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Begriffsdefinitionen
in Anlehnung an ISO 9000:2000
 Prozess:
System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe
von Mitteln in Ergebnisse umwandelt
System: Einheit aus in Wechselbeziehungen
oder Wechselwirkung stehenden Elementen
 Management:
Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur
Lenkung und Steuerung einer Organisation
Organisation: Gruppe von Personen und
Einrichtungen mit einen geordneten Gefüge von
Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen
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Prozessmanagement im Überblick
Prozesse identifizieren und abgrenzen
Prozesse analysieren und dokumentieren
Messsystem entwickeln
Prozesse lenken und laufend verbessern
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Das Modell einer Wertkette
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Unterstützende
Aktivitäten
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangslogistik
Operationen
Marketing Ausgangs& Vertrieb logistik
Kundendienst
Primäre Aktivitäten
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Die Unternehmung
als prozessorientierte Wertschöpfungskette
Strategische & operative Führung
Unternehmungsorganisation
Kernfunktionen
F&E
Beschaffung
Innovationsprozess
Hauptgeschäftsprozesse
Marktidentifizierung
Produkt-/
Dienstleistungsentwicklung
Logistik
Fertigung
.....
Beschaffung
der
Produktionsfaktoren
Kombination
der
Produktionsfaktoren /
Fertigung
Service
Kundenprozess
Betrieblicher Leistungsprozess
Leistungserstellung
Supportfunktionen
Verkauf
Kundendienstleistung
Absatz
-verwertung
Informatik
Personalmanagement
Controlling
Finanzen, Rechnungswesen
Recht
Marketing
Facility-Management/Infrastruktur
....
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Modell des prozessorientierten
Ansatzes nach ISO 9001:2000
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Prozesstypen
Prozesstypen
Leistungsprozesse
Hauptaufgaben
Erstellung und Vermarktung der
Produkte und Dienstleistungen
Beispiele für Prozesse
-
Unterstützungsprozesse
Schaffung der für effiziente
und effektive Leistungsprozesse
notwendigen
Rahmenbedingungen
-
Führungsprozesse
kurz-, mittel- und langfristige
Unternehmensplanung und
-steuerung sowie Entwicklung und Absicherung der
Unternehmenskultur
Marketingkampagnen planen und
durchführen
Produkte entwickeln
Aufträge abwickeln
Kundenreklamationen managen
Personal rekrutieren
Personal entwickeln
Lieferanten suchen und freigeben
IT-Applikationen entwickeln/beschaffen
Know-how sicherstellen
Strategie planen und umsetzen
- 5-Jahres-Plan erstellen und
überwachen
- Budget erstellen und überwachen
- interne Audits planen und durchführen
- Mitarbeitergespräche planen und
durchführen
-
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Prozessmanagement im Vergleich
zu managende
Beziehungen
Ressourcen/Leistung
(organisatorische
Effizienz)
Klassische
Rationalisierungsansätze
kostenstellenbezogene
Produktivitätssteigerung
Unternehmen/Markt
(organisatorische
Effektivität)
Gegenwart/Zukunft
(organisatorische
Entwicklung)
Business Reengineering
Prozessmanagement
Vitalisierung tradierter
Geschäftsstrukturen durch
Prozessorientierung
Vitalisierung tradierter
Geschäftsstrukturen durch
Prozessorientierung
Ausrichtung der
Prozessleistung an die
aktuellen Markterfordernisse
Ausrichtung der
Prozessleistung an die
aktuellen Markterfordernisse
Kontinuierliche Entwicklung der
Kernkompetenzen
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Idealtypischer Prozessgliederungsplan (PGP)
Unternehmen
strategisch führen
Führungsprozesse
Unternehmen
operativ führen
Leistungsprozesse
Kunden
gewinnen
Produkte
entwickeln
Aufträge
abwickeln
Kunden
binden
Unterstützungsprozesse
Personalressourcen
sicherstellen
Sachressourcen
sicherstellen
Informationsfluss
sicherstellen
Know-how
sicherstellen
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Identifikation und Strukturierung
der Haupt- und Teilprozesse
a) Kreative Sitzung
Rahmenprozess
b) Strukturierung
Ebene 0
Ebene 1
HP: A
TP:
A1
HP: B
TP:
A2
TP:
B1
TP:
B2
TP:
B3
Ebene 2
TP: A2.1
TP: A1.1
TP: A2.2
TP: A1.2
TP: B3.1
TP:B3.2
HP ... Hauptprozess
TP ... Teilprozess
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Struktur des Hautprozesses
„Serienbedarfe beschaffen“
Lieferumfang
bemustern u.
