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Führung und soziale Macht
Seminar: Gruppenprozesse SS08
Referenten: Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus
Dozentin: Anke Mümken
Gliederung
1. Was ist Macht?
2. Erscheinungsformen von Macht
3. Machttheorie nach Raven
4. Was ist Führung?
5. Führungstheorien
5.1. Eigenschaftsansatz
5.2. Verhaltensansatz
5.3. Kontingenzansatz
5.4. Transaktionale & Transformationale Führung
6. Wie kann man Führung messen?
7. Gruppen und Führung
1. Was ist Macht?
• „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer
sozialen Beziehung den eigenen Willen auch
gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel
worauf diese Chance beruht.“
•
Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487.
• „Unter sozialer Macht verstehen wir die
aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über
Ressourcen von den Partnern zugeschriebene
Fähigkeit von Personen oder Gruppen, auf
kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner
einzuwirken.“Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 488.
Machtdimensionen (Dahl und Harsanyi)
Grundlagen
verfügbare Machtmittel
• Ausdehnung
Zahl und Bedeutung der Personen, auf die sich
die Macht erstreckt
www.mhoefert.de/images/Radeltour_2003/Weimar
• Bereich
betroffener Lebensausschnitt
www.Bauernnest.at
• Techniken
Techniken die zur Verfügung stehen, um die
Machtmittel zu aktivieren
www.sport1.de/de/sport/artikel_112949.html
• Fülle – Wahrscheinlichkeit, mit der die
Einwilligung erfolgt
• Kosten – Kosten die die Aktivierung verursacht
2. Erscheinungsformen von Macht
Potentielle und realisierte Macht
• Potentielle Macht kann definiert werden als
▫ 1. die Summe der Ressourcen
▫ 2. die Einschätzung der Macht durch andere
Formelle und informelle Macht
• Formelle Macht beruht auf formalen
Festlegungen
• Informelle Macht ist nicht institutionell oder
formal, wird auch als „tatsächliche“ Macht
bezeichnet
Personale und strukturelle Macht
• Strukturelle Macht ist die Machtausübung durch
Strukturierung von Sachverhalten und
Prozessen
• Personale Macht ist die Macht, die eine Person
über eine andere ausübt (soziale Macht)
3. Machttheorie Raven
• Bekanntest Machtbasen-Theorie
• Grundannahme:
Die Fähigkeit einer Person
über eine anderen Person Macht auszuüben
basiert auf folgenden Ressourcen:
Machtgrundlagen nach Raven
Basen
reward
power
coercive
power
legitimate
power
referent
power
expert
power
informational
power
Macht
durch
Belohnung
Macht
durch
Bestrafung
Macht
durch
Legitimation
Macht
durch
Identifikation
Macht
durch
Sachkenntnis
Macht
durch
Information
•Entlassung
•Arbeitsvertrag
•Handlungs
weisen
•Unangenehmen
Aufgaben
•Arbeitsrecht
•Wertemuster
Farbenverkäufer, der
ein
bestimmtes
Produkt
hervorhebt.
Versuch jemanden vom
Wert eines
Staubsaugers zu
überzeugen.
Beispiele
•Stundenlohnerhöhung
•Beförderung
4. Was ist Führung?
• „Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und
Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der
Arbeitseinheiten und der Organisationen
beizutragen.“
Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.
Führungseffektivität
• „Führungseffektivität bezeichnet den Einfluss
von Führung auf das Erreichen von Gruppenund Organisationszielen, auf das Verhalten, die
Wahrnehmungen, die Einstellungen, die Werte,
die Motivation oder das Wohlbefinden von
Mitarbeitern und Kollegen und auf die
Zielerreichung jener, die führen.“
Jonas, Stroebe, Hewstone:
Arbeitspsychologie. S. 470.
5. Führungstheorien
•
•
•
•
20er Jahre: Eigenschaftsansatz
30er Jahre: Verhaltensansatz
60er Jahre: Kontingenzansatz
Führungsstilforschung: Beschäftigt sich mit
Eigenschaften und Verhaltensweisen der
Führungsperson und versucht diese zu
kategorisieren.
5.1. Der Eigenschaftsansatz
• Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben,
um ein guter Führer zu sein?
• Nur ein Faktor wird untersucht:
Führungspersönlichkeit.
• Kritik: Zu starke Vereinfachung
Zum ontologischen Status von
Eigenschaften
• Eigenschaften: Zeitlich und situativ stabile
Persönlichkeitsmerkmale, die universell
vorkommen.
