.
그 이유 중 하나는 경영자들이
성장하는 과정에서 찾아볼 수 있다.
경영자 자신이 가장 잘 아는 분야를
중심에 놓고 해석하려 한다.
핵심적으로 사용된 개념은 정합성이다.
이 방법을 체득한다면 많은 경영자들이
자신도 모르게 행하거나 고집이나 자만
때문에 저지르는 실수를 줄일 수
있으리라 생각한다.(P. 8~10)
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Part 1. 문제는 ‘비지니스의 맥’이다. 1
기업이 경영에서 어려워지는 가장 큰 이유는 무엇인가?
금융위기, 유가폭등, 외환시장 교란, 화재와 같은 재난이 닥치면 기업은
위태로울 수밖에 없다. 하지만 이런 외부적 요인으로 기업이 무너지는
경우는, 비율로 따지자면 그리 높지 않다.
보다 근원적인 이유는 경영의 실수에서 찾아야 한다. 물론 기업경영에서
실패할 수 있다. ‘실수’와 ‘실패’는 그 의미가 전혀 다르다는 점이다.
‘성공’이라는 단어도 비슷한 시각으로 보아야 한다. 하지만 성공에는
'과정이 좋은 성공‘이 있고 ’과정이 나쁜 성공‘이 있다. 과정이 나쁜
성공은 미래의 실패를 유도하는 ’과정적 실수‘에 불과하다. 만일 이를
성공으로 착각한다면 나쁜 과정이 미래에도 반복되어 결국에는 돌이킬
수 없는 실패로 끝날 가능성이 높다.
산의 기운이 흐르는 선이 산맥이다. 비즈니스가 우려하게 흘러가는 선이
바로 비즈니스의 맥이다. 산의 맥을 끊으면 산의 정기가 사라진다.
비즈니스 역시 그 맥이 단절되면 성공 가능성이 낮아진다.
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Part 1. 문제는 ‘비지니스의 맥’이다. 2
탁월한 사람들이 경영에 실패하는
원인은?
대부분의 경영자들은 한 분야의 베테랑인 경우가 많다. 한 분야에서
오랫동안 경력을 쌓아 경영자의 위치에 오른 사람들이 여기에 해당한다.
경영은 한 분야에 정통 하다고 잘할 수 있는 것이 아니다.
좋은 경영자는 끊임없이 변화하는 환경에 적응할 줄 알아야 하고 전체를
아우르는 역량과 안목이 있어야 한다. 안타깝게도 한 분야에서 성공
가도를 달려온 사람들은 이런 안목을 키울 기회를 갖지 못하는 경우가
많다. 경영의 실수를 줄이려면 자기반성과 타인의 성공노하우도
필요하지만, 더 중요한 것은 경영의 흐름을 제대로 파악하는 힘을 키우는
것이다.
악기 하나를 잘 다룬다고 해서 좋은 지휘자가 될 수 없는 것과 같은 이치
이다.
좋은 지휘자가 되려면 전체의 어울림을 보는 시야를 확보해야 한다.
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Part 1. 문제는 ‘비지니스의 맥’이다. 3
경영의 실수란?
실수를 줄이려면 우선 ‘경영의 실수’가 무엇인지 알아야 한다.
가정도 부부 간 궁합과 부모자식 간 궁합이 잘 맞아야 평온하고 발전한다.
비즈니스도 마찬가지다. 비즈니스에서의 궁합, 즉 정합성이 올바르게
유지되고 있는지 아니면 흐트러졌는지 어떻게 알 수 있을까?
이를 도와주는 생각의 도구가 바로 ‘비즈니스 모델‘이다.