freigeben
Bemusterungsauftrag
Freigabeinfo
Bewertungsauftrag
Freigabeinfo
Freigabeinfo
Pot. Neulieferanten
bewerten und
freigeben
Bestellungen
abwickeln
Bestellinfo
Wareneingänge
durchführen
Produkte / Dienstleistungen für die
Serienproduktion
Bewertungsergebnis
(Qualität, Menge, Termin)
Lieferantenleistungen
bewerten
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Reklamation
an Lieferant
Abweichung
(Qualität, Menge, Termin)
Allgemeine Beschaffungsrichtlinien
Lieferanten
suchen und
freigeben
Bedarf
Lieferantenreklamationen
abwickeln
Bewertungsergebnis
an Lieferant (1x jährl.)
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Beispiel – Unternehmensspezifischer
Prozessgliederungsplan
Unternehmen
strategisch führen
Führungsprozesse
Markt
erforschen
Leistungsprozesse
Unterstützungsprozesse
Kunden
gewinnen
Personalressourcen
sicherstellen
Produktentwicklungsprojekte
abwickeln
Serienbedarfe
beschaffen
M&E beschaff./
instand halten
Jahresziele
definieren und
überwachen
Finanzen
verwalten
Aufträge
abwickeln
Kunden
binden
Informationsfluss
sicherstellen
Know-how
sicherstellen
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Strategiepyramide –
Modell zur Strategieentwicklung
Werte, Politik:
Vision
•Unternehmens-, Geschäfts-, Qualitätspolitik
•Leitlinien
SWOT-Analyse:
Ist-Situation
 Unternehmen
 Mitbewerb
 Markt
Kritische
Erfolgsfaktoren
Kernkompetenzen
•Stärken/Schwächen
•Chancen/Gefahren
Strategische Produkte:
Portfolio-Analyse:
•Märkte
•Produkte
Balanced-Score-Card:
Ziele
• strat./längerfristige Ziele
• operative Ziele
•Finanzziele
•Kundenziele
•Prozessziele
•Lern- und Innovationsziele
Maßnahmen, Programme, Projekte
• konkrete Schritte in Richtung Umsetzung
(WAS? WER? MIT WEM? BIS WANN?)
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Regelkreis der Strategie(weiter)entwicklung
Balanced Score-Card
Vision
Strategie
Zukunfts- und
aktionsorientiertes
Reporting
Finanzwirtschaftliche
Perspektive
Wie sehen uns
unsere
Shareholder?
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Wie sehen uns
unsere Kunden?
Wie leistungsfähig sind
unsere (Schlüssel-)
Prozesse?
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Lern- u. Entwicklungsperspektive
II 13
12 22
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O II
D
Wie innovations-, veränderung- u. verbesserungsfähig sind wir?
Strategische Initiativen
Aktivitäten
Wer? Bis?
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Beispiel –
„Prozesse“ versus „Finanz- und Kundenziele“
Prozesse
Markt erforschen
Umsatzsteigerung
GF: 5
CFSteigerung
GF: 5
9
9
Neue KD in
Erhöhung
Erschließung
bestehenden
der KDneuer Märkte
Märkten
Zufriedenheit
GF: 3
GF: 5
GF: 3
9
9
GF: 2
Bedeutung
Finanz- und Kundenziele (inkl. Gewichtungsfaktor)
1
173
....
3
Markt bearbeiten
Anfragen bearbeiten
Produkte definieren
Produktprojekte
abwickeln
Auftragseingang
bearbeiten
.....
Reklamationen
bearbeiten
Kunden servicieren
Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung
GF...Gewichtungsfaktor
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Beispiel –
„Prozesse“ versus „kritische Erfolgsfaktoren“
Prozesse
Markt erforschen
Preis
GF: 5
Produktqualität
GF: 5
Lieferperformance
GF: 5
Kundenservice
GF: 4
Marktbearbeitung
GF: 3
GF: 2
Bedeutung
Kritische Erfolgsfaktoren (inkl. Gewichtungsfaktor)
3
0
0
0
9
9
60
....
Markt bearbeiten
Anfragen
bearbeiten
Produkte
definieren
Produktprojekte
abwickeln
Auftragseingang
bearbeiten
.....
Reklamationen
bearbeiten
Kunden
servicieren
Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung
GF...Gewichtungsfaktor
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Schlüsselprozess-Auswahlverfahren
Probleme kurzfristig
und pragmatisch
beheben
Sofort und mit
Nachdruck starten
Don´t nerve!
