Transcript Document 7444524

Strategia rozwoju organizacji
Wybrane zagadnienia
Dr Anna Baraniecka
Jelenia Góra, rok akademicki 2009/2010, Zarządzanie
Obszary tematyczne wykładów
1.
2.
3.
4.
a.
b.
c.
Pojęcie strategii i modelu biznesowego
Hierarchia strategii
Składowe strategii
Cykl projektowania strategii
Analiza strategiczna (analiza makrootoczenia, analiza
sektora, analiza potencjału, pozycjonowanie)
Planowanie strategiczne (szkoły projektowania
strategii, rodzaje strategii rozwoju i konkurencji)
Wprowadzanie strategii (zarządzanie zmianą,
dysonans kulturowy, grupy zadaniowe, lider strategii,
Strategiczna Karta Wyników)
Zakres materiałów
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Wybrane metody analizy sektora
Wybrane metody analizy potencjału
Wybrane metody pozycjonowania
Strategie cenowe w sektorze
Strategia mnożnika zysków
Wybrana klasyfikacja strategii rozwoju
Wprowadzanie strategii
Wartość i koszty, a etap życia
sektora
Analiza sektorowa
Cykl życia sektora
Wielkość sprzedaży
wprowadzenie
wzrost
dojrzałość
spadek
Sprzedaż/liczba
konkurentów/
liczba klientów
Czynnik
sukcesu
Instrument
konkurencji
technologia
produkt
zakorzenienie
na rynku
produkt
produktywność
usprawnienia
produktu
koszty
cena
zysk
czas
Krzywa doświadczeń
Dane do analizy
Koszty jednostkowe
Firma
Wielkość
produkcji
Koszty Jedn.
X
10
5
Y
30
3
Z
60
1
Cena rynkowa
Skumulowana produkcja
Efekt doświadczeń = efekt skali + efekt wprawy + efekt innowacji i substytucyjności czynników kapitału i pracy
Krzywa doświadczeń
Przemysł
Min. efektywna skala produkcji
rocznej
Butelki szklane
133 tys.
Chrupki ziemniaczane
30-35 tys. ton
Piwo
4,5 mln baryłek
Samochody
2 mln sztuk
Papierosy
36 mld sztuk
Strategie cenowe
Koszty i cena
Cena dotychczasowego
produktu
Cena substytutu
koszty
Produkcja skumulowana
Strategia dumpingu
Istota: Obniżamy cenę i czekamy, aż obniżające się wraz ze wzrostem
wolumenu produkcji koszty, przyniosą opłacalność produkcji.
Strategie cenowe
Koszty i cena
Cena
koszty
Produkcja skumulowana
Strategia dominacji
Istota: Obniżamy cenę wraz ze spadkiem kosztów produkcji. Firma
narzuca ceny konkurencji.
Strategie cenowe
Koszty i cena
Cena
koszty
Produkcja skumulowana
Strategia parasola
Istota: Zamiast obniżać cenę kiedy koszty spadają, firma utrzymuje ja na
wysokim poziomie (= wysoka marża)
Strategie cenowe
Koszty i cena
Cena
koszty
Produkcja skumulowana
Strategia przechwycenia
Istota: Firma obniża cenę poniżej poziomu kosztów produkcji co umożliwia
jej przejęcie rynku lub jego części.
Strategie cenowe
Koszty i cena
Cena
koszty
Produkcja skumulowana
Strategia porzucenia
Istota: Firma chcąc wycofać się z rynku w danym momencie ustala
wysokie ceny chcąc ograniczyć w ten sposób koszty wyjścia.
Łańcuch wartości
Działania
pomocnicze
Infrastruktura firmy
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozwijanie technologii
Zaopatrzenie
Koszty/
wartość
Badania i
rozwój
Logistyka
wejścia
Produkcja
Logistyka
wyjścia
Marketing i
sprzedaż
Obsługa
klienta /
dystrybucja
Działania
podstawowe
KCS – przykład oceny
waga
tendencja
KCS
ocena
Waga x
ocena
0,4
Koszty
4
1,6
0,3
Kompetencje (techniczne,
zarządcze)
4
1,2
0,2
Handel (obsługa, relacje, techniki)
5
1,0
0,1
Trwałość (stabilność)
5
0,5
1
Pozycja konkurencyjna
4,3
Cykl życia produktu
Wielkość sprzedaży
wprowadzenie
wzrost
dojrzałość
spadek
sprzedaż
zysk
czas
Macierz BCG
duży
rentowność
Gwiazdy
Znaki
zapytania
Dojne
krowy
Kule u
nogi
Wzrost rynku
mały
nakłady
10
1
Względny udział w rynku
0
Pozycjonowanie
• Określenie pozycji strategicznej
Macierz McKinseya
Macierz ADL
Macierz Hofera
Macierz SWOT
• Określenie pozycji konkurencyjnej
Profile konkurencyjne
Pięta Achillesa
Macierz SPACE
Macierz McKinseya
duża
Atrakcyjność
rynku
średnia
mała
mała
średnia
duża
Konkurencyjność firmy / JB
Macierz McKinseya X w Polsce
X
Chemia
X
Diagnost
duża
Atrakcyjność
rynku
średnia
X AG
Farmacja
mała
mała
średnia
duża
Konkurencyjność firmy / JB
Macierz Ansoffa
Stary rynek
Nowy rynek
Obszary rozwoju
Stary produkt
Penetracja
Rozwój rynku
Nowy produkt
Rozwój
produktu
Dywersyfikacja
Dywersyfikacja
• Horyzontalna – te sam typ odbiorcy,
technologia pokrewna lub niepokrewna
• Pionowa – Firma jako odbiorca
• Koncentryczna – odbiorcy podobnego typu
• Konglomeryczna – inny odbiorca, inne
technologie
Analiza luki strategicznej
Luka zgodności
Luka nadmiaru
Dla procesu sprzedaży (popytu)
Luka niedoboru
Disney
imperator mnożnika zysków
Mnożnik zysków (MZ)
• Polega na tym iż czerpie się wielokrotne
korzyść z tego samego wyrobu, cechy,
znaku firmowego, zdolności lub usługi.
