Transcript CONTEXTO

Fase 1. Contexto
CONTEXTO
para la empresa
MACROENTORNO
 Legislación. ¿Empresa estatal o privada?
 Cambio de gobierno. De acuerdo al gobierno se designan las autoridades.
 Inestabilidad económica de la región.
 Bajo consumo eléctrico por habitante.
MICROENTORNO
 Incorporación del gas en la matriz eléctrica.
 Competencia en los tres negocios (generación, transmisión y distribución).
 UTE no puede fijar el precio de la energía eléctrica.
 Incertidumbre regulatoria, ADME, UNRE
 Incertidumbre sobre futuras interconexiones con países vecinos.
R. Biasca
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Fase 1. ¿Somos competitivos?
Es la Empresa
Competitiva
>$
< Tiempo
NO
SI
Empresa “Enferma”
Empresa “Sana”
(Aguda falta de competitividad
Máximo deterioro)
(Ningún deterioro, sólo necesita
mantener su competitividad)
Ej.: Bebidas, 99
Cementera, 93
Hogar Obrero
Ej.: Cervecera, 99
GE, 99
Dell, 99
Importante:
La posición competitiva es en un instante determinado,
Ejemplos de cambios grandes en poco tiempo.
- BH (Argentina), 90 – 91
- National Semiconductor, 84 – 90 - 95
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Fase 1
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Fase 1. Benchmarking
¿Qué es
BENCHMARKING?
Es identificar, aprender y adaptar prácticas,
métodos, procesos de otras empresas (en
cualquier parte del mundo y actividad) a mi
empresa, para mejorar los resultados.
Implica conocer:
 “benchmarks” (referencias).
 “best practices” (los mejores procesos).
 cómo mejorar.
Benchmarking no es copiar, tener relaciones para conocer datos, o
leer pasivamente artículos o libros.
Es un proceso de aprendizaje para producir cambios.
Evita “reinventar” la rueda.
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www.bmpcoe.org
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www.igba.org
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www.ismbc.org
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www.benchmarking.co.uk
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Del Libro “Change Management”
ALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYAS
Empresa
Deterioro
Aproximado
Tiempo
Disponible
10
6 meses
IPS
(Seguro Social Estatal)
8
Un banco paraguayo
8
8 meses
7
1 año
6
1 año
Empresa Familiar
Reproducción deJoyas
Antiguas
Rol y estrategia.
Número de centros asistenciales.
Grado de centralización.
Calidad de Servicio.
Motivación, remuneración, empleados.
– A la empresa le restan 6 meses de
monopolio, luego tiene que competir.
– Redefinición de negocios y objetivos.
– Reducción de costos/gastos.
– Comercialización (aumentar las ventas).
– Problemas financieros.
– Competencia del contrabando.
– Disminución del margen de utilidad (del 100
–
–
–
–
Colchones Super
Espuma
5
EES (Empresa de
Energía Estatal)
4
11/2 año
3
2 años
Universidad
Americana
–
–
–
–
–
– Falta de diferenciación.
10 meses – Productividad administrativa.
– Procesos de Contabilidad, Presupuestos y
Tesorería.
Empresa de Telefonía
Móvil
Empresa Nacional
Oleaginosa
Principales Temas a Resolver
1 año
al 10%).
Falta de capital de trabajo.
Búsqueda de nuevos clientes y proveedores.
Mejorar el marketing.
Cambiar métodos de producción.
– Descenso de Ventas: mejorar el marketing,
diferenciarse por calidad, etc.
– Problemas financieros.
– Integración energética en el Mercosur.
– Mejorar calidad de servicios.
– Estructura organizacional.
– El crecimiento acelerado obliga a definir la
estructura organizacional (roles, funciones,
etc.).
– Mejorar la administración y aspectos edilicios.
– Rotación de personal.
Figura VI. 4
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Fase 1. Grados de Deterioro
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
Medición y comparación
Análisis
“Diagnóstico”
¿ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?