1. 고객관계 모델 : 고객과 어떤 관계를 맺어야 하는가를 알기 위한 영역
2. 가치생성 모델 : 고객에게 제공할 가치를 어떻게 창출해야 할지 알기
위한 영역
3. 비용 모델 : 고객과 관계를 만들고 가치를 생성할 때 발생하는
비용구조를 이해하고 통제하 기 위한 영역
4. 수익 모델 : 기업 생존의 원천인 수익을 어디서 얻어야 하는지를 찾기
위한 영역
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Part 1. 문제는 ‘비지니스의 맥’이다. 4
비즈니스 모델과 정합성
외적 정합성
가치생성
모델
고객관계
모델
내적 정합성
비용모델
수익모델
고
객
환
경
외적 정합성 : 우선 고객과
고객관계 모델 간의 궁합이
좋아야 한다. 고객과 기업 사이의
정합성을 말한다.
내적 정합성 : 기업 내부 활동들
간의 궁합을 말한다. 고객에게
제공할 가치를 창출하기 위해
조직 내부에서 여러 활동이
조화롭게 이루어지는 것을
뜻한다.
고객의 특성 - 고객관계 모델 - 가치생성 모델 - 비용 모델 - 수익 모델의 흐름이
모두 좋아야 비즈니스의 외적, 내적 정합성 이 좋아진다.
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Part 2. 비지니스 모델을 알아야 비즈니스 맥이 읽힌다 1
고객관계 모델의 하위 네 가지 모듈
1.고객정의 : 명동의 수많은 인파가 곧 소비자다. 소비자가 모두 고객은
아니다. 고객관계 모델은 바로 소비자를 고객으로 전환하기 위해
필요한 생각의 도구이다.(우리의 고객은 누구인가?)
2. 가치제안 : 소비자를 손안의 새로 만들려면 이들이 매력을 느낄 만한
가치가 제품과 서비스에 담겨져야 한다.(고객으로 만들기 첫걸음)
3. 관계형태 : 고객과의 관계형태는 거래와 관계의 방식에 따라 나눌 수
있다. (고객과 결속 방법)
지배적 거래관계- 고객에 대해 기업이 우위를 지니는 표준적 거래.
(명품비즈니스)
종속적 거래관계- 고객의 힘이 더 강할 때 나타난다.(일반고객 <-> 마트)
4. 가치전달 : 고객에게 제공할 제품이나 서비스가 개발된 후 이것을
고객에게 실제로 넘겨 주 는 과정을 소홀히 해서는 안 된다.
(효과적 유통체계 구축)
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Part 2. 비지니스 모델을 알아야 비즈니스 맥이 읽힌다 2
가치생성 모델을 만들기
1. 핵심역량 : 일반적인 기업의 핵심역량 은 Q²CDA로 나타낼 수 있다.
Q²->고객이 요구하는 양과 품질, C->비용, D->적기 납 품 능력, A->
고객변화에 재빠르게 대응하는 능력.
이 모두를 갖추지 못한다면 반드시 하나 이상은 지녀야한다.(킬러역량)
2. 프로세스 : 핵심 역량을 구현하기 위한 시스템 구축
3. 파트너십 : 외부 협력자와의 효과적인 구축.
‘30/70 규칙’은 협 력 업체 생산능력 30% 이상~70%이하 제공 철칙 고수
4. 성찰과 기회 탐색 : 목표달성에 실패하거나 성과에 차질이 생겼을 때
원인분석을 하고 대응 방안을 마련하는 성찰 (피드백,Feedback) 과
미래의 기회를 감지하고 이것에 기민하게 대응하는
(피드포워드 ,Feedforward) 기회탐색 을 해야 한다.
즉 고객 니즈의 변화를 관찰하여 대응 (고객기회 탐색) 하는 것과
기술변화의 추이를 지켜보며 대응(기술기회탐색) 하는 것이다.
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Part 2. 비지니스 모델을 알아야 비즈니스 맥이 읽힌다 3
비용 모델 구축하기 1
비용은 기업경영의 다양한 영역에서 발생한다. 가치사슬을 알면 비용이
발생하는 곳을 알 수 있다.
기업의 가치사슬은 ‘획득 -> 가공 -> 가치제공’의 흐름과, 가치 창출 시
필요한 ‘연구개발’ 과정, 이러한 활동과 흐름을 ‘관리’ 하는 행위로
이루어진다.