• Typowy i wydajny sposób generowania
zysku dla firm z silnymi markami
konsumpcyjnymi.
• Nikomu nie udało się skutecznie
naśladować Disneya w wykorzystaniu MZ.
Wyniki
• Obecnie największa firma rozrywkowa na
świecie
• Przychody 23 mld USD
• Zyski 4 mld USD
• siódma najlepiej rozpoznawalna marka na
świecie (warta ok. 30 mld USD)
Historia
•
•
•
•
Walter Disney – Walt Disney Company – 1923 rok
1924 rok - 7 pracowników
Inwestycje w nowoczesne narzędzia animacji
1929 r. Urodziła się Myszka Miki (120 animacji
krótkometrażowych, 3 filmy pełnometrażowe, 4 seriale)
• Za stworzenie Myszki Miki Disney otrzymał w 1932 roku
Oskara
• 1937 r. na bazie poważnego kredytu wyprodukowano
pierwszy długometrażowy film animowany (Królewna
Śnieżka – 8 mln USD zysków)
• Lata 50 produkcja programów dla dzieci
Zasady Disneya:
• ,,Gong Show" to Disneyowski program wspierania kreatywności
(200 osób)
• Jasny system wartości firmy
• Problem klienta jest problemem każdego pracownika
• Słuchaj swoich klientów
• Dbaj o pracowników i promuj pracę zespołową
• Buduj trwałe relacje z dostawcą
• Ryzykuj, ale rób to inteligentnie (Bycie pierwszym na rynku w
określonej niszy daje odpowiednią przewagę nad konkurencją).
• Uniwersytet Disney’a
• ,,Diabeł tkwi w szczegółach„ (np. do obowiązków obecnego
prezesa, Michaela Eisnera, należy także sprzątanie śmieci)
Amerykańska wycieczka
• 1984
Bilety lotnicze – 800 USD
Hotel – 700 USD
Bilety do parku (4dni) – 200 USD
Zakupy – 500 USD
• 1990
Bilety lotnicze – 1000 USD
Hotel – 1100 USD
Bilety do parku (6 dni) – 600 USD
Zakupy – 300 USD
DISNEY dostaje 200 USD
DISNEY dostaje 2000 USD
tj. ok. 10%
tj. ok. 70%
Disney a standardy (1986r.)
Standard przekraczania
kosztów w przemyśle
Model Disneya –
opłacalnej produkcji
filmów
Wybór klientów
Dorośli
Dzieci
Dzieci
Rodziny
Przechwytywanie
wartości
Brać na siebie ryzyko
Filmy pokrywające koszty
Filmy opłacalne
Różnicowanie ryzyka
Wpływy z parków rozrywki
Zróżnicowanie –
kontrola
strategiczna
Siłą napędową są gwiazdy
Siłą napędową jest treść
filmów
Zakres działania
Wiele filmów
Niewiele filmów
Montaż u Disneya
Parki rozrywki
Podejście
operacyjne
Przekraczanie kosztów
Ścisła kontrola budżetowa
Gwiazdy niskobudżetowe
Lokalizacja o niskich
kosztach
Wartość rynkowa a tempo przechwytywania
wartości z własności intelektualnej
Wartość rynkowa w mld USD
70
60
Śr. r. st. 25%
50
Disney
40
30
Time
Werner
20
Śr.r.st. 17%
10
0
1982
1990
Źródło: „Strefa Zysku” A. Slowotzky, PWE
1994
1996
Strategie konkurencji
Podstawa konkurencji
• Lider kosztów
• Koncentracja
• Wyróżnianie się
Charakter konkurencji:
• Konfrontacja
• Współpraca
• Unikanie
Wdrażanie strategii w organizacji
Dlaczego?