Mittelfristig starten
Verbesserungspotenzial
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Beispiel – Schlüsselprozess-Portfolio
Wichtigkeit
sehr
hoch
hoch
gering
 Anfragen
bearbeiten
 Auftragseingang
bearbeiten

Produkte produzieren
 Reklamationen
bearbeiten

Know-how
sicherstellen
 Serienbedarfe
beschaffen


Personalressourcen
sicherstellen
 Lieferanten suchen
und auswählen

5-Jahres-Plan erstellen
und abstimmen
 Jahresziele definieren
und überwachen



 Auftragseingang

Bestellungen
abwickeln
bearbeiten
Markt bearbeiten
 Kunden servicieren
Produktion planen
und steuern
 Prozessaudits planen
und durchführen
Informationsfluss
sicherstellen
 Markt erforschen
Produktprojekte
abwickeln

M&E instand halten
 M&E beschaffen
sehr
gering
sehr gering
gering
sehr hoch
hoch
Verbesserungsbedarf
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Die Perspektiven
der Prozessabgrenzung & Kontextanalyse
Perspektive
Prozessabgrenzung
zeitlich
- prozessauslösendes Ereignis
- prozessabschließendes Ereignis
- Erfahrungen mit der
Prozessdurchführung
(Stärken/Schwächen)
sachlich
- Ziele/Nicht-Ziele
- Hauptaktivitäten
- wesentliche Leistungen
(Outputs, Inputs)
- beteiligte Funktionen
- relevante Umwelten
(Interessenträger, betroffene
Funktionen/Prozesse)
sozial
Kontextanalyse
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Prozessabgrenzungsplan
Abgrenzungsplan für den Teilprozess:
Prozesskategorie:
Auslösendes Ereignis:
Hauptprozess:
Abschließendes Ereignis:
Menge/Periodizität:
Zielsetzungen:
Existierende Dokumente:
beteiligte
Funktionen
Hauptaktivitäten
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Prozessdefinitionsblatt
Definitionsblatt für den Teilprozess:
Hauptprozess:
Prozesskategorie:
Auslösendes Ereignis:
Abschließendes Ereignis:
Menge/Periodizität:
Zielsetzungen:
Existierende Dokumente:
Relevante Umwelten (Interessenpartner, andere Prozesse):
Wesentliche Inputs:
Wesentliche Outputs:
Hauptaktivitäten
beteiligte
Funktionen
Stärken/Schwächen
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Beispiel – Kontextdiagramm „Potenzielle
Neulieferanten bewerten und freigeben“
Funktion: Einkauf
Prozess: Potenzielle Neulieferanten bewerten
und freigeben
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Beratung/Coaching gemäß
Fördervereinbarung
Fortschrittsmeldungen
Funktion: Qualitätsförderung Lieferanten
Qualitäts- und
Fördervereinbarung
Beurteilungsbericht
Freigabestatus
Beurteilungsauftrag
Qualitäts- und
Fördervereinbarung
Beurteilungsbericht
Fortschrittsmeldungen
Freigabestatus
Prozess: Lieferanten suchen
und freigeben
Lieferanten
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Beispiel – Leistungsverzeichnis „Potenzielle
Neulieferanten bewerten und freigeben“
Leistung
Leistungsbeschreibung
Beurteilungsbericht
Die Qualitäts- und Technologiefähigkeit des potenziellen Lieferanten wird
beurteilt. Die Ergebnisse werden in einem Beurteilungsbericht schriftlich
zusammengefasst.
Der Beurteilungsbericht muss über Stärken und Schwächen des potenziellen
Lieferanten klar Auskunft geben.
Die zur Anwendung kommenden Beurteilungsmethoden sind von verschiedenen
Parametern abhängig (z.B. Leistungsumfang, Referenzen, Zertifikate)
Qualitäts- und
Fördervereinbarung
In Abhängigkeit von der Wichtigkeit, Komplexität und Kritikalität des Leistungsumfanges, werden in Zusammenarbeit mit dem designierten Lieferanten
qualitätsrelevante Tätigkeiten und Spielregeln vereinbart (z.B. FMEA, Merkmale
mit besonderer Bedeutung, Kennzeichnungsvorschriften, Prozessaufzeichnungen, Auslöser für Erstbemusterungen etc.). Die getroffenen
Vereinbarungen werden in einer Qualitätsvereinbarung zusammengefasst.
Unter Berücksichtigung der Qualitätsfähigkeit des Lieferanten werden
Fördermaßnahmen definiert. Die Förderungen können
technischer/technologischer und QM-bezogener Natur sein.
Fortschrittsmeldungen
.............................