연 구 개
획
가
득
관
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발
공
가치제공
리
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Part 2. 비지니스 모델을 알아야 비즈니스 맥이 읽힌다 4
비용 모델 구축하기 2-1
1. 획득 과정에서 비용통제하기
서비스나 제품을 생산 시 필요한 원자재나 서비스를 구입하는 행위.
많이 사들여 구매로 인한 비용을 낮추는 규모의 경제, 협력업체에 생산,
기술 또는 경영 컨설팅으로 이들의 역량을 올려 여기서 얻은 과실을 나누는
비용절감 프로그램 등으로 가능하다.
2. 가공과정 개선을 통해 비용 통제하기
가공과정을 가급적 간단히 하는 것이다. KISS(Keep It Short and Simple)가
핵심이다. 제품이 최종라인을 거쳐 완성된 후 다음 제품이 나오기까지의
시간간격을 택트타임(Tact Time)이라 하는데 이 시간을 줄이는 것이다.
3. 가치제공 과정을 활용해 비용통제하기
가치제공 프로세스란 판매와 고객관리 프로세스를 의미한다. 판매비용
자체를 줄이는 것이 주로 사용되는 방법이지만, 판매과정에서 고객을
활용해 비용을 줄이는 방법도 있다.(예 : 셀프서비스)
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Part 2. 비지니스 모델을 알아야 비즈니스 맥이 읽힌다 5
비용 모델 구축하기 2-2
4. 연구개발에서 불필요한 비용통제하기
연구개발 프로세스를 간편하게 하는 것과 불필요한 연구를 줄이는 것이다.
그런데 후자가 전자보다 훨씬 중요하다.
연구개발의 핵심은 거창한 기술을 개발하는 데 있지 않다. 소비자들의
고통을 줄여주고 즐거움을 늘려주는 방법으로도 손쉽게 개발할 수 있다.
5. 관리 과정에서 발생하는 비용통제하기
일반적으로 기업은 관리 프로세스를 복잡하게 하려는 경향이 있다. 이것이
과도해지면 오히려 기업의 보이지 않는 비용을 늘리게 된다. 관료적 절차를
유지 하는데 소모되는 시간을 고객을 위해 투자 되어야 한다.
6. 전략적 차원에서 비용통제하기
통합경영 전략 -분산된 기능들을 한 곳에 모아 비용을 최소화하는
관리방법.
분산경영 전략 -시장에 대한 밀착력을 최대화하고자 하는 방법. 이 두 전략
중 어느 것이 더 우세하다거나 더 열등하다고는 말할 수 없다. 기업이 어떤
상황이냐에
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사랑방 따라 우세 여부가 달라진다.
Part 2. 비지니스 모델을 알아야 비즈니스 맥이 읽힌다 6
수익모델 찾아내기
기업의 근원적 활동에서 얻는 수익에는 아래 3가지가 있다.
본원적 수익 - 제공하는 서비스나 제품 자체에서 얻어지는 수익.
유발적 수익 - 이차적 서비스나 제품에 의해 얻어지는 수익.
공생적 수익 - 공짜로 편익을 제공하고 다른 사람들에게 수익을 얻는
방식.(예 : 방송)
바람직하지 못한 수익도 있다.
차별적 수익 - ‘구매자’와‘판매자’에게 장소를 대여하고 판매자로 부터
수수료를 받는 수익.
전가적 수익 - 박리다매를 통한 수익창출 효과. 할인판매를 위해 다양한
판촉행사를 한다. 이때 비용의 일부 또는 인테리어나 광고비를
요구하기도 하는 방식.
징벌적 수익 - 금융업, 특히 고리대금업자들의 연체에 따른 이자로 얻는
수익.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 1
답은 ‘외적 궁합’과 ‘내적 궁합’에 있다.
외적 정합성이 깨져 실패한 까르푸
한국에서 외적 정합성을 맞추지 못해 실패한 까르푸가 본국 프랑스로
돌아가서도 잘못된 고객대응으로 똑같은 실수를 했다.
