Administración del Costo Programa en Gestión Profesional de Proyectos Instructor:
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Transcript Administración del Costo Programa en Gestión Profesional de Proyectos Instructor:
Programa en Gestión Profesional de Proyectos
Administración del Costo
Instructor:
Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz
Enero, 2009
Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz
Puesto:
Profesor de Planta del Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.
Institución: Tecnológico de Monterrey. Campus Estado de México.
Estudios:
Maestría en Ética Aplicada. Universidad Católica de Lovaina, Bélgica. 2003
Maestría en Técnicas Aeronáuticas y Espaciales con especialidad en Lanzadores y Satélites. École Nationale Supérieure de l’Aéronautique et de l’Espace, Sup’Aéro. Francia. 1994
Estudios de licenciatura en Ingeniería Aeronáutica. Instituto Politécnico Nacional. México. 1992.
Especialidad:
El maestro es profesor del ITESM-CEM de materias como: Procesamiento Digital de Señales, Señales y Sistemas, Circuitos Eléctricos, Dibujo Computarizado, Vibraciones Mecánicas,
Mecánica de Materiales y Valores en el Ejercicio Profesional.
Actividades Profesionales:
Trabajó en el diseño aerodinámico del proyecto de aeronave a control remoto Tlalloc del IPN. En 1993 trabajó en el proyecto de Ensamble, Integración y Pruebas del satélite de
observación remota ERS-II de la Agencia Espacial Europea.
De 1994 a 1996 trabajó como asesor de la oficina de Proyectos Espaciales en el Instituto Mexicano de Comunicaciones donde fue asesor en el proyecto del satélite de
telecomunicaciones Solidaridad II . De 1996 a 1998 estuvo encargado de la oficina de Asuntos Espaciales en la Comisión Federal de Telecomunicaciones y participó como asesor en la
licitación del satélite SATMEX V además de participar en otros proyectos con diversas agencias como la NASA y la ESA. Estuvo a cargo de la fase de Integración del proyecto
interinstitucional del Micro-satélite SATEX.
De 1999 a 2001 estuvo a cargo del proyecto ARIES para el diseño de un microsatélite de observación remota.
Ha sido docente desde 1994 tanto en el IPN como en el ITESM. De 2004 a 2006 fue director de las carreras de Ingeniería en Sistemas Electrónicos e Ingeniería en Tecnologías de la
Información en el ITESM. Actualmente es profesor de tiempo completo en el Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica.
En 2002 recibió el reconocimiento del campus al profesor mejor evaluado y actualmente está en proceso de certificación PMP del Project Management Institute.
2
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Conocer los conceptos fundamentales de la
formulación y evaluación de proyectos y su
relación con la administración del proyecto.
• Identificar las actividades y procesos
requeridos para el manejo efectivo de los
costos en el proyecto.
• Describir el plan de administración del costo.
• Conocer las técnicas y herramientas necesarias para la administración de
costos en los proyectos desde su estimación hasta su aplicación.
•
Utilizar software especializado de administración de proyectos para la
planeación y control de los costos del proyecto.
3
AGENDA:
Administración de Costos
I.
Estimación de costos.
II.
Preparación del Presupuesto.
III. Control de costos.
4
EVALUACIÓN DEL MÓDULO:
1.- Puntualidad y Participación
20%
2.- Ejercicios durante el módulo
20%
3.- Caso de tarea.
40%
4.- Examen
20%
5
PROJECT COST MANAGEMENT
Capítulo 7
PMBOK®
6
ADMINISTRACIÓN DEL COSTO
“ La Administración de los Costos
del proyecto incluye los
procesos involucrados en la
planificación, estimación,
preparación del presupuesto y
control de costos de manera
que el proyecto se pueda
completar dentro del
presupuesto aprobado.”
PMBOK®.
Introducción
7
LOS PROCESOS
Cost Management
Cost Estimating
Introducción
Cost Budgeting
Cost Control
8
LOS PROCESOS
• Estimación de Costos: Desarrollar una
aproximación de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del
proyecto.
• Presupuestación de Costos: Sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes
de trabajo a fin de establecer una línea base de
costo.