Chcemy / Powinniśmy / Musimy
ZMIENIAĆ
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Zarządzanie zmianą jest konkretnym i
wymiernym procesem, mającym określone
uwarunkowania, etapy, logikę działania i
chronologię wydarzeń.
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Etapy:
1.
2.
3.
tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne
określenie potrzeby zmiany;
budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem
jest określenie ogólnego kierunku zmian,
motywowanie do podejmowania zadania oraz
przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla
wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w
projekcie;
skuteczne komunikowanie wizji zmiany;
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Etapy:
4.
5.
6.
usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie
wizji;
kreowanie dotychczasowych osiągnięć,
sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą
konkretne rezultaty;
instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian
oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod
działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego
sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm.
Zarządzanie zmianą – między
teorią a praktyką
Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian
zalicza się:
•
ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w
otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego
przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów
zmiany,
•
przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany,
•
przeciążenie pracą,
•
trudności realizacyjne,
•
brak dobrego zarządzania projektem zmiany,
•
brak środków
•
bariery prawne.
Oblicza zmiany
• Kierunek
wewnętrzna, zewnętrzna
• Jawność
jawna, niejawna
• Tempo i skala
rewolucja, ewolucja, rekonstrukcja, adaptacja
Oblicza zmiany
Obszar zmian
duży (transformacja)
niewielki (poprawianie)
zmiany
EWOLUCJA:
ADAPTACJA:
postępujące zmiany transformacyjne
niewiele fundamentalnych
wdrażane stopniowo na
zmian
różnych szczeblach i
wdrażanych powoli w
dotyczące wielu obszarów
ramach określonych
działań
obszarów działań
szybkość zmian
REWOLUCJA:
REKONSTRUKCJA:
zmiany zmiany transformacyjne
zmiany mające na celu
natychmiastowe które dostosowywane są w odpowiednie dostosowanie
trakcie bieżących działań, o
działań operacyjnych
szerokim zasięgu i krótkim przeprowadzane w sposób
czasie realizacji
dużo bardzie dramatyczny
niż w przypadku
adaptacji., często
narzucane i reaktywne
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Balogun, V. Hope: Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of
Glaxo Wellcome. „Long Range Planning”, 2002, Vol. 35. s. 161.
ZMIANĄ MOŻNA KIEROWAĆ, ALE NIE MOŻNA JEJ
CAŁKOWICIE OPANOWAĆ I PRZEWIDZIEĆ JEJ SKUTKI
JEDEN CZŁOWIEK CZY TEŻ JEDNA GRUPA NIE SĄ W
STANIE OPANOWAĆ ZJAWISK DOKONYWANIA SIĘ ZMIAN
NIEZBĘDNE JEST ZAANGAŻOWANIE WSZYSTKICH
PRACOWNIKÓW
Kultura organizacyjna
Tło zmiany – kultura organizacyjna
artefakty
normy
wartości
założenia
Tło zmiany – kultura organizacyjna
SIŁA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
•
•
•
•
•
•
Czynniki decydujące
wyrazistość wzorców kulturowych
stopień upowszechnienia
głębokość zakorzenienia
zakres obowiązywania
sposoby podtrzymywania
•
•
•
Silne kultury są efektem:
oddziaływania szerszego tła kulturowego
utrwalania się spontanicznie wykreowanych wzorców, jako efektów
przypadku lub adaptacji pracowników do warunków panujących w
organizacji
celowej działalności kadry kierowniczej, która jest odpowiedzialna za
zaszczepienie i utrwalenie proefektywnościowych norm i zachowań
•
Tło zmiany – kultura organizacyjna
Cztery wymiary różnic kulturowego tła:
•
•
•
•
zasięg władzy
unikanie niepewności
indywidualizm vs. kolektywizm
„męskość” vs. „kobiecość”
Diagnoza dysonansu kulturowego
Element
Niski
poziom
Średni
poziom
Równość


Zespołowość

Akceptacja
niepewności/
ryzyka

Zaufanie do
otoczenia

Wysoki
poziom
Największy
dysonans kulturowy

Największy
dysonans kulturowy


Stan aktualny
Stan pożądany
Wyniki badania kultury
Relacje
pracownik
–
pracownik
Relacje
przełożony
–
pracownik
Relacje
pracownik
–
otoczenie
Płaszczyzny kultury organizacyjnej
UjednolicenieUjednolicenie
Różnorodność
różnorodność norm i
4
8
wartości, zachowań
Praca
Praca indywidualnaPraca w grupie
indywidualna
praca w grupie
8
3
Męskość-kobiecość
Męskość relacji
Kobiecość relacji
relacji
4
6
Stagnacja
Postęp
Stagnacja-postęp
5
6
Przywiązanie do
Przywiązanie do
Otwartość na zmianę
status-quostatus-quo
otwartość na zmianę
4
7
ProceduryProcedury
Efekty/innowacyjność
efekty/innowacyjność
4
5
Podejście yPodejście y
Podejście x
podejście x
5
5
Hierarchiczność
Brak hierarchii
Hierarchiczność- brak
hierarchii
6
3
Szanse w otoczeniu
dla własnych celów dobra firmy
Własne cele
Dobro firmy
Suma
Odpow.
