Transcript Document 7445653

Zarządzanie poza budżetem
Michał Chalastra
Klasyczne budżetowanie – etap I
Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło
duże i wymierne korzyści
Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów
Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych
Zjawisko to nazywa się efektem rezerw prostych
Efekt likwidacji rezerw prostych
Na skutek prostych działań efektywnościowych w pierwszym okresie
budżetowania uzyskuje się niskim nakładem wysokie efekty
- Nakłady – koszty budżetowania – praca ludzka
-Efekty – oszczędności kosztów – likwidacja marnotrawstwa
Wniosek: budżetowanie w firmie jest potrzebne
Po pewnym czasie efekty jednak maleją
Efekt likwidacji rezerw prostych
Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo stosowania
budżetowania
Dzieje się tak ze względu na to, że proste działania o charakterze obniżki kosztów
typu koszt rodzaju X – 10% przestają skutkować
Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami nadmiernego ograniczenia
środków
Ograniczanie środków w długim okresie nie przynosi
efektów a wyłącznie straty
Controlling to cele a nie budżety
Ideą controllingu jest zarządzanie przez cele a
nie samo budżetowanie
Cele powinny być ambitne i rozwojowe
Realizacja takich celów wymaga zwiększania
środków
Koszty w budżetach powinny wiec wzrastać a
nie maleć
Taka koncepcja zarządzania jest więc całkowicie
odmienna od klasycznego budżetowania
Samo budżetowanie nie wystarczy
Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym w sobie
Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące tylko do ograniczania
środków
Controlling wykorzystuje więc wyłącznie system budżetowania
Budżetowanie jest zaś jednym z wielu elementów całego systemu zarządzania i nie
powinno funkcjonować samodzielnie
Etapy funkcjonowania controllingu
Etapy controllingu
Misja firmy
Analiza strategiczna
Cele strategiczne
Strategie działania
Cele operacyjne
Budżety
System rachunkowości - raportowanie
Systemy reakcji
Systemy motywacyjne
Ograniczony
controlling
Prawidłowy
controlling
Rozwój samego budżetowania
Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów nie przynoszą
efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne i wysokie koszty
informatyzacji.
Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać controlling wdraża się drogie systemy IT
Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie
Wniosek 1
Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego
sensu
Przynosi ono więcej problemów niż korzyści
W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o
właściwości metody zarządzania poza budżetem
Klasyczne budżetowanie – zasady
Do podstawowych cech klasycznej metody budżetowania należy zaliczyć
- Dwuwymiarowa struktura budżetu 500 / 400
- Proste lub nadmiernie rozbudowane metody planowania
Klasyczne budżetowanie – etap II - wady
Wady klasycznych systemów budżetowania
Nadużywanie metody przyrostowej planowania
Zbyt rozbudowane metody planowania
Zbyt rozbudowane struktury wykonane według klasyfikacji rodzajowej
kosztów
Nadużywanie dyscypliny budżetowej
Nieznajomość funkcji budżetu
Nieprawidłowy kierunek budżetowania
Nadużywanie metody przyrostowej planowania
Metoda ta powoduje oderwanie budżetu od idei zarządzania przez cele
Budżet przez to staje się sam w sobie celem w zarządzaniu
Głównym celem pracowników jest wówczas wykonanie budżetu bez odchyleń a
nie realizacja celów firmy
Nie mogą oni zresztą realizować celów firmy gdyż cele te nie istnieją
Nadużywanie metody przyrostowej planowania
Dzięki temu pracownicy nie mają problemów z wyjaśnianiem przyczyn wysokich