• Control de Costos: Influir sobre los factores que
crean variaciones del costo y controlar los cambios
en el presupuesto del proyecto.
Introducción
9
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
Quality
Management
Plan
• Milestone list
• Scope Statement
Scope
Management
Plan
Project
Management
Plan
Time
Management
Plan
HR
Management
Plan
Communication
Management
Plan
• WBS
• Time baseline
• Cost baseline
• Quality baseline
• Risk Breakdown Structure
• Risk register
• Resource list
Cost
Management
Plan
Risk
Management
Plan
• Resource calendar
• Change control systems
Procurement
Management
Plan
Introducción
10
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO
El plan de administración del costo dispone el formato y
establece los criterios para planificar, estructurar, estimar,
preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto.
Puede incluir lo siguiente:
–
–
–
–
–
–
Nivel de precisión
Unidades de medida
Enlaces con los procedimientos de la organización
Reglas de valor ganado
Formatos de informe
Descripciones del proceso
Introducción
11
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Estimación de Costos
12
ESTIMACIÓN DE COSTOS
•
“Desarrollar una aproximación de los costos
de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.”
PMBOK®.
Imagen tomada de PMP
Head First. Ver ref.
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que
se cargarán al proyecto. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los
equipos, los servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como
una asignación por inflación o un costo por contingencia.
Estimación de Costos
13
MAJOR REASONS WHY PROJECTS FAIL...
• Poor financial estimates.
• No systematic planning
process.
• Estimates are based on
guesses NOT standards or
history.
Harold Kerzner
Estimación de Costos
14
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
Estimación de Costos
15
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Estimación de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
16
ENTRADAS
INPUTS
Imagen tomada de PMP
Head First. Ver ref.
17
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
El proceso de estimación de costos considera:
– Condiciones del mercado:
• Qué productos, servicios y resultados están
disponibles en el mercado, quién los tiene y en qué
términos y condiciones.
– Bases de datos comerciales:
• Generalmente, la información de las tasas de costos
de recursos se pueden obtener de bases de datos
comerciales que realizan el seguimiento de las
habilidades y los costos de los recursos humanos, y
proporcionan costos estándar para materiales y
equipos. Las listas de precios de proveedores son otra
fuente de información.
Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref.
Estimación de Costos - Entradas
18
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
•
•
•
•
•
Políticas de estimación de costos.
Plantillas de estimación de costos.
Información histórica.
Archivos del proyecto.
Conocimiento (knowledge) del equipo del
proyecto.
• Lecciones aprendidas.
Estimación de Costos - Entradas
19
WBS (EDT) Y SU DICCIONARIO
• La estructura de desglose del trabajo del
proyecto suministra la relación entre todos los
componentes del proyecto y los productos
entregables del proyecto.
• El diccionario de la WBS y los enunciados
detallados del trabajo proporcionan una
identificación de los entregables.
Estimación de Costos - Entradas
20
WBS VS. OBS
OBS
Organization
(Organizational Breakdown Structure).
WBS
Manufacturing
Testing
CAD-CAM-CAE
1.2.1
1.2.1
1.2
1.1
1
1.3
Design
Engineering
Estimación de Costos - Entradas
Paquete de Trabajo
Cuenta de Control
21
WBS / OBS / IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE COSTO
Estimación de Costos - Entradas
22
PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
• Plan de gestión del cronograma:
– El tipo y la cantidad de recursos, y la
cantidad de tiempo que dichos recursos se
aplican para concluir el trabajo del
proyecto.
• Plan de gestión del personal:
– Los atributos de selección del personal del
proyecto y los costos del personal
• Registro de riesgos:
– Los riesgos (oportunidades o amenazas)
típicamente tienen un impacto en los
elementos de tiempo y costo del proyecto.
Estimación de Costos - Entradas
23
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Estimación de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
24
Recordando algunas
herramientas y técnicas para
la estimación de tiempo… y
costos!
A.Bottom-up
estimating
B. Analogous
estimating
C. Project
management
software
D. Parametric
estimating
Tomado de PMP Head First. Ver referencia.