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Tipps für die Gestaltung
von Prozessbeschreibungen
a)
b)
c)
d)
e)
Ablaufdiagramme verwenden
Standardisierte Symbole verwenden
Tätigkeiten mit Substantiv und Verb beschreiben;
Fachausdrücke vermeiden
Zuständigkeiten definieren
Nahtstellenvereinbarungen treffen
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Standardisierte Symbolik bei Ablaufdiagrammen
Ablauf
D
E
D... Durchführung
E... Entscheidung
Verantwortlichkeit
M
I
« Inputs
» Outputs
¤ Erläuterungen
Prüfung
Entscheidung
Regelkreis
I... Information
Tätigkeit
M... Mitarbeit
Start
« eingehende bzw.
» ausgehende Dokumente
Daten, Aufzeichnungen
¤ erklärender Text zu den
angeführten Tätigkeiten,
Prüfungen oder
Entscheidungen
nein
ja
(Folge-)
Prozess
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Aufbaustruktur von Prozessbeschreibungen
a)
b)
c)
d)
e)
Zweck und Zielsetzungen
Geltungsbereich
Verwendete Abkürzungen und Begriffe
Mitgeltende Dokumente
Ablaufbeschreibung
e.1) Ablaufdiagramm
e.2) Erläuterungen zum Ablaufdiagramm
f)
g)
Weitere Festlegungen
Änderungsverzeichnis
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Vorgehensweise
bei der Freigabe von Prozessbeschreibungen
Ablauf/Tätigkeit
Verantwortlich für
Durchf.(D), Entsch.(E),
Mitarbeit(M), Info(I)
D
E
M
Bedarf
I
SV
PB-Entwurf erstellen
PB-Entwurf
prüfen
PE
PT
FL
PT
Input «
Output »
Erläuterung ¤
¤ Bedarf für prozessorientierte
Regelungen
« spezifizierter Bedarf
» PB-Entwurf
« PB-Entwurf
» geprüfter PB-Entwurf
Prüfstati:
- Freigabe
- Freigabe mit Auflage
- Gesperrt
Gesperrt
FL
Freigabe
oder
Freigabe
mit Auflage
PB-Entwurf als
PB freigeben
PB-Entwurf ändern
PE
PE
PT
« geprüfter PB-Entwurf
» zu überarbeitender PB-Entwurf
« freigegebener PB-Entwurf
» offiziell in Kraft gesetzte PB
FL ... Funktionsleiter, PB ... Prozessbeschreibung, PE ... Prozesseigner,
PT ... Prozessteam (= Prozesseigner + Prozessmitarbeiter), SV ... Systemverantwortlicher
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Anwendungszustimmung
in Prozessbeschreibungen
Anwendungszustimmung
Die nachstehenden Bereichsverantwortlichen haben der Prozessbeschreibung in der vorliegenden Form zugestimmt.
Gleichzeitig haben sie sich verpflichtet, die Prozessbeschreibung im eigenen Bereich vollinhaltlich zur Anwendung zu bringen.
Änderungen sind beim Prozesseigner zu beantragen, von diesem abzustimmen und gegebenenfalls über eine Neuausgabe
der Prozessbeschreibung einzuführen.
Funktion
Name/Unterschrift
Datum
Prüfung und Freigabe
Funktion
Name/Unterschrift
Datum
Prozesseigner
Systemverantwortlicher
Prozessteam: (Namen der Mitarbeiter, die an der Erstellung der Prozessbeschreibung mitgearbeitet haben)
®
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Ablaufschema zur Entwicklung eines
prozessorientierten Kennzahlensystems
Schlüsselprozesse
Prozessziele definieren
Kennzahlen ableiten
Messverfahren festlegen
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Zieldefinition von Prozessen
Allgemein gültige
Erfolgsfaktoren
von Prozessen
Kritische
Erfolgsfaktoren
des Unternehmens
Erwartungshaltungen
der Stakeholder
Prozessbezogene Zielsetzungen
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Generell anwendbare Prozesskennzahlen
Generell anwendbare Prozesskennzahlen
Zeit
Qualität
Kosten
Durchlaufzeiten
Bearbeitungszeiten
Verhältnis Bearbeitungs- zu Durchlaufzeit
Anteil vermeidbarer Zeitanteile (Liege-, Transport-, Warte-, Reparatur-,
Nachbearbeitungs-, Rüstzeiten) an der Durchlaufzeit
Reaktionszeiten
Termineinhaltungsquoten
first pass yields
Prozessfähigkeitsindizes (z.B.: Cp-, Cpk-Werte)
Ausbeute (Verschwendung, Materialabfall)
Fehlerquoten (intern/extern)
Reklamationsquoten
Prozessvolumen
