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Chapter 5
不斷創新經營模式的三星
策略管理 Chapter 5 從事業層級策略建立競爭優勢
5-2
Chapter 5
從事業層級策略建立競爭優勢
競爭定位與經營模式
競爭定位與事業層級策略
競爭定位：一般性事業層級策略
競爭定位的動態演變
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5-3
競爭定位與經營模式
發展公司特定經營模式，使公司在其市場或產業
中超越競爭者而獲得競爭優勢，必須為公司進行
策略定位(competitive positioning)。
需要的決策：
顧客需求
顧客群體
獨特能力（顧客需求如何被滿足）
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顧客需求與產品差異化
顧客需求(customer needs)
經由產品屬性所可以滿足的慾望、要求或渴望。
差異化程度、價格。
產品差異化
藉由設計產品來滿足顧客需要的過程：
有不同方式可達到獨特性。
可使公司產品獲得較高的定價。
須在差異化與成本之間取得平衡。
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顧客群體和市場區隔 1/2
顧客群體
針對特定產品共享相似需求的一群人。
市場區隔
公司以顧客需要或顧客偏好的差異為依據來分
類顧客以獲得競爭優勢的方法。
顧客消費能力
需要的種類
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界定顧客群體和市場區隔
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顧客群體和市場區隔 2/2
如何回應不同區隔中的顧客需求。
市場區隔策略
可不去了解不同的顧客群體有何不同需要，而
僅選擇服務一般顧客。
也可將市場予以區隔，發展不同產品以適合每
一區隔之所需。
可選擇在已經區隔的市場中，專注於僅服務某
一市場區隔。
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市場區隔的三個取向
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獨特能力
經理人必須做出一致性的策略選擇，包括：
如何差異化與定價產品。
何時與如何區隔市場才能使需求極大化。
成功經營模式：一個創造成功差異化和低成本事
業所需的特定一組事業層級策略。
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沃爾瑪的經濟模式
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事業層級策略的競爭定位
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競爭定位與事業層級策略
以超額定價彌補差異化之成本增加。
但為避免價格太高、降低需求，必須尋找其他
方法降低成本結構，但不損及差異化。
差異化與成本結構相互影響。
產業競爭結構對差異化、成本結構、定價的影
響。
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競爭定位與價值創造前緣
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一般性事業層級策略的選擇
一般性競爭策略
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一般性事業層級策略：成本領導
公司建立成本結構，使其能以較低的單位成本，
生產貨物與服務，以超越其競爭者。
優勢
若競爭者的產品價格相似時，成本領導者能達
到更卓越的獲利能力。
成本領導者能夠提供比其競爭者更低的價格。
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成本領導策略的選擇
低度至中度的差異化。
成本領導者將其產品定位於吸引
「一般」顧客。
成本領導者的優先目標是提高其
效率，並比競爭者降低更多的成
本。(製造、物料管理等功能)
隱含著：在層級結構中，經理人
數量的最小化、預算使用苛刻、
控制生產和銷售成本
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5-17
成本領導策略的優勢
以成本優勢防衛產業中的競爭者。
如果供應商的議價能力高，可以比競爭者較不受
到投入價格升高的影響。
如果買主的議價能力高，也較不會受到其產品價
格下降的影響。
因採購數量很大，而提高與供應商議價的力量。
具有降價的能力以便和替代品競爭。
運用低成本和價格形成進入障礙。
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成本領導的劣勢
競爭者可找出更低的成本結構
競爭者可模仿成本領導者的方法
降低成本的決策可能會影響對產品的需求(傷害顧
客價值)
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一般性事業級策略：集中化策略
滿足特定市場區隔的需要
地理
顧客的型態
產品線的區隔
選定了市場區隔後，採用集中化策略的公司可能
會運用？
低成本或差異化
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一般性經濟模式與價值創造前緣
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集中成本領導
在一個狹小的市場區隔中競爭顧客
可用地理區域、顧客種類或產品線的區隔界定
在沒有成本劣勢的市場區隔中和成本領導者競爭
因為少量生產，集中化者的成本可能高於低成本的
公司。
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一般性事業層級策略：差異化策略
人無我有
創造出讓顧客感受到某些方面是不同或特殊之處
的產品，以獲致競爭優勢的經營模式。
優勢
可索取溢價
提高收益
達到價值創造前縁=卓越的獲利能力
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差異化策略的選擇
藉由產品差異化可達成品質、創新、顧客回應。
追求差異化策略者會儘可能從許多構面進行差
異化。
差異化策略者會選擇將其市場區隔成許多利基
市場。
在選擇追求何種獨特競爭力時，差異化的公司致
力於可提供差異化優勢的組織功能上。
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產品差異化的基礎舉例
產品特徵
•
產品特性─修改產品外觀或功能
•
產品複雜性─多種功能的產品
•
產品引進時機─最早進入市場
•
地點─如：位置近於高速公路出口
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差異化的優勢