25
ESTIMADOS POR ANALOGÍA
• También conocidos como estimados
Top-Down o de orden de magnitud
(ROM).
• Implica usar el costo real de
proyectos anteriores similares como
base para estimar el costo del
proyecto actual.
• Se utiliza frecuentemente cuando la
cantidad de información detallada
sobre el proyecto es limitada (fases
tempranas).
• Se basa en el juicio de expertos (expert
judgement).
Estimación de Costos – T & H
Los estimados de Orden de
Magnitud se usan sólo al inicio del
proyecto. La tolerancia aquí es de 25% a 75% *
26
DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE COSTOS DE RECURSOS
Determining Resource Cost Rates
• Implica conocer las tarifas de costos unitarios de los recursos
tales como el costo de personal por hora o el costo por
unidad de materiales.
• Fuentes de información:
– Contratos
– Bases de datos comerciales
– Listas de precios de proveedores
Estimación de Costos – T & H
27
ESTIMACIÓN ASCENDENTE O DEFINITIVA
Bottom – Up Estimating
• Esta técnica implica estimar el costo
de paquetes de trabajo o actividades
individuales del cronograma con el
nivel más bajo de detalle.
• Este costo se resume o acumula en
los niveles de la WBS para calcular el
costo total del proyecto.
• El equipo del proyecto debe analizar
el “costo-beneficio” de la utilización
de esta técnica.
Estimación de Costos – T & H
28
ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
• Esta técnica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos y
otras variables (ej. metros cuadrados
de construcción, líneas de código en
software) para calcular la estimación
de costos.
• El equipo del proyecto debe identificar
correctamente los parámetros
aplicables a cada actividad o recurso a
ser estimado.
Estimación de Costos – T & H
29
OTRAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
• Software de Administración de Proyectos (Project
Management software) como hojas de cálculo,
software de estimación o herramientas de
simulación y estadística.
• Propuestas para Licitaciones (Vendor Bid Analysis).
• Análisis de reserva (Reserve Analysis) asignaciones
para contingencia.
• Costos de Calidad (Cost of Quality).
Estimación de Costos – T & H
30
TABLA DE VARIACIONES
Estimado
Proceso
Tolerancia
Análogos
Iniciación
-25% a +75%
Paramétricos
Planeación
-10% a +25%
Bottom-up
(Definitivos)
Planeación
-5% a +10%
Estimación de Costos – T & H
31
ALGUNAS DEFINICIONES ÚTILES
Benefit Cost Ratio (BCR)
This is the amount of money a project is going to
make versus how much it will cost to build it.
Generally if the benefit is higher than the cost, the
project is a good investment. The format is 3.65:1
meaning that the benefits of the project outweight
the costs 3.65 to 1.
Opportunity Cost
It is what you give up, or leave on
the table to take another
opportunity. For example if you
take a $75’000 a year job over a
$60’000 a year job, then the
opportunity cost of taking the
$75’000 job is $60’000.
Depreciation
This is the rate at which your project loses value over tiem. Is the process of devaluating capital
assets in the tax system. Capital assests are those that are purchased and depreciated over time like
equipment, vehicles and technology infrastructure.
32
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Time Value of Money
• Un concepto central en al análisis de la factibilidad
de un proyecto es el valor del dinero en el tiempo.
• Debido a que el dinero puede ganar un rendimiento,
su valor depende del periodo en el que se recibe.
• Los flujos de efectivo que se reciben en diferentes
periodos de tiempo deben convertirse a un valor
equivalente común para poder ser comparados.
Ejercicios 1,2 y 3
33
VALOR FUTURO
Future Value
• El valor futuro del dinero es el valor de una cantidad
invertida hoy después de haber generado un
rendimiento durante un número de periodos dados.
¿Cuánto acumularía una
inversión inicial de $100
durante 5 años a una tasa de
interés del 5% anual?
34
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Hoy
5%
Año 5
5%
5%
5%
$100.00
5%
$127.63
FV PV(1 i)
n
35
VALOR PRESENTE
Present Value
• ¿Qué es el valor presente del dinero?
• Es el valor monetario actual de una cantidad pagada
en el futuro bajo una tasa de interés.