이들은 식품매장을 고가격의 유기농 제품으로 채우고 내부 인테리어도
최고급으로 하는 전략을 세웠다. 고급화 전략은 여기서 멈추지 않았다.
화려해진 매장을 고급 화장품과 가전제품 그리고 DVD와 도서로 채웠다.
프랑스 사람들이 할인매장을 찾는 가장 큰 이유는 가격이다.
그런데 고객이 요구하는 것과 까르푸가 제공하는 것 사이에 큰 틈이 생긴
것이다.
까르푸의 새로운 전략이 오히려 외적 정합성을 깨뜨리는 요인으로 작용한
것이다.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 2
내적 정합성이 깨져 실패한 베네통
베네통은 세상에서 고객을 가장 잘 이해하고 이것을 내부에서 잘
뒷받침해주는 것으로 유명한 기업이었다.
베네통은 주문이 들어오면 의류를 제작하고 염색하는 방식으로, 베네통이
세계 최초로 도입한 기법이다.
2000년대 들어 베네통이 지배하던 시장을 자라(Zara)와 H&M과 같은
패스트패션 업체들이 장악하면서 침체를 면치 못했다. 이들은 계절별로
옷을 디자인하던 기존의 방식을 버리고 계절에 상관없이 매우 빠른 주기로
디자인을 바꾸는 것이다.
이런 엄청난 변화가 일어나고 있는데도 베네통은 둔감했다.
누구하나 문제들을 해결하려고 나서지 않았다.
한마디로 내적 정합성이 완전히 망가져 있었다.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 3
외적, 내적 정합성이 깨져 실패한 GM
자동차산업의 경우 불황이 지속되면 중, 대형차 소비는 줄고 경차수요가
늘어난다는 것은 누구든지 예상할 수 있다.
그런데 GM은 이 당연한 일을 하지 못했다. 소형차 중심의 틈새시장은
일본과 한국의 회사들에 의해 빠르게 잠식되고 있었다. 내적 정합성도
망가질 대로 망가진 상태였다. 고육지책으로 찾은 방도는 생산원가를 대폭
낮추는 것뿐이었다. 이를 위해 부품 최저가 입찰방식을 도입해 품질을
떨어뜨리는 결정적 원인으로 작용했다.
내부생산 프로세스가 복잡해질 대로 복잡해 엄청난 관료화 비용을
발생시켰지만 적극적인 개선노력은 없었다.
과도한 인건비에 의한 고비용 구조, 노사문제로 인한 비용도 큰 문제였다.
밖으로는 외적 정합성이 깨지고 안으로는 내적 정합성이 망가진 기업 GM이
살아남을 수 있겠는가?
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 4
비즈니스의 맥을 되살리는 법
성찰
기회
탐색
가치생성 모델
고객관계 모델
프로세스
관계형태
파트너십
핵심
역량
가치
제안
가치전달
비용 모델
수익 모델
비용구조
수익구조
고객
정의
1.고객관계 모델 점검(고객이 누구이고 어떤 특징을 갖는지 관찰하고 이해)
2. 이제 핵심역량은 무엇으로 할지, 프로세스는 어떻게 설계 할지, 누구와
협력할지, 그리고 성찰과 기회탐색 방식은 어떻게 할지를 점검 결정.
3. 마케팅 등 불필요 비용 최소화로 비용모델 점검.
4. 수익모델 점검.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 5
중국에서 비즈니스 맥을 되찾은 이랜드 1
1994년 중국 진출 이래 2000년까지 7년 연속 적자를 기록하며 존폐의 기로에
섰다. 그런데 그 후 연평균 50%에 이르는, 중국에서 흔치 않게 성공한 한국
기업으로 변모한 것이다. 어떻게 이런 일이 가능 했을까?
이랜드는 우선 고객관계 모델을 재정립했다. 피상적 자료가 아니라 피부로
느낄 수 있는 현장정보가 필요했다. 그래서 중국 전역 193개 도시를 발로
뛰며 샅샅이 뒤졌다. 젊은 사람들이 모이는 곳에 가면 예외 없이 사진을
찍었더니 점차 중국인들이 선호하는 의류의 패턴과 특징이 눈에 들어왔다.