12
11
10
11
11
9
10
9
11
Identyfikacja dysonansu
Płaszczyzny kultury
organizacyjnej
Relacje
ujednoliceniepracownik różnorodność norm i
–
wartości, zachowań
pracownik
praca indywidualnapraca w grupie
męskość-kobiecość
relacji
praca w grupie
kobiecość relacji
różnorodność
praca indywidualna
kobiecość relacji
otwartość na zmianę
otwartość na zmianę
proceduryefekty/innowacyjność
efekty/innowacyjność
efekty/innowacyjność
podejście ypodejście x
podejście y
podejście y
podejście x
hierarchiczność- brak
hierarchii
brak hierarchiczności
hierarchiczność
dobro muzeum
dobro muzeum
szanse w otoczeniu
dla własnych celów –
dla dobra muzeum
Niechęć do ryzyka –
otwartość na ryzyko
Źródło: opracowanie własne
otwartość na ryzyko
Dysonans
Tak
postęp
przywiązanie do
status-quootwartość na zmianę
Relacje
pracownik
–
otoczenie
ujednolicenie
Istniejące
Postęp
stagnacja-postęp
Relacje
przełożony
–
pracownik
Preferowane
niechęć do ryzyka
Tak
Nie
Nie
Nie
Nie
Tak i Nie
Tak
Nie
Tak
Redukcja dysonansu
Do najważniejszych wyzwań w zakresie redukcji
dysonansu kulturowego, będącego ważną barierą
realizacji wybranej opcji rozwoju firmy, zaliczamy:
• ujednolicenie norm i wartości kreujących zachowania
pracowników;
• propagowanie i doskonalenie umiejętności pracy w
grupie;
• poprawę stylu zarządzania, komunikacji i relacji z
pracownikami przez Zarządzającego;
• promowanie wśród pracowników zachowań
ukierunkowanych na wykorzystywanie szans z otoczenia
(podejmowanie ryzyka).
Typy kultury organizacyjnej
Typologia Deala i Kennedy’ego
(szybkość informacji z otoczenia oraz stopień ryzyka w działalności)
•
•
•
•
Kultura indywidualistów (wszystko albo nic)– ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie
sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec
otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość
podejmowania ryzykownych decyzji.
Kultura hazardzistów (igrzysk i chleba)– wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na
wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej
systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste
między ludźmi.
Kultura zrównoważona (analityczna)– występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie
przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest
spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu .
Częste zastosowanie mają symbole osobowe.
Kultura rutyniarzy (procesowa) – występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego
przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i
poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.
Akulturacja - etapy
•
•
•
•
•
•
•
diagnoza kultury (mapa wartości, norm i wzorów)
badanie związków kultury ze strategią, strukturą i władzą
przygotowanie interwencji kulturowej: pożądanych wartości, norm i
wzorców
interwencja kulturowa: propagowanie, promowanie, informowanie,
wpajanie wartości, norm i wzorców
dostosowywanie innych elementów systemu do kultury
monitorowanie skutków interwencji kulturowej
utrwalanie konfiguracji kulturowej
Akulturacja - techniki
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
redefinicja wartości organizacyjnych
tworzenie nowych reguł normatywnych
zmiana elementów kultury
adaptacja artefaktów do zmieniającego się rdzenia wartości
kompozycja i dekompozycja misji
projektowanie systemów komunikacji oraz władzy
zmiana zawartości opisów stanowisk pracy
zebrania, dyskusje i szkolenia pracowników
kształtowanie ról liderów w organizacji (np. jako agentów zmian, wzorców
osobowych, bohaterów, innowatorów)
kształtowanie systemów motywacyjnych
zmiana kryteriów selekcyjnych
Akulturacja - mechanizmy
•
język
Zmienianie słów; wyobrażenia są powiązane z dawnymi pojęciami
•
edukacja
Kształcenie w zakresie nowych koncepcji i sposobów działania
•
propaganda
Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja
•
prognozy sprawcze, przyspieszające i destrukcyjne
Konieczność i wizja
•
oczekiwania normatywne - presja społeczna
Wartości, wskaźniki, cele, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie i systemy płac
•
moda
Podążanie za postępem i wykorzystywanie mód
•
wzorce i modele kulturowe
Szefowie, zespoły, efektywne przedsiębiorstwa, organizacyjni bohaterowie
Test na płeć psychologiczną
Skala:
1 - całkowicie nie odpowiada
2 - nieznacznie odpowiada
3 - średnio odpowiada
4 - dobrze odpowiada
5 - całkowicie odpowiada
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Dominujący
21.
Wrażliwy
22.
Niezależny
23.
Odpowiedzialny
24.
Troskliwy
25.
Rywalizujący
26.
Nastawiony na sukces
27.
Angażujący się w sprawy innych
28.