• Un flujo futuro de dinero en el tiempo cero se
conoce como su valor presente.
• El proceso de calcular el valor presente es conocido
como el cálculo de flujos descontados.
36
VALOR PRESENTE
¿Cuál es el valor
presente de
$127.63
recibidos 5 años
adelante si la
tasa de interés
es del 5% anual?
F
PV
n
(1 i)
Respuesta:
$100.00
37
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Hoy
5 años
5%
$100.00
5%
5%
5%
5%
$127.63
El valor presente de $127.63 en 5
años a una tasa del 5% anual
Ejercicio 4
38
INDICADORES DE RENTABILIDAD EN
PROYECTOS
•
Payback Period
•
Valor Presente Neto (VPN) Net present value (NPV)
•
Tasa Interna de Retorno (TIR) Internal rate of return (IRR)
39
PROBLEMA
Un project manager está considerando la
compra de un equipo a un costo de $70,000
y una vida útil de 5 años.
El valor de rescate de la inversión es de
$10,000.
El equipo incrementará las ganancias de la
empresa en $20,000 por año.
El costo de capital es del 10%.
¿Es la inversión aceptable?
40
PAYBACK PERIOD
• Este indicador es utilizado como una medida
“rápida” de la rentabilidad de un proyecto.
• También se le conoce como Payout Time.
• Se define en unidades de tiempo (meses o años).
• Es el tiempo en que el flujo de efectivo acumulado se
hace 0.
• Este indicador no considera el valor del dinero en el
tiempo.
41
PAYBACK PERIOD
• El payback period, calcula el número de periodos
necesarios para recuperar la inversión inicial.
Payback time = 70,000 ÷ 20,000
= 3.5 years
42
NET PRESENT VALUE (NPV)
Fn
NPV F0 n 1
n
(1 i)
N
0
1
2
3
4
• Examina el valor total de los flujos de efectivo en el
periodo 0.
• “i” es la tasa de interés que debe ser lograda, o el costo
de capital.
• Si NPV > 0, el proyecto es rentable.
43
NET PRESENT VALUE (NPV)
• El valor presente neto es la suma de los valores
presentes de los flujos de efectivos asociados al
proyecto.
• Este indicador es el más recomendado y reconocido
para calcular la rentabilidad de un proyecto.
• Considera el valor del dinero en el tiempo.
44
NET PRESENT VALUE (NPV)
Periods Amount
0
($70,000)
1
20,000
2
20,000
3
20,000
4
20,000
5
30,000
Total
PV Factor
1.0000
0.9091
0.8264
0.7513
0.6830
0.6209
Present Value
($70,000.00)
18,181.82
16,528.93
15,026.30
13,660.27
18,627.64
$12,024.96
Ejercicios 10 y 11
45
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Internal Rate of Return (IIR)
• La TIR se define como la tasa de interés que resulta en un
valor presente neto igual a cero, se interpreta como el retorno
generado por la inversión.
• En general si la TIR es mayor que el retorno esperado del
proyecto o costo de capital, el proyecto es aceptado.
Fn
NPV F0 n 1
0
n
(1 IRR )
N
46
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
• La tasa interna de retorno (internal rate of return or
IRR) es la tasa actual de retorno esperada de la
inversión.
• La TIR es la tasa de descuento que hace el valor
presente neto del proyecto igual a cero.
47
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Internal Rate of Return: 16.14%
Periods Amount
0
($70,000)
1
20,000
2
20,000
3
20,000
4
20,000
5
30,000
Total
Ejercicio 12
PV Factor
1.0000
0.8610
0.7414
0.6383
0.5496
0.4733
Present Value
($70,000.00)
17,220.60
14,827.45
12,766.87
10,992.66
14,197.51
$
5.09
48
REGLA PARA LA SELECCIÓN DE UN
PROYECTO
Si se tiene que elegir entre
varios proyectos de
inversión se debe
seleccionar aquel con
mayor NPV o IIR y
cualquiera de los dos debe
ser positivo.
49
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Estimación de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
50
SALIDAS DEL PROCESO DE ESTIMACIÓN
•
Estimación del Costo de las Actividades: Incluye mano
de obra, materiales, servicios, equipos, instalaciones y
categorías especiales (inflación o contingencias).