Fehlerkosten
Prüfkosten
Kosten infolge von Fehlleistungen
Mitarbeiterproduktivität
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Beispiel – Prozessbezogene Zielematrix
Zielematrix für den Teilprozess: Veranstaltungen planen und durchführen
Prozesskategorie: Leistungsprozesse
Zielsetzungen
Kennzahl
Strategie- und entwick- Anzahl Foren zu den
lungsorientiertes
strategischen
„Direktmarketing“
Dienstleistungen
Neue Kontakte
herstellen
Anzahl teilnehmender
Unternehmen, die noch keine
Kunden sind
„Alte“ Kunden binden
Anzahl teilnehmender
Unternehmen, die bereits
Kunden sind
Teilnehmeranzahl je Forum
Keine „Forum-Flops“ Verhältnis Erlöse zu Kosten
Bewertung der Foren durch
die Teilnehmer
Hauptprozess: Kunden gewinnen / binden
Soll 2001
4 Foren (1 Forum zu
jeder strategischen
Dienstleistung)
Ist 2001
Bemerkungen
Hierbei handelt es sich um ein
Marketingziel; kann vom Prozess
nicht direkt beeinflusst werden
40
30%
Durchschnitt > 35
kein Forum < 25
100%
Vorträge: < 1,5
Organisation: < 1,5
Gesamt: < 1,5
kein Forum sollte aufgrund
mangelnder Teilnehmer
abgesagt werden müssen
sämtliche Kosten (interne und
externe) sollten über Teilnehmergebühren erwirtschaftet werden
Noten Kundenzufriedenheit
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Prozessorientierte Matrixorganisation
Unternehmungsleitung
Gliederungsmerkmal „Prozesse"
Gliederungsmerkmal „Funktionen“
Marketing
Einkauf
Organisation
& IT
Personal &
Recht
Finanzen &
Controlling
Prozess A
Prozess B
Prozess C
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Prozesslenkungssystem als Regelkreismodell
Informationen über die
Prozessgüte mit der
„Stimme des Prozesses“
Prozess
Maßnahmen
am Prozess
Mensch
Maschine
Material
Methode
Milieu
Prozessoutput
Kunde
Informationen über die
Prozessgüte mit der
„Stimme des Kunden“
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herausfordernde
Prozessziele
Prozessverbesserungsmodell
KVP
Betont die Aspekte
 des zielorientierten
Planens und Handelns
 der ständigen Verbesserung (KVP) durch
die Rad-Darstellung
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SMART-Denkhilfe bei der Definition von Zielen
Spezifiziert (Sind die Ziele klar beschrieben?)
Messbar (Sind die Ziele messbar?)
Ambitioniert (Stellen die Ziele eine Herausforderung dar?)
Realistisch (Sind die Ziele erreichbar?)
Terminiert (Wann wird gemessen?)
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Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit
Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit
Prozessentwicklung
Prozessoptimierung
ProzessReengineering
Erstmalige
Einrichtung
Feinschliff
Neugestaltung
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Zusammenspiel Prozessentwicklung,
-optimierung und Reengineering
Zeit
PE ... Prozessentwicklung, PO ... Prozessoptimierung,
PR ... Prozess-Reengineering
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Vergleich der Verbesserungsarten
KAIZEN/KVP mit Innovation
Merkmale
KAIZEN / KVP
Innovation
Wirkung
nicht tief greifend
tief greifend
Schrittempo
kleine Schritte
große Schritte
Zeitrahmen
kontinuierlich
in Abständen
Veränderung
fortschreitend
abrupt
Zuständigkeit
jeder
Experten
Vorgehen
kollektives Vorgehen, Teamarbeit
individuelles Vorgehen, Einzelideen
Form
Erhaltung und Verbesserung
Einreißen und Neubau
Auslöser
konventionelles Wissen
technologische Entwicklungen,
Erfindungen, neue Theorien
Aufwand
wenig Investitionen finanzieller Art
hohe Investitionen
Träger der Anstrengungen
Mitarbeiter
Technologien, Methoden
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Organisatorische
Abwicklung von Veränderungsaufgaben
Veränderungsaufgabe
nein
Verbesserungsvorschläge
umsetzen
Projektwürdig?