이런 관찰 결과를 기초로 이랜드는 고객정의를 다시 했다. 이랜드는 타킷을
‘도시에 사는 20~30대의 부유층 젊은 여성‘ 으로 바꾸어 중국 비지니스를
반전시키는 계기가 되었다.(고객정의)
고객이 정의되자 이들에게 제공할 가치는 비교적 수월하게 찾을 수
있었다(가치제안). 가장 중요한 것은 고급화였다.
중국의 젊은 여성들에게 차별적으로 다가가기 위해서는 이미지 반전도
필요했다(관계형태와 가치전달).
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 6
중국에서 비즈니스 맥을 되찾은 이랜드 2
브랜드명을 ‘옷을 사랑한다.’라는 의미의‘이롄’으로 바꾸었다.
중국의 5300개 매장 모두를 직영으로 운영했다. 매장 2만 8000명에 이르는
판매사원도 이롄이 모두 책임진다. 프리미엄 가치를 지속적으로 유지하고
전달하기 위해서다.
이런 방법을 통해 기본적으로 고객과 밀착하는 관계를 유지하되(종속적
거래관계), 매장운영에서는 지배적 거래관계를 수립했다.
이롄의 성공, 밑바닥에는 남다른 고객성찰을 통해 비즈니스 기회를
포착해내는 프로세스가 공고히 자리 잡고 있다.
협력업체와 공고한 파트너십, 전 직원의 다양한 봉사활동, 기업이익의 10%
사회 환원정책으로 백혈병 치료비 지원 사업, 장학금 지원 등을 펼쳐 중국
관리와 중국인들도 이롄을 파트너로 인식하고 있다.
(P.171~177)
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 7
비즈니스를 지속적으로 업그레이드 하는 법
(예1)
피드백의 목표는 과거의 실수를 반복하지 않는 것이다. 기회 탐색은 고객이나
기술 환경의 변화를 미리 감지하고 대응 하는 것이 바로 피드 포워드이다.
피드 포워드는 과거가 아닌 미래에 대응 하는 것이다.
이 두 가지를 동시에 활용할 때에 큰 힘을 발휘한다.
키움증권은 오프라인 매장 없이 증권 비즈니스를 하는 곳으로, 온라인
증권거래에서는 1위 업체다.
고객만족센타에서는 150여 명의 직원들이 일한다. 이들의 역할은 고객들의
불만을 접수해 질문에 답하는 데 그치지 않는다. 이곳에서 얻은 정보는 기획,
마케팅, 리테일 등 키움증권 업무 전반에 영향을 미친다. 특히 HTS프로그램
개선에 결정적 영향을 미친다.
바로 피드백을 잘 활용하고 있는 기업이다.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 8
비즈니스를 지속적으로 업그레이드 하는 법
(예2)
일본의 유통기업 이토요카도가 1997년말 중국 청두시에 백화점을 열었다.
하지만 초기 3년 동안 실패를 거듭했다. 피드백 결과를 분석해 보니 운영을
일본식으로 한 것이 문제였다. 원인을 찾아낸 이토요카토는 비즈니스를
처음부터 다시 하기로 마음먹고 중국 소비자에 대한 재조사에 들어갔다.
피드 포워드 프로세스를 가동한 것이다.
먼저 시민들의 가정을 일일이 방문해 모니터링을 했다. 그런 다음, 상권
파악에 들어갔다. 이를 통해 이토요카토는 같은 청두 시내라고 해도
구역마다 구매패턴이 다름을 알게 되었다.
이를 기초로 5개 매장의 상품구성을 모두 다르게 했다. 이런 시도가 적중해
2001년부터 매출이 급상승해 청두시 쑤안난 매장은 일본과 중국의 매장
192개를 통틀어 최대 이익을 내는 곳으로 변모했다.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 9
고객확보를 위한 비즈니스 맥 찾기 1
기술과 품질이 아무리 우수한 제품과 서비스를 갖고 있어도 고객이 없으면
비즈니스는 성립하지 않는다. 두말할 나위 없이 비즈니스에서 가장 중요한
일은 고객 확보다.