• Eigenschaften können nicht sinnlich
wahrgenommen werden, sie werden erschlossen.
•  Eigenschaften als Konstrukt.
Korrelationen
Führungspersönlichkeit/ Eigenschaft
•
•
•
•
•
•
Extraversion: r= 0,31
Offenheit gegenüber Erfahrung: r=0,24
Gewissenhaftigkeit: r=0,28
Neurotizismus: r= -0,24
Verträglichkeit: r= 0,08
Intelligenz: r= 0,27
5.2. Der Verhaltensansatz
• „Führungsverhalten bezieht sich auf
beobachtbare Handlungen, mit denen andere
beeinflusst, motiviert oder befähigt werden
sollen, etwas zur Effektivität einer Arbeitseinheit
oder Organisation beizutragen.“
Jonas, Stroebe, Hewstone:
Arbeitspsychologie. S. 472.
Forschungsgruppe der
Ohio State University
• Methode: Standardisierter Fragebogen zur
Beschreibung von Führungsverhalten
• Leader Behavior Description Questionnaire
(LBDQ)
• Ergebnis: Aufgabenorientierte
Mitarbeiterorientierte
Verhaltensweisen
Verhaltensweisen
Beziehung des Vorgesetzten
zu den Untergeben bezieht
sich in erster Linie auf
Planung, Koordination und
Organisation der
Arbeitsaufgaben
Beziehung des Vorgesetzten
zu den Untergebenen
bezieht sich in erster Linie
auf Bedürfnisse und
Erwartungen der
Untergebenen im
Arbeitsprozeß
Metaanalyse
(Judge, Piccolo und Illies)
• Korrelationen mit mitarbeiterorientierten
Verhaltensweisen:




Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r= 0,39
Motivation der Mitarbeiter: r=0,40
Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,68
Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r= 0,40
• Korrelationen mit aufgabenorientierten
Verhaltensweisen:




Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r=0,28
Motivation der Mitarbeiter: r=0,26
Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,27
Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r=0,19
Die Michigan- Gruppe
• Dimensionen des Führungsverhaltens
▫
▫
▫
▫
Erleichterung der Interaktion
Erleichterung der Arbeit
Zielorientierung
Mitarbeiterorientierung
5.3. Kontingenzmodell der Führung
Grundaussage von Kontingenzmodellen:
Die Beziehung zwischen
Führungsverhalten und –eigenschaften &
Führungsverhalten und –effiziens
hängt von den jeweiligen situativen
Bedingungen ab.
Kontingenzmodell nach Fiedler
(1967)
• Fiedler war der erste, der eine prüfbare situative
Führungstheorie entwickelte.
• „Kontingenztheorie der Führungseffektivität“
• Effekte von Führungsstilen werden von 3
situativen Bedingungen abhängig gemacht.
Situation FührerAufgabenMitarbeiter- strukturierung
Beziehung
günstig
Positionsmacht
groß
strukturiert
gut
klein
groß
unstrukturiert
klein
groß
strukturiert
klein
schlecht
groß
unstrukturiert
ungünstig
klein
Situation FührerAufgabenPositionsMitarbeiter- strukturierung macht
Beziehung
günstig
I
groß
strukturiert
II
klein
III
gut
groß
unstrukturiert
IV
V
klein
groß
strukturiert
VI
klein
schlecht
groß
VII
unstrukturiert
VIII
ungünstig
klein
Empirische Prüfung des Modells
LPC-Skala
Angenehm
Freundlich
Gespannt
Kalt
Unaufrichtig
8
7
6
5
4
3
2
1
8
7
6
5
4
3
2
1
8
7
6
5
4
3
2
1
8
7
6
5
4
3
2
1
8
7
6
5
4
3
2
1
Unangenehm
Unfreundlich
Entspannt
Warm
Aufrichtig
Situation FührerAufgabenPositionsMitarbeiter- strukturierung macht
Beziehung
günstig
I
groß
strukturiert
II
klein
III
gut
V
klein
groß
strukturiert
VI
aufgabenorientiert
groß
unstrukturiert
IV
Führungsstil
personenorientiert
klein
schlecht
groß
VII
aufgabenorientiert
unstrukturiert
VIII
ungünstig
klein
Das Kontingenzmodell der Führung
von Fiedler
Effektivität des Führungsstils
aufgabenorientiert
5.4. Transaktionale Führung
Transaktionale Führungskräfte
• Konzentrieren sich auf den angemessenen
Austausch von Ressourcen
• Geben den Mitarbeitern etwas (z. B. Lohn)
• Erwarten etwas (z. B. Leistung)
 basiert auf Verstärkung
5.4. Transaktionale Führung
Führungskraft kontrolliert die
-Wege
-Ziele
-Belohnungen
3 Dimensionen der Transaktionalen Führung
1)Kontingente Belohnung
2)Aktive Kontrolle
3)Passive Kontrolle
Modell von Bass & Avolio (1990)
Transaktionale Führung
Transaktionale
Führung
Erwartete
Anstrengung
Management
by Exception
Bedingte
Formatierung
Erwartete
Leistung
Modell von Bass & Avolio (1990)
Transformationale Führung
Transformationale Führung
Charisma
Transaktionale
Führung
Inspiration
Erwartete
Anstrengung
Management by
Exception
Bedingte
Formatierung
Erwartete
Leistung
intellektuelle
Stimulierung
Individualisierte
Fürsorge
Erhöhte Motivation
geplante Ergebnisse
zu erreichen
(Extra-Anstrengung)