kosztów w budżecie oraz powstałych odchyleń
Zabezpieczają się w ten sposób przed obniżką kosztów w następnych okresach
Proces planowania jest uproszczony i polega na prostych przeliczeniach
matematycznych
Metoda ekstrapolacji powiela jednak zachowania obecne a nie
poszukuje nowych rozwiązań
Problem metody przyrostowej planowania
Metoda ta nie jest nastawiona na rozwój lecz na powtarzanie stanu istniejącego
Gospodarka podlega jednak nieustannym zmianom i nie toleruje postaw
zachowawczych
Wniosek:
Budżet powinien być nastawiony na osiąganie przyszłych ambitnych celów a nie
opracowany na podstawie danych historycznych
Zbyt rozbudowane metody planowania
W klasycznych systemach budżetowania często stosujemy zbyt rozbudowane
metody planowania budżetu
Powodują one skomplikowanie całego systemu planowania
Zasady tworzenia budżetu stają się niezrozumiale dla coraz większej ilości
pracowników
Dochodzi do sytuacji gdy tylko działowi controllingu wydaje się, że zna proces
planowania
Zbyt rozbudowane metody planowania
Zbyt skomplikowane metody dodatkowo absorbują wiele czasu samych
kierowników mpk jak i controllerów
Tracimy czas na wpisywanie liczb do tabel i łączenia arkuszy budżetów zbiorczych
Czas należy przeznaczyć natomiast na analizę danych oraz dyskusję nad ich
wartościami syntetycznymi
Nie warto natomiast zagłębiać się w problemy pojedynczych pozycji
Reguła
Paretto
Istotność pozycji
w budżecie
Czas analizy
Istotne
80% wartości
Krótki
Mało ważne
20% wartości
Duży
Prawo
Parkinsona
Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania
Koszty paliwa dla regionalnego przedstawiciela handlowego =
(Koszty za rok poprzedni * przyrost ceny paliwa) * 150% ze względu na
rozszerzenie regionu * 75% ze względu na zmniejszenie intensywności kontaktów z
klientami na skutek rozszerzenia regionu * 95% ze względu na ogólną politykę
oszczędności kosztów
Propozycja
Koszty eksploatacji samochodu
razem 1 000 zl / miesiąc
Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania
Koszty serwisu IT w dziale administracyjnym = ilość interwencji serwisantów
zewnętrznych w mpk* koszt jednostkowy interwencji + koszty wymienionych
podzespołów
Koszty stałe administracyjne działu na 1 pracownika
= 1 000 zł na miesiąc
W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów
Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania na wyższej uczelni

2L
J n

 2L
p ro f , i
 1,5 La d , i SLi
i
i 1
p ro f , i
 1,5 La d , i SLi
Struktura wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów
Klasyczne struktury budżetów prezentują informację o kosztach według układu
rodzajowego
Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na identyfikację takich kluczowych
zagadnień jak:
-Zakres odpowiedzialności
-Zadania jednostkowe
-Procesy
Klasyczna struktura budżetu mpk 500/400
Lp.
Nr kosztu
Nazwa kosztu
Miesiące
1
1
2
3
4
5
6
7
8
…..
2
3
Syntetyczna struktura budżetu wykonana według klasyfikacji
rodzajowej kosztów
Brak możliwości identyfikacji:
-Zakresu odpowiedzialności
-Zadań jednostkowych
-Procesów
Rodzaj kosztu razem
Wynagrodzenia
Zakres odpowiedzialności
Personalny
Amortyzacja
Administracja
IT
Dział zakupów
Kierownik mpk
Ubezpieczenia
Administracja
IT
Dział zakupów
Kierownik mpk
Materiały
Administracja
IT
Dział zakupów
Kierownik mpk
Usługi
Administracja
IT
Dział zakupów
Kierownik mpk
Podróże
Administracja
IT
Dział zakupów
Kierownik mpk
Razem koszty
Kierownik mpk
Problem z ustaleniem zakresu odpowiedzialności
Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w controllingu zagadnień takich
jak:
Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.