고객에게 다가가기 - 프라이머리 그룹이란 최종적인 타킷고객을 설득하기
위한 최초의 그룹을 의미한다. 바로 이들을 조력자로 만들어 고객을
공략하는 것이다.
고객 끌어들이기 - 명품브랜드가 입점하면 백화점으로 사람들이 몰려든다.
명품이 사람들을 끌어들이는 비즈니스에서의 만유인력 법칙(중력)이
작용하는 것이다. 예를 들어 LED TV를 기존 가격의 절반쯤으로 대량
내놓으면 이것을 사려는 사람들이 몰려든다.
이런 물품을 트래픽 아이템이라 한다. 이렇게 트래픽 아이템으로도 중력은
만들어진다.
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Part 3. 어떻게 비즈니스의 맥을 놓치지 않을 것인가? 10
고객확보를 위한 비즈니스 맥 찾기 2
고객 찾아 나서기 - 지금의 시장이 아닌 다른 시장, 특히 해외시장을 찾거나
제공하는 제품및 서비스의 다른 용도에 주목해 그에 맞는 새로운 고객을
찾아내야 한다.
고객과 밀착하기 - 고객을 가두어두는 방법보다는 고객에게 밀착하는 것이
관계를 오래 지속시키는 방법이다.
이 방법은 고객을 파트너로 인식하고 유대를 유지해 나가는 방법으로
기업의 지속적 성장을 돕는다.
고객과 밀착하기 예(P.212~222)
일반 주부가 일궈 낸 아모레 퍼시픽의 김 정해씨, 2010년 밴쿠버 동계
올림픽에서 주가를 올린 일상생필품의 P&G, 22세의 청년이 만든 슈퍼잼,
70세의 고령자가 창업한 A.Z마트, 맥도날드 다음으로 매장이 많은
모스버거의 예
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Part 4. 새로운 비즈니스를 찾아내는 맥은 무엇인가? 1
새로운 비니지스에 대한 단서는 어떻게 찾을까?
아웃사이드 인(Outside In) - 소비자나 고객의 생각과 행동을 중심에 놓고
그들이 무엇을 필요로 하는지 살펴 이들에게 다가갈 비즈니스를 만들어내는
방법. 고객가치 정의를 활용해 즐거움을 취하고 고통을 피하고 싶어 하는
것이 니즈다. 어디서 사람들이 고통스러워하거나 즐거워하는지 알아낸다면
새로운 비즈니스를 찾아낼 수가 있다. 일의 절차를 간소화해 주는 것도
고통을 줄여주는 것이다.
장점 : 고객을 정확하게 알고, 고객을 확보하고 시작하므로 판로 가능성이
높은 비즈니스.
단점 : 서비스나 생산에 필요한 기술, 생산역량의 가치 모델 확보 어려움.
인사이드 아웃(Inside Out) - 우리 회사가 지닌 기존의 기술이나 프로세스
또는 역량이나 파트너십을 활용해 새로운 비즈니스를 만들어 내는 방법.
장점 : 회사가 아는 기술 활용하므로 별도의 노력 불필요.
단점 : 고객에 대한 무지. 수요가 없는 불필요한 기술 개발 가능성
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Part 4. 새로운 비즈니스를 찾아내는 맥은 무엇인가? 2
한국과 일본의 차이
인사이드 아웃 전략에 강해지려면 먼저 기본이 튼튼해야 한다. 치밀한
계획도 핵심이다. 중간에 어떤 변화가 있어도 꿋꿋이 밀고 나가는 추진력도
필요하다. 이런 점에서 일본은 엄청난 역량이 있다.
자신들이 논의하고 결정한 것은 어떤 상황이 되어도 끝까지 밀고 나가는
정신을 갖게 된 것이다. 이런 힘이 기술의 일본을 낳았다.