ja
Interne Projekte
abwickeln
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Beispiel – Durchlaufzeit-Analysematrix
Leistungen
Aktivitäten
Auftragsbestätigung Auftrag über Vertreter
Auftrag erfassen
Auftrag bestätigen
Summen
TransportBearbeiLiegezeit
Kumuliert
zeit
tungs[h]
[h]
[h]
zeit [h]
0,50
0,00
0,00
0,50
0,25
6,00
48,00
54,25
0,15
6,00
36,00
42,15
0,90
12,00
84,00
96,90
®
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Beispiel – Kosten-Analysematrix
Leistungen
Aktivitäten
Auftragsbestätigung Auftrag über Vertreter entgegennehmen
Auftrag erfassen
Auftrag bestätigen
Summen
Kostentreiber 1)
Vertreteraufträge
Aufträge
Aufträge
Kosten/
Vorgang
[EUR]
Anzahl/
Jahr
900
1.500
1.500
Jährliche
Kosten
[EUR]
18
9
3
30
16.200
13.500
4.500
34.200
1) Auslöser einer Aufgabe; Menge verhält sich proportional zu den ausgelösten Kosten
®
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Beispiel – ppm-Fehlerartenauswertung
Fehlerauswertung Zylinderkopf - Roh
10000
9000
8000
ppm
7000
6000
5000
4000
9000
8000
3000
7000
2000
3000
1000
1000
0
Kernbruch
Kaltlauf
Versägt/Verfräßt
Sandig
Undicht
Fehlerart
®
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Beispiel – Wertschöpfungs-Analysematrix
Tätigkeiten
Zeit
[Std.]
Leistungskategorien
Nutz
Stütz
Veranstaltung planen
8
X
Veranstaltung inhaltlich vorbereiten
80
X
Einladung layoutieren
16
Einladung prüfen und freigeben
4
X
Mailing durchführen, Rückmeldungen entgegennehmen, Rahmenbedingungen organisieren
20
X
Veranstaltung vorbereiten
4
X
Veranstaltung durchführen
24
Veranstaltung nachbearbeiten
12
X
Veranstaltungserfolg auswerten
4
X
Summe
172
Fehl
X
X
40
132
®
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Blind
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Beispiel – Informationsfluss-Analysematrix
Personalbudget
E
E
E
Personalplan prüfen
G
G
G
Personal ausschreiben
B
Personal suchen
B
E
B
B
B
2
1
1
1
.........
Bedeckungsvorschlag (int./ext.)
B
Einstellungsrichtlinien
Stellenplan
Personal planen
Bewerberevidenz
Bedarfsmeldungen
B
Tätigkeiten
Ausschreibung
(intern/extern)
Personalstand
Legende:
B....Benötigt
E....Erzeugt
G....Geprüft
Anforderungsprofil
Informationen
Informationsfluss-Analysematrix
Personal auswählen
Einstellung anfordern
Einstellungsanforderung prüfen
Einstellung verfügen
..........
Summe
B
E
G
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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Beispiel – Leistungsanalyse-Matrix
Diese Leistungsbestanteile sind.....
Leistungsbestandteile
B
Unterstützung bei der Planung und Vorbereitung der
Strategieworkshops
g
Unterstützung beim Zugang zu Informationen
m
Moderation der Strategieworkshops
sg
Dokumentation und Aufbereitung der
Workshopergebnisse
sg
längerfristige Begleitung bei der Strategieumsetzung
m
vorhanden
teilweise
vorhanden
kaum
vorhanden
nicht
vorhanden
Diese Leistungsmerkmale erfüllen wir derzeit.....
Leistungsmerkmale
B
Kompetenz der Moderatoren
sg
Kompetenz der Coaches
sg
Eignung der Methoden und Modelle
g
Verfügbarkeit der Moderatoren/Coaches
m
Bedeutung (B): sg...sehr groß, g...groß, m...mittel, n...niedrig
sehr gut
gut
.... eigenes Unternehmen
durchschnittlich
.... wichtigster Konkurrent
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eher
schwach
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Beispiel –
Prozesskennzahlen im Wettbewerbsvergleich
Prozesskennzahl:
Anzahl der Vertreterbesuche pro Jahr
Reichweite:
Großhändler für Unterhaltungselektronik
Informationsquellen:
Verband des Elektronik-Fachhandels
Benchmarking-Partner
Ausprägung
Wettbewerb 1
2,3
Wettbewerb 2
2,7
Wettbewerb 3
3,1
Vertriebstochter
1
Prozesskennzahl:
Abwicklungskosten pro Auftrag
Reichweite:
Informationsquellen:
Großhändler für Unterhaltungselektronik
Benchmarking-Partner
Ausprägung
Wettbewerb 1
109
Wettbewerb 2
181
Wettbewerb 3
210
Vertriebstochter
180
Personalbestand der Vertriebsgesellschaften
Absatzzahlen von Marktforschungsinstituten
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Beispiel –
Prozessbestandteile im Branchenvergleich
Prozessbestandteil:
Reichweite:
Informationsquellen:
Marktanalyse für Kunden
Beliebige Branchen
Vergleichsbranchen
Automobilhersteller
Wert der Benchmarkinggröße
Schreibwarengroßhändler
Fachzeitschriften für Verkauf
Werbematerial von Marktforschungsinstituten
Mit vierteljährlichen Rundschreiben gibt der Hersteller seinen
Vertragshändlern einen Überblick über die Entwicklung der
Zulassungszahlen, der Marktanteile sowie der für den Autoankauf
relevanten volkswirtschaftlichen Daten (z.B. Einkommensverteilung).