Przyjacielski
29.
Mający siłę przebicia
30.
Łagodny
31.
Kokieteryjny
32.
Wykazujący łatwość podejmowania decyzji 33.
Wiarygodny
34.
Arogancki
35.
Dbający o swój wygląd
Gospodarny
Tolerancyjny
Z poczuciem estetyczności
Gderliwy
Czuły
Uczuciowy
Wrażliwy na potrzeby innych
O dobrej kondycji fizycznej
Z poczuciem humoru
Mający zdolność przekonywania
Pewny siebie
Samowystarczalny
Zdolny do poświęceń
Delikatny
Sympatyczny
Otwarty na świat zdarzeń zewnętrznych
Eksperymentujący w życiu seksualnym
Naiwny
Sprytny
Kim jesteś?
SK - 2 5 8 11 12 16 17 19 20 21 22 23 29 30 34
SM – 1 3 6 7 10 13 15 24 25 26 27 28 32 33 35
SK>51 a SM <48 jesteś kobietą
SK <51 a SM > 48 jesteś mężczyzną
SK <51 a SM < 48 ?
SK>51 a SM > 48 jesteś androgenem
Uczestnicy zmiany - lider
• Ludzie nie chcą być zarządzani. Ludzie
pragną aby im przewodzić. Czy ktoś słyszał o
świecie menedżera? Świat przywódcy, o tak.
Przywódca intelektualny, tak. Przywódca
polityczny. Przywódca religijny. Przywódca
lokalny. Przywódca w biznesie. Oni
przewodzą. Oni nie zarządzają.
• Jeśli chcesz kimś zarządzać, zarządzaj sobą.
Rób to dobrze, a będziesz gotów przestać
zarządzać. Zaczniesz być przywódcą
Uczestnicy zmiany - lider
• Przywództwo to rodzaj psychodramy gdzie
wybitna, działająca w pojedynkę jednostka
musi uzyskać kontrolę nad sobą by w ten
sposób spełnić warunek konieczny do
przejęcia kontroli nad innymi.
• Przywództwo jest tym aspektem zarządzania,
który pozwala przekonać innych by
entuzjastycznie dążyli do określonych celów.
• Firmom potrzebni są przywódcy, którzy w
mniejszym stopniu usiłują przewidywać
przyszłość, a w większym - tworzyć ją.
Uczestnicy zmiany - lider
OSIEM SPRAWDZONYCH PRAKTYK POSTĘPOWANIA
(Peter Drucker)
•
•
•
•
•
•
•
•
zadawaj pytanie „co należy zrobić?”
zadawaj pytanie „co jest dobre dla firmy?”
opracuj plan działania
bierz na siebie odpowiedzialność za decyzję
bierz na siebie odpowiedzialność za komunikację
skupiaj uwagę bardziej na okazjach niż na problemach
naucz się sprawie prowadzić narady
myśl i mów - „my” zamiast „ja”
1,2 - zapewni wiedzę
3,4,5,6 - pomoże przekształcić wiedzę w działania
7,8 - zwiększy współodpowiedzialność za firmę
Uczestnicy zmiany - lider
MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA
1. Lider nakazujący - wymaga natychmiastowego
zastosowania się do jego poleceń
2. Lider autokratywny - wskazuje cele ale zostawia
wybór sposobów ich realizacji
3. Lider jednoczący - buduje emocjonalne więzi i
harmonię
4. Lider demokratyczny - buduje konsensus poprzez
dopuszczenie wszystkich do głosu
5. Lider normatywny - oczekuje ponadprzeciętnych
wyników i podejmowania samodzielnych decyzji
6. Lider wychowujący - dba o rozwój pracowników pod
kątem przyszłych wyzwań
Uczestnicy zmiany - lider
MIT STYLÓW PRZYWÓDZTWA
Liderzy, którzy opanowali przynajmniej cztery style
przywództwa,
szczególnie:
autokratyczny,
demokratyczny, jednoczący i wychowawczy tworzą
najlepszą atmosferę pracy i osiągają najlepsze wyniki
Uczestnicy zmiany - lider
Modele społeczne wg McGregora - X i Y
Teoria “X” zakłada, że:
1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować;
2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i
nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić;
3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności;
potrzeba im poczucia bezpieczeństwa, a nie wyzwań.
Oznacza to, iż pracownicy są leniwi i mało
kompetentni. Wymagają nadzoru i stałego poganiania.
Nie można pozostawić im swobody
eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich
inicjatywy.
Uczestnicy zmiany - lider
Modele społeczne wg McGregora - X i Y
Teoria “Y” zakłada, że:
1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i
potrzebnym jak odpoczynek;
2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i
szukać jej;
3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań,
stawiania celów i samokontroli ich osiągania.
Model społeczny prezentowany w ramach teorii Y
postuluje wykorzystanie pracowników w twórczy
sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym
będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać
inicjatywę. Oznacza to, iż pracownicy zachowują się
tak, jak każe im system zarządzania.