•
Información de Soporte: Documentación de las bases
para la estimación, nivel de detalle, rangos de tolerancia,
supuestos y restricciones.
•
Cambios Solicitados.
•
Plan de Costo (actualizaciones): Impacto de las
solicitudes de cambio aprobadas.
Estimación de Costos - Salidas
51
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuestación de Costos
52
PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS
“La preparación del presupuesto de costos implica
sumar los costos estimados de las actividades del
cronograma o paquetes de trabajo individuales para
establecer una línea base de costo total, a fin de
medir el rendimiento del proyecto”
PMBOK®
Presupuesto
53
PRESUPUESTO DE COSTOS
Presupuesto
54
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuestación de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
55
ENTRADAS PARA LA
PRESUPUESTACIÓN
56
ENTRADAS PARA LA PRESUPUESTACIÓN
• Cronograma del Proyecto : Esta
información se utiliza para sumar costos a los periodos del
calendario cuando se planifica incurrir en dichos costos.
• Calendario de Recursos: Documentación
de periodos laborables y no laborables de los recursos.
• Contratos: La información del contrato relacionada
con los productos, servicios o resultados que se han
comprado y sus costos.
Presupuesto - Entradas
57
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuesto de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
58
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PRESUPUESTACIÓN
• Suma de costos (Cost
Aggregation): Las estimaciones de
costos de las actividades se
suman por paquetes de trabajo
de acuerdo con la WBS.
• Conciliación del Límite de
Financiamiento (Funding Limit
Reconciliation): Los gastos de
fondos se concilian con los límites
de financiamiento establecidos
por el cliente o la organización
ejecutante sobre el desembolso
de fondos para el proyecto
Presupuestación – T&H
El producto final de estas iteraciones
en la planeación es una línea base de
costo para el proyecto
59
LÍNEA BASE DE COSTO
• La línea base de costo es el presupuesto
distribuido en el tiempo que se usa como
base para medir, supervisar y controlar el
rendimiento general del costo del
proyecto.
• Se desarrolla sumando los costos
estimados por periodo y normalmente se
presenta gráficamente como una Curva S.
• Los proyectos grandes pueden tener
múltiples líneas base de costos por
recurso.
Presupuestación – T&H
60
CURVA S
Costo
Acumulado
$
Línea Base
Acumulada
Tiempo
Actividades
Presupuestación – T&H
61
100 Porcentaje
Costo
Acumulado
LÍNEA BASE
90
acumulado
del
presupuesto
aprobado
70
50
Presupuesto
Periodo 1
Inicio
Presupuestación – T&H
30
0 Periodo N
Cierre
62
100 Porcentaje
Costo
Acumulado
acumulado
90 del
presupuesto
aprobado
Cost Baseline
70
50
Budget by Early
Start Dates
Budget by Late
Start Dates
Periodo 1
Inicio
Presupuestación – T&H
30
0 Periodo N
Cierre
63
CÁLCULO DE LA LÍNEA BASE DE COSTO
Ingeniería
Planos
4000
Cimentaciones
M3
5000
Edificios
M2
Acabados
Pruebas
1
Unidades de tiempo Meses
2
3
4
5
6
8
9
10000
500 1500 3000 3000 1000
1000
15000
2500 4000
5000
# de instal.
6000
500 1000 2000
1500
M2
7500
500 1500
2500
Horas
2500
Montaje equipo # de equipos
Instalaciones
Costo
7
10
11
12
13
500 1000 1500 1000
1000 2500 1500
2500 1000
500
500
1500 1000
500
1000
1500
1500
1500
50000
Unidad de
medida
48500
Actividad
50000
Presupuestación – T&H
47000
4500 2500
44500
40000
30000
21500
14500
11000
8000
4000
1500
Costos Acumulados
500 1000 2500 4000 3000 3500 7000 8500 10000
500
Costos por mes
64
EJERCICIO 1. LÍNEA BASE
• Se está planeando un proyecto para el que se obtuvo la información de la
siguiente tabla. El costo directo por hora hombre de los recursos es de
$100. Se considera una semana laboral de 40 horas.