Rodzaj kosztu
razem
Zakres
odpowiedzialności
Zadania
Analiza szczegółowa
Administracja
Obiekty
Materiały administrac
IT
Komputery
Materiały IT
Ubezpieczenia
Szkolenia
Szkolenia
Materiały szkoleniowe
Materiały
Marketing
Promocja
Materiały promocyjne
Serwis
Remonty
Materiały remontowe
Flota
Samochody
Materiały samochodowe
Wynagrodzenia
Amortyzacja
Usługi
Podróże
Razem koszty
Rozbudowa układu rodzajowego kosztów
Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez zwiększenie analityki do kosztów
rodzajowych
Rodzaj kosztu
syntetyka
Wynagrodzenia
Amortyzacja
analityka
Administracja
IT
Ubezpieczenia
Szkolenia
Materiały
Marketing
Usługi
Podróże
Razem koszty
Serwis
Flota
Konsekwencje rozbudowy układu rodzajowego kosztów
10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych
10 analityk do każdego kosztu syntetycznego
100 pozycji szczegółowych kosztów rodzajowych
W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do ponad 200
pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych
40100
Zużycie mat. i energii
W
401001
1 34Mat.pośr.produkcyjne
8
6 Alokacja 49000
401002 Narz.wyposaż.magazyn
401003 Narz.wyposaż.SMD
401004 Narz.wyposaż.-mont.przewl
401005 Narz.wyposaż.montaż ogóln
401006 Narz.wyposaż.warsztat
401007 Narz.wyposaż.chemia
401008 Narz.wyposaż.uruchamianie
401009 Narz.wyposaż.KT
401010 Mat.eksploat.laboratorium
401011 Narz.wyposaż.laboratorium
401012 Narzędzia do serwisu
401013 Mat.pomoc.do napr.gwaranc
401014 Mat.pomoc.do napraw pogwa
401015 Mat.ogólne do serwisu
401016 Mat.konstruktorzy, inform
401017 Wyposażenie ZDOK
401018 Wyposażenie ZSZ
401019 Materiały biurowe
401020 Mat.gospodarcze-konserwac
401021 Energia elektryczna
401022 Olej opałowy
401023 Zużycie wody
401024 Paliwo, mat.eksploat-samo
401025 Artykuły spożywcze
401026 Inne art.na reprezentację
401027 Koszty utrzym.inwentarza
401028 Wydatki na ogród - nskup
401029 Środki czyst.,mat.różne
401030 Mat.do napr.kons.sprzętu
401031 Art.spoż.,mat.różne-szkol
401032 Mater.do mant.now.przyrz.
401033 Mat.na wyp.dz.obsł.ruchu
40110
Zużycie mat.-produkcja
W
40120
Zużycie mat.-potrz.własne W jak dla1 40100
402 USLUGI OBCE
40100
Zużycie mat. i energii
W
401001
1 34Mat.pośr.produkcyjne
8
6 Alokacja 49000
401002 Narz.wyposaż.magazyn
401003 Narz.wyposaż.SMD
401004 Narz.wyposaż.-mont.przewl
401005 Narz.wyposaż.montaż ogóln
401006 Narz.wyposaż.warsztat
401007 Narz.wyposaż.chemia
401008 Narz.wyposaż.uruchamianie
401009 Narz.wyposaż.KT
401010 Mat.eksploat.laboratorium
401011 Narz.wyposaż.laboratorium
401012 Narzędzia do serwisu
401013 Mat.pomoc.do napr.gwaranc
401014 Mat.pomoc.do napraw pogwa
401015 Mat.ogólne do serwisu
401016 Mat.konstruktorzy, inform
401017 Wyposażenie ZDOK
401018 Wyposażenie ZSZ
401019 Materiały biurowe
401020 Mat.gospodarcze-konserwac
401021 Energia elektryczna
401022 Olej opałowy
401023 Zużycie wody
401024 Paliwo, mat.eksploat-samo
401025 Artykuły spożywcze
401026 Inne art.na reprezentację
401027 Koszty utrzym.inwentarza
401028 Wydatki na ogród - nskup
401029 Środki czyst.,mat.różne
401030 Mat.do napr.kons.sprzętu
401031 Art.spoż.,mat.różne-szkol
401032 Mater.do mant.now.przyrz.
401033 Mat.na wyp.dz.obsł.ruchu
40110
Zużycie mat.-produkcja
W
40120
Zużycie mat.-potrz.własne W jak dla1 40100
402 USLUGI OBCE
40200
Usługi obce
W
402001
1 3 Usł.transp.-zakup
8
6 Alokacja 49000
402002 Usł.transp.sprzedaż
402003 Usł.transp.-serwis
402004 Naprawy,przeglądy aut
402005 Napr.przeglądy sprzętów
402006 Usługi łączności
402007 Usługi bankowe
402008 Usługi pocztowe
402009 Usługi agencji celnej
402010 Usł.prawne,księg.doradztw
402011 Legal.wzorc.uwierzyt.bad.
402012 Usł.serwis gwarancje
402013 Usł.serwis pogwaranc.mont
402014 Usługi ochrony mienia
402015 Usługi najmu, dzierżawy
402016 Usł.pośred.produkcyjne
402017 Usługi audity zewnętrzne
402018 Usługi serwis ogólne
402019 Usługi W.Schielman
402020 Usługi leasingowe
402021 Usł.gastronom.szkolenia
402022 Usł.transport-pozost.
209 pozycji kosztów rodzajowych
193
194
40510
Inne
świadczenia
pracown. W
1 34
6 Alokacja 49000
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
409
405101
Odpis na ZFŚS
405102
Odzież ochronna,ekwiwalen
405103
Szkolenia personelu
405104
Art.spoż. do spoż.w pracy
405105
Bilety PKS
405110
Inne św. na rzecz pracow.