Die Informationen werden von einem Marktforschungsinstitut im
Auftrag des Herstellers zusammengetragen und aufbereitet.
Als Bestandteil des halbjährlichen Beratungsgesprächs gibt der
Großhändler den Händlern die regionsspezifischen Daten zur
Marktentwicklung. Die Informationen erstellt er mit Hilfe eines OnlineAnschlusses an die Datenbank eines Marktforschungsinstituts.
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Professionalität bezogen
auf betriebliche Prozesse
Prozess
Relativ hohe Professionalität in ....
Forschung und Entwicklung
Pharmazie
Beschaffung
Automobilindustrie
Logistik
Distributoren, Versandhäuser
Rechnungslegung
Kreditkartenunternehmen
Dokumentation
Engineeringunternehmen
Rationeller Verpackungsmitteleinsatz
Chemie
Erfassung Kundenanforderungen
Architekturbüros
Service/Ersatzteilversorgung
Flugzeugindustrie
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Grobe Gegenüberstellung der Auditarten
Auditart
Betrachtungsschwerpunkt
Zweck/Aufgabe
Systemaudit
Managementsystem
Überprüfung des gesamten
Managementsystems auf Vollständigkeit und Wirksamkeit
Prozessaudit
Prozesse/Prozessketten
Überprüfung der Leistungsfähigkeit von Prozessen und
Prozessketten
Produktaudit
Produkte/Dienstleistungen
Überprüfung der Produkte/
Dienstleistungen auf Übereinstimmung mit den Spezifikationen
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Prozessorientierte Fragenkataloge
Hauptprozess
Teilprozess 1
Fragenkatalog TP1
Teilprozess 2
Fragenkatalog TP2
Teilprozess 3
Fragenkatalog TP3
Fragenkatalog Hauptprozess
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Auditfragen zum Teilprozess „Potenzielle
Neulieferanten bewerten und freigeben“
Hauptprozess: Serienbedarfe sicherstellen
Teilprozess: Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben
 Wird das Managementsystem und das technisch/technologische
Know-how potenzieller Neulieferanten zweckmäßig beurteilt?
 Liegen den Auditoren/Technikspezialisten alle notwendigen
Informationen vor?
 Werden dem Beurteilungsergebnis entsprechende Vereinbarungen mit
den potenziellen Neulieferanten getroffen?
 Wird die Umsetzung und Wirksamkeit der getroffenen Vereinbarungen
überprüft?
 Werden die Beurteilungsergebnisse in das LieferantenFreigabeverfahren eingesteuert?
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Bewertungsschema VDA
Punkteanzahl
Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen
10
Forderungen voll erfüllt
8
Forderungen überwiegend erfüllt; geringfügige Abweichungen
6
Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen
4
Forderungen unzureichend erfüllt; schwerwiegende Abweichungen
0
Forderungen nicht erfüllt
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Erfüllungsgrad VDA/
Erfüllungsgrad mit KVP-Funktion

Berechnungsformel gemäß VDA
Erreichte Punkte (EP)
Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 [%]
Mögliche Punkte (MP)

Berechnungsformel mit KVP-Funktion
Erreichte Punkte (EP)
Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 x KKVP [%]
Mögliche Punkte (MP)
KKVP.....KVP-Faktor
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Beispiel – Prozessaudit-Ergebnisübersicht
TPNr.