Paquete De Precedencias
trabajo
A
-B
C
C
-D
A
E
A
F
E
G
A
H
G
I
A
Presupuestación – T&H
Duración en Diseñadores
semanas
requeridos/semana
3
6
2
3
1
2
1
2
2
6
4
5
1
3
2
4
2
4
65
EJERCICIO 1. LÍNEA BASE
• Elaborar y graficar la línea base de costo del
proyecto:
1. Manualmente (Utilizando MS Excel).
2. Utilizando WINQSB.
3. Utilizando MS Project.
Presupuestación – T&H
66
PASOS PARA OBTENER LA LÍNEA BASE EN
MS PROJECT
1. Mostrar la vista de gráfico de recursos.
2. Modificar la presentación del gráfico a “costo
acumulado”.
3. Cambiar los estilos de barra por línea.
Presupuestación – T&H
67
PASOS PARA EXPORTAR LA LÍNEA BASE A
EXCEL
1. Mostrar la vista barra de herramienta de análisis.
2. Seguir los 5 pasos del asistente “Análisis de datos
de escala temporal en Excel”.
•
•
En el paso 2 del asistente indicar el campo “costo
acumulado” para exportarse a Excel.
Revisar las unidades de tiempo en que se presentará la
gráfica.
3. Dar la presentación que se desee en Excel.
Presupuestación – T&H
68
CASO 1. DESARROLLO DE SOFTWARE
Presupuestación – T&H
69
CASO 1. DESARROLLO DE SOFTWARE
Una empresa está planeando el desarrollo de un sistema de información.
Se han determinado las actividades y recursos necesarios para el proyecto
basándose en experiencias anteriores. La siguiente tabla muestra dicha
información.
Elaborar en MS Project:
1. El diagrama de Gantt
2. La Línea Base por Recurso
3. Exportar los datos a Excel y elaborar la
línea base para el proyecto total.
Presupuestación – T&H
70
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Actividad
Predecesor
Explorar las necesidades del mercado
Desarrollar el concepto del producto
Programación de software
1,2
Evaluación de interface con usuario
3
Liberación de la versión alpha
4
Aseguramiento de Calidad Fase 1
5
Corrección de errores en versión alpha
6
Liberación de la versión corregida (beta)
7
Aseguramiento de Calidad Fase 2
8
Corrección de errores en versión beta
9
Diseño de caja y etiqueta de producto
1,2
Campaña publicitaria
1,2,11
Producción de software
10
Aseguramiento de calidad final
13
Liberación de versión final
14
Empacado y distribución
13,15
Costo de los Recursos
IM1
$200 por hora
IM2
$150 por hora
D1
$170 por hora
P1 a P4
$140 por hora
C1 a C5
$22,000 cada una
C6
$30,000
A1, A2
$110 por hora
AP
$500,000 por servicio
PD1
$1,350,000 por servicio
PD2
$450,000 por servicio
Presupuestación – T&H
Duración (meses)
4
1
3
1
0.5
2
1
0.5
2
1
1
3
3
2
1
1
Recursos
2 investigadores de mercado
1 diseñador
4 programadores, 4 computadoras
2 analistas, 2 computadoras
1 analista, 1 computadora
1 analista, 1 computadora
4 programadores, 4 computadoras
1 analista, 1 computadora
1 analista, 1 computadora
4 programadores, 4 computadoras
1 diseñador, 1 computadora
Agencia de publicidad
Productor / Distribuidor externo
1 analista, 1 computadora
1 analista, 1 computadora
Productor / Distribuidor externo
Etiquetas de Recursos
IM1, IM2
D1
P1,…,P4 ; C1,…,C4
A1,A2 ; C5,C6
A1 ; C5
A1 ; C5
P1,…,P4 ; C1,…,C4
A2 ; C6
A2 ; C6
P1,…,P4 ; C1,…,C4
D1 ; C6
AP
PD1
A1 ; C5
A2 ; C6
PD2
Caso 1. Desarrollo de Software
71
CASO 2. CONSTRUCCIÓN RESIDENCIAL
Presupuestación – T&H
72
CASO 2. CONSTRUCCIÓN RESIDENCIAL
La empresa Desarrollos Urbanos S.A va a construir una residencia
particular para lo cual se han determinado las actividades y los recursos
necesarios para llevar acabo el proyecto. A continuación se presenta un
resumen.