Uczestnicy zmiany - lider
Teoria “Z” W. Ouchiego
Teoria ta, której podstawę stanowią doświadczenia
japońskich korporacji, postuluje, że firmy mogą działać
bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym
zbudowanym wokół takich wartości, jak: zaufanie oraz
poszanowanie subtelności i bliskości relacji
międzyludzkich w firmie.
Uczestnicy zmiany - lider
umiejętności administracyjne
duże
duże
umiejętności
twórcze
małe
małe
wszechstronny
pionier
administrator
rutyniarz
Uczestnicy zmiany - lider
CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH
“Wyobraźnia jest ważniejsza od inteligencji.
Inteligencja dotyczy teraźniejszości i przeszłości,
wyobraźnia natomiast przyszłości”.
Albert Einstein
Uczestnicy zmiany - lider
CECHY JEDNOSTEK TWÓRCZYCH
•
•
•
•
•
•
•
•
•
walory intelektualne czy artystyczne (zdolności)
skłonność do zjawisk skomplikowanych
zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu
wytrwałość
niezależność sądu i oceny
tolerancja wobec sytuacji dwuznacznych
potrzeba autonomii
wiara w siebie
orientacja na ryzyko
Lider czy manager?
Podpisz jednym zdaniem (określeniem)
rysunek, który przedstawia smutnego
(stającego ze spuszczoną głową) chłopca
trzymającego w jednej ręce skrzypce, w
drugiej smyczek.
Lider czy manager?
Podstawowe różnice:
•
•
•
•
•
•
•
tolerancja problemów i chaosu
postawa wobec celów
koncepcja działania
relacje z innymi
postrzeganie przez innych
źródło sensu istnienia
sposób rozwoju
Lider czy manager?
CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN
•
•
•
Wiedza i umiejętności techniczne
Zdolności kognitywne
Zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej
Lider czy manager?
CECHY PRZYWÓDCY ZMIAN
Inteligencja emocjonalna to umiejętność
właściwego rozpoznania i kontrolowania
emocji własnych oraz innych ludzi, a
także rozumienie wysyłanych przez nich
sygnałów
Lider czy manager?
Składniki inteligencji emocjonalnej:
•
•
•
•
•
samoświadomość
samokontrola
motywacja
empatia
umiejętności społeczne
Źródła inteligencji emocjonalnej
- predyspozycje genetyczne
- życiowe doświadczenia
- szkolenia
Ciemna strona przywództwa
STRES
- zjawisko KAROSHI (w Japonii - 10 tys. ofiar rocznie)
Symptomy stresu:
•
pogorszenie stanu zdrowia somatycznego
•
pogorszenie stanu zdrowia psychicznego
•
zaburzenia procesów organizacyjnych
Rodzaje stresu:
•
stres incydentalny
•
stres chroniczny
….i jego armia
Grypy uczestników w zależności od podejścia do zmian
• entuzjaści - raczej bezkrytycznie oceniają korzyści i zalety zmiany
• powściągliwi - ostrożnie deklarują swoje pozytywne
zaangażowanie
• niezdecydowani - stanowiący najczęściej najliczniejszą grupę
• sprzeciwiający się - widzą więcej korzyści w dotychczasowych
rozwiązaniach
• zdecydowani oponenci - deklarują i manifestują jawną wrogość
• niejawni wrogowie - w zamaskowany sposób przeciwstawiają się
zmianie
….i jego armia
świadomość potrzeby zmiany
duża
mała
duża
Gotowi do drogi
Błogo nieświadomi
mała
Zmartwieni
zwolennicy
Zamknięte umysły
otwartość
na zmianę
Grupa zadaniowa
GRUPA (Edgar Schein):
Grupa to każda liczba osób, które:
1. są związane wzajemnymi interakcjami;
2. są psychologicznie wzajemnie siebie świadome
3. postrzegają siebie jako grupę
często mają wspólny cel (wykonywanie zadań, rozwiązywanie
problemów, podejmowanie decyzji, dzielenie się informacjami,
sformułowania nowych problemów)
Rodzaje grup:
- formalne (np. działy funkcjonalne)
- nieformalne (np. koła zainteresowań)
Grupa zadaniowa
Parametry grup zadaniowych i ich wpływ na
efektywność:
•spójność
•wielkość
•skład grupy
•fazy rozwoju grupy
•normy
•konfliktowość
Grupa zadaniowa
KREATYWNOŚĆ GRUPY
“Nie możemy liczyć jedynie na wielkie
wizje geniuszy, ponieważ te trafiają się
rzadko ... niech każdy z nas stara się
rozświetlić mrok choćby najmniejszym
światełkiem”.
Charles Handy
Grupa zadaniowa
KREATYWNOŚĆ GRUPY
• KREATYWNOŚĆ polega na odkrywaniu
nowych znaczeń w różnych dziedzinach
życia czy doświadczenia i
niekonwencjonalnym łączeniu ich ze sobą.