반면 한국은 아웃사이드 인 전략에 능하다. 아웃사이드 인 전략의 핵심은
세상이 바뀌면 자신도 따라서 바뀌는 능력이다. 한국의 문화적 속성으로
흔히 알려진 ‘빨리 빨리’도 따지고 보면 이런 전략의 일환이다. 최근
한국의 대기업들이 일본의 기업들을 제치기 시작한 이유는 제품수명주기가
짧은 곳에서는 아웃사이드 인 전략이 유리하기 때문이다.
한국의 기업들은 시장 변화에 적응하는 생존능력이 빠르고 일본 기업들은
이 점에서 느리다.
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Part 4. 새로운 비즈니스를 찾아내는 맥은 무엇인가? 3
소비자의 니즈 변화 어떻게 알 수 있나?
어느 경우라 하더라도 비즈니스의 기본은 고객에 있음을 잊지 말아야 한다.
모든 비즈니스는 삶의 현장을 떠나서는 어떤 비즈니스도 할 수 없다.
제임스 다이슨의 첫 작품은 진공청소기 안의 먼지봉투를 없앤 것이었다.
이것을 가지고 업체를 렸다. ‘다이슨 청소기’는 출시 18개월 만에 영국
판매 1위를 차지했다. 곧이어 내놓은 획기적인 제품은 127년간 전혀
디자인이 변하지 않았던 선풍기를 바꾸었다. 바로 날개 없는 선풍기다.
그는 어떻게 이토록 놀라운 발상을 할 수 있었을까?
주부들이 청소를 한 다음 먼지봉투를 바꿔 끼우는 것은 심한 고통이었다.
날개 없는 선풍기는 어린아이를 보호 하려는 주부의 마음을 읽었다.
다이슨은 주부들의 이런 고통을 이해했기 때문이다. 진공청소기나 날개
없는 선풍기 사업은 자신이든 남이든 사람들이 느끼는 고통을 찾아내
해결해주는 데서 출발한 것이다.
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Part 4. 새로운 비즈니스를 찾아내는 맥은 무엇인가? 4
인구통계는 세상이 앞으로 어떤 즐거움과 고통에 반응하게 될지를 알려주는
가장 강력한 지표다.
인구구조 변화는 새로운 비즈니스를 예고한다.
한 예가 고령자 증가다. 고령자를 돌볼 인력이 부족하다는 것이 큰 문제이다.
치매환자는 본인뿐만 아니라 가족에게도 그 고통이 상상을 초월한다.
또 다른 인구구조 변화는 1인 가구 증가다. 주택, 가구, 가전제품 모두가
소형화한다. 1인 가구는 조심해야할 식구가 없어 야행성이 많아 24시
편의점이 잘 되는 이유다. 안전에 대한 문제(노인), 자신에게 쓰는 돈이
많음(젊은 층), 여러 사람들과 어울리는 문화 실종 등이다.
하지만 비즈니스 차원에서 보면 사회적 문제는 새로운 비즈니스를
만들어내는 원천이기도 하다.
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Part 4. 새로운 비즈니스를 찾아내는 맥은 무엇인가? 5
마 무 리
모든 비즈니스는 어려움을 겪으면서 진화하게 마련이다.
그러나 한 가지는 명심해야 한다. 비즈니스와 기업의 곤경은 외부의 환경적
요인보다는 이것을 잘못 읽고 오판하는 경영의 실수에서 비롯되는 경우가
많다는 점이다.
왜 이런 실수를 하는 것일까?
한 마디로 비즈니스의 맥을 놓치기 때문이다. 비즈니스의 맥을 찾는
출발점은 고객관계를 설정하는 일에서 시작한다.
여기에 문제가 생기면 기업은 외적 정합성이 궤도를 이탈하게 된다. 또한
내적 정합성이 망가지면 고객에게 제공할 가치를 제대로 생성하지 못하거나
과도한 비용에 휩싸여 생존하기 어렵다.
시장을 만들고 죽이는 것은 기술이 아니라 소비자다.
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