409001
Dlegacje-serwis gwarancyj
409002
Delegacje serwis pogwaran
409003
Ubezpieczenia majątkowe
409004
Prenumeraty czasopism
409005
Remonty bieżące
409006
Koszty repr.i rekl.limit.
409007
Koszty reprezentacji publ
409008
Pozostałe koszty
409010
Delegacje montaż
409011
Delegacje pozostałe
POZOSTALE KOSZTY
40900
Pozostałe koszty
W
1 4
6 Alokacja 49000
Rekordzista w Polsce ma 1 000 pozycji kosztów
rodzajowych
Nadmiernie rozbudowane struktury budżetu
Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest kompletną klęską
sprawnego systemu budżetowania
System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie nieczytelne
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
40510
405101 Odpis na ZFŚS
Inne
405102 Odzież ochronna,ekwiwalen
świadcze
405103 Szkolenia personelu
nia
pracown. 405104 Art.spoż. do spoż.w pracy
W
405105 Bilety PKS
1 34
6
Alokacja 405110 Inne św. na rzecz pracow.
49000
409 POZOSTALE KOSZTY
40900
409001 Dlegacje-serwis gwarancyj
Pozostał 409002 Delegacje serwis pogwaran
e koszty
409003 Ubezpieczenia majątkowe
W
409004 Prenumeraty czasopism
1 4
6
409005 Remonty bieżące
Alokacja 409006 Koszty repr.i rekl.limit.
49000
409007 Koszty reprezentacji publ
409008 Pozostałe koszty
409010 Delegacje montaż
409011 Delegacje pozostałe
Wniosek 2
Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej problemów niż korzyści
W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o
właściwości metody zarządzania poza budżetem jako metody nowoczesnej
Przecież to całe budżetowanie to właściwie jest fikcją i nikt w naszej firmie z tego
nie korzysta a firma jakoś funkcjonuje
Budżetowanie kojarzy się nam natomiast z zamierzchłą historią
Nadużywanie dyscypliny budżetowej
Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania przez cele trudno jest
wskazać sens budżetowania
W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada inaczej
W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina budżetowa
Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez odchyleń
Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe
odchylenia
System motywacyjny w jednej firmie:
Premia zostanie wypłacona gdy odchylenia nie
przekroczą wartości +/- 3%
Nadużywanie dyscypliny budżetowej
Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo świadczy o
„kreatywnym” zarządzaniu
Kreatywne należy w tym przypadku utożsamiać z mataczeniem
Wzór raportu dla kierownika MPK o wykonaniu budżetu MPK
Miejsce powstawania kosztów WYDZIAŁ UTRZYMANIA RUCHU (XXX)
Imię i nazwisko kierownika MPK ...................................
Lp
POZYCJA KOSZTÓW
1
Symbol
kosztów
2
1
Materiały bezpośrednie
531-100-01
2
Koszty zakupu
531-100-10
3
Wynagrodzenia bezpośred z narzutami
531-100-21
4
Razem koszty bezpośrednie na zlecenie
5
Zużycie pozostałych materiałów
531-100-02
6
Paliwa produkcyjne
531-100-03
7
Amortyzacja
531-100-04
8
Szkolenia, kursy,konferencje, sympozja
531-100-05
9
Remonty i konserwacje obce
531-100-06
10 Usługi informatyczne
531-100-18
11 Usługi transportowe obce
531-100-08
12 Koszty korzystania z telefonów służbowych 531-100-11
Plan
Wykonanie
w zł
3
w zł
4
Odchylenie
miesięczne
Odchylenie
Wykonanie
skumulowane* od pocz.roku
w zł
5
w%
6
w zł
7
w%
8
w%
9
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Nadużywanie dyscypliny budżetowej
Wprowadzenie elastyczności budżetu pozornie rozwiązuje ten problem
Sam system elastyczności budżetu jest konieczny
Nie jest przecież możliwe zaplanowanie budżetu w sposób idealny bez odchyleń
Niestety dobre narzędzie jest zastosowane w tym przypadku na złej strukturze
budżetu 400 / 500
W konsekwencji nie uzyskuje się właściwych efektów
Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?