Empresas no
competitivas
DESESPERADA
SITUACIÓN
ACTUAL
NIVEL
DE
DETERIORO
Empresas
competitivas
Empresas para
mejorar
OPTIMA
URGENTE
A CORREGIR
(requiere
Un dramático
salvataje)
PREOCUPANTE
(necesita
mantener su
competitividad)
10-9
8-7
6-5-4
3-2
1-0
TIEMPO
DISPONIBLE
PARA
CORREGIR
SITUACIÓN
Meses
Hasta un año
Hasta 11/2
2 años
Más de 2 años
SITUACIÓN
FINANCIERA
Alto
endeudamiento
obstaculiza
operaciones
Endeudamiento
alto
Endeudamiento
creciente pero
manejable
Todavía no
hay utilidad.
No hay
problemas
financieros
Buena utilidad.
Sin problemas
financieros.
¿CRISIS?
En crisis
permanente.
Las crisis
empiezan a ser
frecuentes.
Crisis
esporádicas.
No hay.
No hay.
Notas: a.
b.
R. Biasca
La situación competitiva es un momento determinado.
El contexto puede cambiar rápidamente y el nivel de
deterioro acentuarse vertiginosamente, con lo cual el tiempo
disponible puede ser menor al señalado.
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¿Somos Copetitivos?
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
Algunos casos
Empresas No
Competitivas
SITUACIÓN
DESESPERADA
Chrysler,
1979/80 (34)
Empresas que deben mejorar
SITUACIÓN
URGENTE
Thomson, 1982
(109)
SITUACIÓN
PREOCUPANTE
BXHFX, 1990 (22) Lana, Uruguay,
1992
El Hogar Obrero Philips, 1990 (190) Cant (63)
Supermercado
Tucumano,
1992
Navistar (189)
BHHFX, 1991 (27)
Avícola
Corcemar, 1993
Neuquina, 1992.
Electro, 1995
WXYZ, 90 (21)
Land, 1993
LL, 1992
(Anexo IV )
Masaté, C. Rica,
1995 (Cap. 2, pto.
YPF, 1990
1)
(Anexo IV )
Alpu, C. Rica,
1995 (Cap. 2, pto.
1)
Metálica Imperio,
1995 (Cap. 2, pto.
1)
Vanilon, Colombia,
1995
(Cap. 2, pto.1)
Embotelladora La
Mariposa,
Guatemala, 1995
SITUACIÓN A
CORREGIR
Pintura, 1993
(Cap. 2, pto. 1)
Lab. Farmacéutico
(Cap. 2, pto. 1)
House of Fuller,
México (Cap. 2,
Maíz (92)
pto. 1)
Empresas
Competitivas
SITUACIÓN
OPTIMA
 Banco Francés,
1993.
 Chrysler, 1996.
 Norteña, 1991.
 Swift, 1994.
 Zapatos, 1993.
Cervecería Costa
Rica, 1995
(Cap. 2, pto. 1)
 Central
Costanera, 1996.
Bavaria y
 AAAA,
Cementos Boyacá,
1995-96
Colombia (Cap. 2),
(Anexo IV).
1995
 Embotelladora
Andina y CTC,
1996, Chile.
(Cap. 2, pto. 1).
Endesa, Chile, 96
 Empresas
Nica,
selectas de Asia.
Nicaragua, 95
( (Cap. 2, pto . 1)
 KMV,
Sudáfrica, 96.
ONUDI -1, 94
( (Anexo II)
 YPF, 1996
(Anexo IV).
ONUDI -2, 94
(Anexo II)
Apple, 1996
ONUDI -3, 94
(Anexo II)
ONUDI -4, 94
(Anexo II)
Nota: Chrysler, 1979/80 (34); quiere decir el caso Chrysler en los años 79 y 80, caso explicado en la
página 34 del libro Resizing. Los capítulos y Anexos se refieren a este libro.
Figura 2.3
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