顧客可發展品牌忠誠。
供應商的議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為
差異化公司的策略比較偏重於其能索取的價格而非生產的
成本。
差異化者較能將價格轉嫁給消費者。
買主議價能力高對差異化公司而言並不是問題，因為所提
供的產品是獨特的產品。
差異化和品牌忠誠可形成進入障礙。
替代產品的威脅取決於競爭者的產品是否有能力符合顧客
的需要。
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差異化的劣勢
很難長期維持產品在顧客眼中的獨特性
競爭者可能會快速模仿
專利與先進者優勢是有所限制的
很難維持產品溢價
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集中差異化
專精於服務一個或二個市場區隔獲利基中的需求
集中差異化者集中於某種型態的顧客，比差異化更
接近且能適時回應顧客需求的變化
集中差異化者並不嘗試去服務所有市場區格
集中化者能提供對手所缺乏
的產品或服務以保護競爭優勢。
集中差異化者的利基可能會因為
技術變革或消費者品味的改變而消失。
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競爭定位的動態演變
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廣泛差異化的經營模式
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比利時電影院 凱那波利斯
Source: http://www.kinepolis.com/sharedMedia/media/_avisuals/200x112/kinepolisbrugge410.jpg
Source: http://www.barco.com/projection_systems/images/pr_kinepolisOost01_l.jpg
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凱那波利斯如何達到具有獲利性的成長
爭取多數的電影觀
眾；放棄某些顧客
追求價值的大幅躍
進；競爭並非標竿
產業狀況是可以超
越的
以超越現有資產與
能力的方式思考
以顧客所希望的全方
位解決方案來思考
凱那波利斯
企業的觀點
人事與總成
本的經濟性
低廉的士地
成本
顧客的觀點
較佳的整體
利潤
免費且輕鬆
地停車
絕佳的影音
效果與座位
選出強片中
的強片
低廉的行銷成本
所節省的成本
所增加的成本
具有競爭力的票價
低成本的地位
大量觀眾
擴張市場
收入與利潤的高成長
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絕佳的影視經驗
價值的大幅躍進
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法國低價旅館 FORMULE 1
http://media-cdn.tripadvisor.com/media/photo-s/01/01/55/15/enter-your-caption-here.jpg
http://whi.lastminute.com.au/data/images/25389/prop-img-full-f4c0ez3i-1bw23lsaoj3eo.jpg
http://www.streetdirectory.com/stock_images/indonesia/simg_show/ind_11809382960611/1/hotel_formule_1_menteng/
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創造新的價值曲線(1)
1980年代中期，法國的廉價旅館業遭受到營運停滯與
空房率過高的困境。
兩種廉價旅館：無星級與一星級，收費約60~90法郎；
另為二星級，收費為200法郎左右，提供比無星與一
星級較好的休憩環境。
1985年雅果推出佛繆樂(Formule 1)的廉價旅館
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創造新的價值曲線(2)
佛繆樂(Formule 1)
以低廉的價格享受一夜好眠；把重心放在滿足廣大共
同的需求，以克服該產業迫使顧客妥協的機會。
他們對自已提出下列四個問題：
必須消除哪些本產業視為理所當然的因素；
有哪些因素必須降低至本產業的標準以下；
有哪些因素必須提升至本產業的標準以上；
應該創造出哪些本產業前所未有的因素。
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創造新的價值曲線(3)
佛繆樂(Formule 1)
房間建築成本，為該產業平均成本的二分之一，人
事成本之從該產業業績25%~35%降至20%~23%，但收
費僅為略高於一星級旅館而已。
該公司獲得許多廉價旅館的法國顧客，而且擴張了
市場；以前習慣睡在車內的卡車司機，需要休息幾
個小時的生意，都成為他的顧客，Formule 1市場占有
率，比次大的五家旅館之總合還高。
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創造新的價值曲線(4)
F ormule的價值曲線
相
對
水
準
餐
飲
設
備
建
築
美
感
大
廳
房
間
大
小
產品或服務的要素
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是
否
有
接
班
待
人
員
值
室
內
家
具
與
擺
設
床
舖
品
質
衛
生
狀
況
寧
靜
度
價
格
Formule價值曲線
一星級旅館平均價值曲線
二星級旅館平均價值曲線
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利用經營模式將價值創造前緣外推
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競爭定位與策略群組1/2
在每一市場區隔或產業中，許多公司為爭取相同
的顧客群體而彼此競爭。
一個公司的行動將衝擊到其他公司。
策略群組：在一產業中，所有追求一個類似之一
般性策略的公司。
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競爭定位與策略群組2/2
可勾勒出競爭者，界定其正在追求的策略，進而
為自己定位
瞭解產業變動的發生，如何影響自身在成本與差
異化的相對地位
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競爭定位失敗的因素
制定的一組事業策略無法執行或不能相互支援。
未能進行適當的策略分析。
失去價值前緣曲線的地位：失去競爭優勢、競爭
對手把價值前緣線外推
成本領導者：過度擴張失去對經營
模式的控制
差異化者：受到集中化者以更專注
或低成本的產品攻擊
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