• Jeśli KREATYWNOŚĆ uznamy za rozwój
nowych idei to przełożenie ich na język
praktyczny stanowi INNOWACJĘ.
Grupa zadaniowa
KREATYWNOŚĆ GRUPY
“Największy błąd popełniasz wtedy, gdy nie robisz nic,
tłumacząc się tym, że możesz zrobić tylko trochę. Rób
to, co możesz.”
Sydney Smith
Grupa zadaniowa
TECHNIKI ROZWIJANIA KREATYWNOŚCI
AKTYWNE
•
Technika “Powiedz mi nieznajomy....”
•
Technika „Przekazywania energii twórczej do pracy”
•
Technika „Przypadkowego wkładu”
PASYWNE
•
Relaks fizyczny
•
Myślenie obrazami
•
Marzenia senne
•
Medytacja
UKIERUNKOWANE NA GRUPĘ
•
Klasyczna burza mózgów (BM)
Wybrane metody zmian
KAIZEN
System wprowadzania zmian usprawniających. Ciągłe
doskonalenie na drodze do doskonałości.
Eiji Toyota:
„Jedna z cech japońskiego robotnika jest to, że używa
on w pracy nie tylko rąk, ale i głowy. Nasi robotnicy
zgłaszają 1,5 mln wniosków rocznie, z których 95%
wprowadza się w praktyce. To pokazuje ich
zaangażowanie na rzecz usprawnień.”
Wybrane metody zmian
BIURO INNOWACYJNE
System wprowadzania zmian zakładający konieczność integracji osób
realizujących zmianę.
Eastman Kodak:
„Dzięki temu rozwiązaniu wdrożyliśmy innowacje, które rocznie
przynoszą zyski w wysokości ok. 300 mln dolarów, przy koszcie rzędu
0,3% tych zysków.
Procedura:
•powstanie pomysłu
•pierwsza eliminacja
•konsultacja grupowa
•poszukiwanie sponsora (orędownika zmian)
•sponsorowanie
Neutralizowanie oporu wobec zmian
POWODY OPORU WOBEC ZMIAN
•
•
•
•
•
wygodnictwo
obrona nabytych praw
niezrozumienie
niska tolerancja zmian
źle prowadzony proces zmian
Neutralizowanie oporu wobec zmian
SRATEGIE NEUTRALIZUJĄCE MECHANIZMY
OBRONNE
•mieć dobrze przemyślane argumenty
•nie obiecywać więcej niż można zaoferować
•umieć przyznawać się do błędu
•dostrzegać motywy negatywnych reakcji na zmianę
•naruszać tematy tabu
Neutralizowanie oporu wobec zmian
METODY ZMIAN POSTAW I OPINII
•
•
•
•
•
•
strategia wpływu mniejszości
strategia współuczestnictwa
strategia natężenia czynników motywacyjnych
strategia przymusu
strategia eklektyczna (mieszana)
manipulacja
Pomanipulujmy!
WPŁYW SPOŁECZNY
•
świadome działanie zmierzające do zmiany sposobu
myślenia, postępowania, uczuć czy postaw drugiej osoby,
które nie wywołuje jej oporu lub go eliminuje, ponieważ
wykorzystuje jej wewnętrzne tendencje w sposób, z którego
najczęściej nie zdaje sobie sprawy.
MANIPULACJA
•
to szczególny przypadek wpływu społecznego, bo oznacza
oddziaływanie na innych sprzeczne z ich intencjami czy
interesami, a służące za to interesom manipulatora.
Pomanipulujmy!
Podstawą manipulacji jest stworzenie i wykorzystanie
sytuacji, w których ludzie zachowują się
nieintencjonalnie, nie poprzedzają swojego działania
refleksją, analizą własnej sytuacji, własnych uczuć czy
myśli.
JEŚLI INTENCJĄ PRACOWNIKA JEST OPÓR WOBEC
ZMIAN CZY BOJKOTOWANIE ICH REALIZACJI
MANIPULACJA STOSOWANA WOBEC NIEGO MOŻE
MIEĆ WYMIAR POZYTYWNY.
Pomanipulujmy!
MANIPULOWANIE W OPARCIU O OGÓLNE PRAWA
RZĄDZĄCE ZACHOWANIAMI CZŁOWIEKA
1.Umysł
2.Serce
3.Postawy
Pomanipulujmy!
I.
MANIPULOWANIE W OPARCIU O UNIWERSALNE
ZASADY FUNKCJONOWANIA UMYSŁU
1. ekonomia w sposobach zbierania i przetwarzania
informacji i podejmowania decyzji
(automatyzm)
2. podleganie złudzeniom percepcyjnym
(np. złudzenie kontrastu)
3. prawidłowości w zapamiętywaniu
- efekt pierwszeństwa
- efekt świeżości
Pomanipulujmy!
II. MANIPULOWANIE W OPARCIU O EMOCJE
•emocje wywoływane przez bezpośrednie doznania
(strach, pożądanie, itd.)