Leistung über die
Erwartung hinaus
6. Wie kann man Führung messen?
Personenbezogene
KommunikationsbeVerfahren
zogene Verfahren
Assessment-Center
Situative
Verfahren
Biografischer Fragebogen
Interviews
(Einzel-,Gruppen-)
Fallstudien
Tests
(Intelligenz, Leistung)
Gruppendiskussionen
Video- oder Filmanalyse
Persönlichkeitsfragebögen
Rollenspiele
Projektarbeit
Referenzen,
Lebenslauf,
Arbeitszeugnisse,
Beurteilungen
Präsentationen
(computergestützte)
Planspiele,
Szenarien,
Simulationen
Graphologie
Disputationen, Kolloquien
In-Vivo- Beobachtung
(unter
Praxisbedingungen)
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Seite 1
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Seite 2
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens
Beschreibung (1971)
7. Führung in Gruppen
Gruppenführung
Bedeutet, dass man sich selbst und andere
-beeinflusst,
-motiviert und
-befähigt,
etwas zur Effektivität und Funktionstüchtigkeit
von Arbeitsgruppen beizutragen.
7. Führung in Gruppen
Führungsstil
Ein Muster von Führungsverhalten
das wiederholt gezeigt und
über eine Vielfalt von Situationen hinweg
in ähnlicher Ausprägung deutlich wird.
Führungsstile nach Kurt Lewin
(1890 – 1947)
Autokratische
Führung
Demokratische
Führung
Laissez-faire
Führung
Direktive,
nichtpartizipative
Verhaltensweise
Kommunikative,
partizipative
Verhaltensweise
Führung ohne
Einmischung
Feindseliges,
apathisches
Verhalten
Freundlichkeit und
Aufgabenorientierung
Schlechte Leistung
& es wird weniger
Arbeit geleistet
Bild: www.stedwards.edu
Fazit
• Führung und soziale Macht sind vielschichtige
Konstrukte sozialen Verhaltens, die nicht auf
einen Akteur reduziert werden können.
Literatur
• Aronson, Elliot/ Wilson, Tomothy/ Akert, Robin (2004): Sozialpsychologie. München:
Pearson Studium. 4. Auflage. S.341-345.
• Fischer, Lorenz/ Wiswede, Günter (2002): Grundlagen der Sozialpsychologie. München:
Oldenburger Wirtschaftsverlag. S.524-525. 2. Auflage.
• Frey, Dieter/ Greif, Siefried (Hrsg.) (1987): Sozialpsychologie. Ein Handbuch in
Schlüsselbegriffen. 2. erweiterte Auflage. München/ Weinheim: Psychologie Verlags Union.
S.231-238.
• Kals, Elisabeth (2006): Arbeits- und Organisationspsychologie. Workbook. Weinheim,
Basel: Beltz Verlag. S. 100-101.
• Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius&Lucius. 6.
Auflage.
• Sandner, Karl (1993): Prozesse der Macht. Zur Entstehung, Stabilisierung und
Veränderung der Macht von Akteuren in Unternehmen. Heidelberg: Physica-Verlag, 2.
Auflage. S.17-26.
• Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.) (2003): Handbuch angewandte Psychologie für
Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. Heidelberg: Springer. 2.
Auflage.
• Stroebe, Wolfgang/ Jonas, Klaus/ Hewstone, Miles (2007): Sozialpsychologie. Heidelberg:
Springer. 5. Auflage. S. 443-479.
• http://www.praxis-jugendarbeit.de/jugendleiter-schulung/testbogen_fuehrungsstil.pdf