Być może komuś się to uda ale w sakli masowej jest to mocno niepolecane
Funkcje budżetu
Funkcje budżetu
Planistyczna
Kierownicza
Koordynacyjna
Finansowa
Logistyczna
Zarządcza
Symulacyjna
Kontrolna Nadzoru
właścicielskiego
Informacyjna
Bezpośrednia
Stymulacyjna
Przedmiotowa
Pośrednia
Podmiotowa
Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?
W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których realizowane jest wiele
różnego rodzaju zadań konieczne jest zsynchronizowanie ich w takich
obszarach jak:
-Rachunek zysków
-Płynność finansowa
-Logistyka
-Produkcja
-Realizacja zadań zależnych w różnych działach
Narzędziem do takiej synchronizacji jest budżet
Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?
W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których:
-Poszczególni kierownicy samodzielnie realizują swoje zadania muszą mieć
przydzielone do tego środki czyli budżety.
-Pozwala to na samodzielną realizację przez kierowników ich zadań
Oraz sprawowanie nadzoru kierowniczego przełożonych nad poprawnością
pracy podwładnych
Narzędziem do takiej kontroli jest budżet
Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?
Jeżeli firma może zrezygnować z tych funkcji to może obyć się bez
budżetu
Zazwyczaj żadna duża firma nie może jednak zrezygnować z realizacji
tych funkcji
Nie może wiec zrezygnować z budżetu
Należy jednak zastosować dobre techniki budżetowania
Czyżby zbliżał się kres budżetowania?
Nie, budżetowanie nadal będzie jednym z podstawowych narzędzi controllingu zarządzania
Tezy o rozwoju zarządzania metodą „poza budżetem” dotyczą „klasycznych” jego
form - wad
Takie budżety powoli będą zanikać gdyż nie przynoszą żadnych korzyści i
niepotrzebnie generują procesy biurokratyczne
Tezy te opierają się na wadach „klasycznej” metody budżetowania
Zmienią się jednak zasady konstrukcji i metoda korzystania z budżetów
Zasady poprawnego budżetowania
Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów strategicznych
Budżetowanie według rodzajów działalności
Budżetowanie według kosztów syntetycznych czynności
Budżetowanie jako metoda optymalizacji procesów
Odgórny proces budżetowania
Proces planowania budżetu rozpoczynamy od zaprojektowania przyszłego
sprawozdania finansowego
Obecne wyniki porównujemy z wzorcami liderów :
-z branży
- w koncernie
-w firmie
-własnych doświadczeń
Następnie planujemy kierunki zmian obecnych wartości w kierunku pożądanych
poziomów
Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy
Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta
Zysk
ROE =
Kapitał
Sprzedaż
- Koszty zmienne
Produkt 1
% Produkcja
Premie 1
Koszty obiektów
Inwestycje
Produkt 2
X% - Transport
Premie 2
Koszty floty
Marża
X % - Promocja
= Marża 1
- Koszty stałe
Koszty personalne
= Marża 2 Zysk
Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta
Struktura budżetu kosztów wykonana jest według układu procesowego a nie
rodzajowego
Proces = strategia dziedzinowa
Dział – kierownik odpowiedzialny
Cele strategiczne BSC = wskaźniki efektywności
Syntetyczna wartość budżetu na mpk = czynność ABC
Procesowa struktura budżetu
Proces syntetyczny
poziom 2
Koszty obiektów
Dział odpowiedzialny
Administracja
Remontowy
Zarządzania
majątkiem
Proces szczegółowy
Poziom 3
Koszty utrzymania
obiektów
Koszty
remontów
Koszty posiadania
obiektów
Poziom 4
Wskaźnik efektywności
Koszty
budynków
Koszty ogólno
administracyjne
Koszt na
1 m2
Koszt na
1 osobę i 1 m2
Procesowa struktura budżetu
Wzór tabeli do prezentacji danych o budżecie MPK według rodzaju działalności
Rodzaj działalności
numer konta miesiące
1
Utrzymanie pracowników
Ogólno administracyjne
Szkolenia
Informatyka
Utrzymanie i eksploatacja samochodu
Razem koszty stałe MPK
Koszty zadania – działalności 1
Koszty zadania – działalności 2
Koszty zadania – działalności 3
Razem koszty działalności MPK
Razem koszty MPK
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12
Dział odpowiedzialny
Administracja
Remontowy
Zarządzania
majątkiem
Proces szczegółowy
Poziom 3
Koszty utrzymania
obiektów
Koszty
remontów
Koszty posiadania
obiektów
Procesowa struktura budżetu
Poziom 4
Wskaźnik efektywności
Koszty
budynków
Koszty ogólno
administracyjne
Koszt na
1 m2
Koszt na
1 osobę i 1 m2
Cele w BSC = koszt czynność w ABC = cena rynkowa
MPK - Koszty ogólno administracyjne – analiza szczegółowa
MPK - Koszty ogólno administracyjne razem w firmie
•Materiały biurowe
•Telefony stacjonarne
•Artykuły spożywcze – kawa herbata woda itp.