•przyjaźń
•sympatia (atrakcyjność fizyczna, podobieństwo,
komplementy)
„Pierwszym zadaniem obrońcy w sądzie jest
doprowadzenie ławy przysięgłych do tego, by polubiła
jego klienta.”
Clarence Darrow
Pomanipulujmy!
III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA
SPOŁECZNEGO
1. reguła wzajemności (w tym wzajemności ustępstw)
„Spłacaj każdy dług tak, jakby sam Bóg wystawił ci
rachunek”
Ralph Waldo Emerson
Pomanipulujmy!
III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA
SPOŁECZNEGO
2. reguła konsekwencji
„Łatwiej powiedzieć „nie” na początku, niż na końcu.”
Leonardo da Vinci
Pomanipulujmy!
III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA
SPOŁECZNEGO
3. reguła społecznego dowodu słuszności
„Gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli zbyt
wiele.”
Walter Lippmann
Pomanipulujmy!
III. MANIPULOWANIE W OPARCIU O REGUŁY ŻYCIA
SPOŁECZNEGO
5. reguła niedostępności
„Sposobem na kochanie czegokolwiek jest
wyobrażenie sobie, że moglibyśmy to utracić”
G.K. Chesterton
Zmierzmy zmianę!
Kompleksowa Karta Wyników (Balanced Scorecard BS)
Metoda BS określana również jako Schemat Wskaźników
jest zestawem kilkunastu mierników (wskaźników)
finansowych i operacyjnych, połączonych zależnościami
przyczynowo-skutkowymi. Wskaźniki finansowe ilustrują w
ujęciu wartościowym rezultaty działań podjętych w
przeszłości, a liczbowe wskaźniki operacyjne umożliwiają
kontrolowanie na bieżąco rezultatów działań, które
stymulują osiąganie korzyści finansowych w przyszłości.
Cała metoda służy do przekształcania zmiany w plan jej
wdrożenia i do kontroli realizacji tego planu.
Zmierzmy zmianę!
Perspektywy BS:
o charakterze zewnętrznym
•perspektywa finansowa (jak powinna wyglądać firma w oczach
akcjonariuszy?)
•perspektywa rynkowa (jak powinna wyglądać firma w oczach
klientów?)
o charakterze wewnętrznym
•perspektywa operacyjna (lub wewnętrznych procesów biznesowych)(w
jakich procesach biznesowych powinna celować firma, aby mogła
zadowolić akcjonariuszy i klientów?)
•perspektywa dynamiczna (lub zasobów) (jaka infrastruktura jest
potrzebna, aby doskonalić procesy, zmieniać się i rozwijać?)
Zmierzmy zmianę!
Przykłady wskaźników zawartych w Kompleksowej Karcie Wyników:
•finansowe (czyli tradycyjne miary sukcesu): zysk, stopa zysku, cashflow, itd.
•operacyjne (czyli wskazujące na efektywność procesów
produkcyjnych): długość cyklu, liczba usterek, produkcja przypadająca
na 1 pracownika, itd.
•rynkowe (czyli dotyczące stopnia zaspokojenia potrzeb klientów):
wskaźnik satysfakcji klienta, udział w rynku, procent utrzymanych
klientów, znajomość marki, itd.
•dynamiczne (czyli dotyczące zdolności tworzenia nowych produktów
oraz pozyskiwania nowych umiejętności, np. liczba nowych patentów,
procent przychodów pochodzących z nowych produktów, wydatki na
nowe technologie, wydatki na szkolenia pracowników.
Zmierzmy zmianę!
Perspektywa
Finansowa
Rynkowa
(klienta)
Operacyjna
Dynamiczna
(uczenia się
i rozwoju)
Cele strategiczne
Wskaźniki
 stopa zysku
 procentowy wzrost produkcji sprzedanej
 procentowa
zmiana
wskaźnika
F3-zapewnić zyskowny rozwój firmy
przychody/koszty
R1-zwiększyć satysfakcję i lojalność  liczba utraconych klientów
klientów
 procent utraconych klientów w stosunku do
ogólnej liczby klientów
 procent zadowolonych klientów
 udział w rynku jako procent sprzedaży w branży
R2-zwiększyć udział w rynku
i w poszczególnych segmentach rynku
R3-zwiększyć zyskowność każdego  nasza cena / cena konkurencji
klienta
 zysk przypadający na każdego klienta
O1-poprawić jakość produktu
 liczba usterek
O2-poprawić sprawność operacyjną
 liczba usprawnień
 czas przestojów
D1- zwiększyć innowacyjność
 poziom zadowolenia pracowników mierzony
ankietą pracowników
 procent sprzedaży nowych produktów w
stosunku do sprzedaży ogółem
 liczba nowych pomysłów czy usprawnień
zaproponowanych przez pracowników
 wydatki na zakup nowych technologii
D2-rozwinąć
nowe
umiejętności  wydatki na badania i rozwój
pracowników
 wydatki na szkolenia pracowników
F1- zadowolić akcjonariuszy firmy
F2-zwiększyć wielkość sprzedaży