Teilprozesse
MP EP KKVP
EG
[%]
50
1
Lieferanten suchen und freigeben
40
36
1,0
90
2
Erstlieferanten bewerten und freigeben
50
42
0,9
76
3
Lieferumfänge bemustern und freigeben
70
58
0,9
75
4
Bestellungen abwickeln
40
38
0,9
86
5
Wareneingänge durchführen
40
34
1,0
85
6
Lieferantenreklamationen abwickeln
60
60
0,9
90
7
Lieferantenleistungen bewerten
50
50
1,0
100
350
318
0,94
86
HP Serienbedarfe sicherstellen
Erfüllungsprofil
[%]
60
70 80
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90
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Phasen der Organisationsentwicklung nach Lewin
Zielsetzungen:
Zielsetzungen:
- motivierte und entschlossene
Führungsmannschaft
- definierte Stoßrichtung
- detailliert geplante „Move-Phase“
- motivierte Mitarbeiter auf breiter
Absicherung der systematischen
Basis
Weiterentwicklung auch nach
- gewünschte Verhaltensänderungen
Projektabschluss
realisiert
- sichtbare Erfolge
- detailliert geplante „Freeze-Phase“
Unfreeze
Zielsetzungen:
Move
Refreeze
Hauptaufgaben:
Hauptaufgaben:
Hauptaufgaben:
- strategischen Erstansatz
entwickeln
- Schlüsselprozesse definieren
- potenzielle Barrieren identifizieren
- Konzepte/Prozesse erarbeiten
und laufend umsetzen
- offene und ehrliche Informationspolitik
- auftretenden Konflikten konstruktiv
begegnen
Prozesse zur Förderung der
Veränderungsbereitschaft und
Innovationsfreudigkeit organisatorisch verankern (z.B. Strategieentwicklung, Audits)
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Projektstrukturplan „Projekt-Prozessorientierung“
1
Projekt „Prozessorientierung“
1.1
Projekt managen
1.2
Unternehmensstrategie entwickeln
1.3
Unternehmenskultur entwickeln
1.4
Unternehmensstruktur entwickeln
1.5
Weiterentwicklung
absichern
1.1.1
Projekt definieren
1.2.1
Vision entwickeln
1.3.1
Prozessmanagement
Know-how aufbauen
1.4.1
Prozessgliederungsplan erarbeiten
1.5.1
Prozessmanagementmoderatoren
entwickeln
1.1.2
Projekt planen
1.2.2
Informationen
sammeln
1.3.2
Unternehmenskultur
definieren
1.4.2
Schlüsselprozesse
definieren
1.5.2
Prozesszirkel
implementieren
1.1.3
Projekt promoten
1.2.3
Ist-Analyse
durchführen
1.3.3
Führungsmodell
entwickeln
1.4.3
Schlüsselprozesse
gestalten
1.5.3
schlüsselprozessbezogene Auditfragenkataloge entwickeln
1.1.4
Projekt controllen
1.2.4
Strategie entwickeln
1.3.4
Mitarbeiter auf
Führungsmodell
einschwören
1.4.4
Aufbauorganisation
anpassen
1.5.4
Prozessauditoren
ausbilden
1.1.5
Projekt abschließen
1.2.5
Prozess „Strategie
entwickeln und
umsetzen“ entwickeln
1.4.5
Schlüsselprozesse
probeanwenden
1.5.5
Prozess „Prozessaudits planen u. durchführen“ entwickeln
1.2.6
Strategiereview
durchführen
1.4.6
organisatorische
Festlegungen
optimieren
1.5.6
schlüsselprozessbezogene Audits
durchführen
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Mit Prozessmanagement verbundene Ängste
Zielsetzungen des
Prozessmanagements
Ängste
Die Gefahr der Ersetzbarkeit wird empfunden; Kenntnisse über die
transparente Arbeitsabläufe eigenen Aufgaben werden als Besitzstand angesehen, der
verteidigt werden muss.
Abteilungsziele müssen sich Prozesszielen unterordnen;
interne und externe
Machtteilung mit Prozessverantwortungsträgern und damit
Kundenorientierung
Machtverlust
Möglichkeit der
Leistungsmessung
Die Möglichkeit der Leistungsmessung in Bezug auf die eigenen
Tätigkeiten wird als unangenehm empfunden.
Effizienz- und
Effektivitätssteigerung
Jegliche Form der Analyse wird sofort dem Bereich
„Rationalisierung“ zugeordnet. Im besten Fall bedeutet dies
Veränderung, im schlimmsten Fall den Verlust des Arbeitsplatzes.
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Variante einer möglichen Projektorganisation
PA
BG
PB
PM
PM
PL
PB
Projektkernteam
PB
PM
SG
PB
PM
PB
PA .... Projektauftraggeber
PL .... Projektleiter
PB .... Prozessbeauftragter
PM .... Prozessmitarbeiter
SG .... Steuerungsgremium
BG .... Beratungsgremium
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Gegenüberstellung
Projektorganisation/Prozessorganisation
Projektorganisation
Prozessorganisation
Projektsteuerungsgremium
Prozesssteuerungsgremium
Prozessbeauftragte
Prozesseigner
Prozessteammitglieder
Prozessverantwortliche der Linie
Projektkernteam =
Projektleiter + Prozessbeauftragte
löst sich auf in Prozesseigner und
Prozesssteuerungsgremium
Prozessteam =
Prozessbeauftragte + Prozessteammitglieder
Prozessteam =
Prozesseigner + Prozessverantwortliche der Linie
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