•Xero – ogólnodostępne
•Drobny sprzęt biurowy
•Razem koszty administracjyjne
•Rozliczenie kosztów na mpk – działy osobowe według ilości osób
zatrudnionych w komórkach
•Wskaźnik efektywności – 1 osoba
•Odpowiedzialny – kierownik administracji
Syntetyczny proces planowania
Budżet mpk możemy planować według wartości syntetycznych
Ważny jest koszt czynności a nie elementy składowe
Koszty pracy na 1 pracownika
Analiza strategiczna – porównanie
kosztów pracy na rynku
Ilość zatrudnionych osób
Przeliczenia z planu produkcji
Koszty wynagrodzeń razem w mpk
Szczegółowy proces planowania
W metodzie klasycznej w pozycji wynagrodzeń pojawiły by się takie elementy jak:
Koszty pracy
Wynagrodzenia etatowe
-Kowalski
-Nowak
-x….
Razem wynagrodzenia etatowe
Narzuty na płace
-Fundusz socjalny
-Y
-…….
Razem narzuty
Nadgodziny
…….
…….
Syntetyczny proces planowania
szczegółowa forma
planowania
Wynagrodzenia
Syntetyczna forma
planowania
Razem koszty mpk
Narzuty
Szkolenia
IT
Koszty samochodu
……
……
Razem koszty mpk
Ilość jednostek czynności
abc
Ilość jednostek czynności
abc
Koszt na 1 czynność abc =
Koszt na 1 czynność abc = Cena rynkowa na 1
czynność abc
Optymalizacja procesów najważniejszym zadaniem controllingu
Wszystkie realizowane w firmie czynności powinny być efektywne
Są one efektywne wówczas gdy ich koszty abc są mniejsze niż ceny rynkowe
Analizę rentowności wykonujemy w planowanym a nie wykonywanym budżecie
Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne
Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego controllingu
a nie realizacja samego budżetu
Budżetowanie pozostanie więc jednym z najważniejszych narzędzi controllingu
Jest to jednak tylko narzędzie a nie cel
Zarządzanie budżetem w fazie jego realizacji
Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany
Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji
Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany
Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania
dynamicznego
Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji
Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz
osiąganych wyników
W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje
gospodarcze
Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć
ich skutki
Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo
sprawny
Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji
Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić
odpowiedniej szybkości działania.
Należy więc uprościć proces planowania
Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób
Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest
informatyzacja
Audyt budżetowania
Budżetowanie rozwija się jak inne dziedziny życia
Warto jest aby i w tym zakresie następował postęp
Tylko wówczas to narzędzie zarządzania będzie efektywne
Najlepszym sposobem na usprawnienie obecnego systemu budżetowania jest
przeprowadzenie jego audytu
Podsumowanie
Funkcjonowanie budżetowania nie jest obowiązkowe
Jeżeli istnieją w przedsiębiorstwie wątpliwości w tej kwesti należy
odpowiedziec na dwa proste pytania:
1.
2.
Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie z mojej branży?
Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie w moim regionie?
Dziękuję za uwagę
Michał Chalastra
www.nord-controlling.com.pl