Elaborar en MS Project:
1. El diagrama de Gantt
2. La Línea Base por Recurso
3. Exportar los datos a Excel y elaborar la
línea base para el proyecto total.
Presupuestación – T&H
73
CASO 2. CONSTRUCCIÓN RESIDENCIAL
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Actividad
Desarrollo de Contrato
Firma del contrato
Obtención de financiamiento
Obtención de Permisos
Construcción
Plomería
Electricidad
Acabados
Inspección
Entrega
Predecesor
1
2,4
3,4
5
5
5
5,6,7,8
9
Duración (días)
29
1
6
13
60
22
22
21
1
1
Recursos
1 Abogado, 1 Arquitecto
1 Abogado, 1 Arquitecto
1 Abogado, 1 Arquitecto
1 Abogado
4 albañiles, 2 ayudantes, materiales
2 plomeros, Materiales
2 electricistas, Materiales
3 albañiles, 1 ayudante, materiales
1 Arquitecto
1 Abogado, 1 Arquitecto
Etiquetas de Recursos
A1, R1
A1, R1
A1, R1
A1
B1,…,B4 ; D1,D2 ; MC
P1,P2 ; MP
E1,E2 ; ME
B1,B2,B3 ; D1 ; MA
R1
A1, R1
Costo de los Recursos
A1
$220 por hora
R1
$170 por hora
B1 a B4
$50 por hora
D1,D2
$30 por hora
P1,P2
$60 por hora
E1,E2
$55 por hora
MC
$215,000
ME
$30,000
MP
$25,000
MA
$190,000
Presupuestación – T&H
74
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Presupuesto de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
75
PRESUPUESTACIÓN - SALIDAS
• Línea base de costo.
• Requerimientos para el financiamiento
del proyecto.
• Plan de Administración del Costo
(actualizaciones)
• Cambios Solicitados
Presupuestación - Salidas
76
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos
77
CONTROL DE COSTOS
• Este proceso incluye, entre otras cosas :
– Influir sobre los factores que producen cambios en la línea
base de costo.
– Asegurar que los posible sobre-costos no afecten el
financiamiento autorizado para el proyecto.
– Realizar el seguimiento de los rendimientos de costos para
detectar y entender las variaciones en la línea base.
– Actuar para mantener los costos esperados dentro de los
límites aceptables.
Control de Costos
78
SOME PROJECT FACTS…
“ In a Standish Group Study of software projects in both
the public and private sectors, nearly 90% of the studied
projects failed due to the cost and time overruns. In
addition, more than 33% were cancelled before they ever
came to completion. Nearly one third of the companies
studied experienced cost overruns of 150-200%, with
projects cost coming in with an average overrun of 189% of
the original cost estimate. Likewise, time overruns
experienced similar difficulties. Over one third of all the
companies in the study report time overruns of 200-300%,
with and average overrun being 222% of the original time
estimate.
Failure records like these can be interpreted to mean that project management
tools and techniques are not being effectively used and applied. Overall, failed and
challenged projects alone cost US companies and government agencies an
estimated $145 billion per year.”
(Chaos, 2004)
Control de Costos
79
PROCESO DE CONTROL DE COSTOS
Control de Costos
80
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
81
CONTROL DE COSTOS - ENTRADAS
• Informes de rendimiento:
Proporcionan información sobre el rendimiento del
costo y de los recursos como resultado del avance real
del trabajo.
• Información sobre el rendimiento del trabajo:
Incluye el estado y costo de las actividades del proyecto
que se están realizando:
– Entregables completados y no completados.
– Costos incurridos.
– Estimaciones de terminación de actividades.
– Porcentaje completado de actividades programadas.
Control de Costos - Entradas
82
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
83
ANÁLISIS DE MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO
Performance Measurement Analysis
• Está técnica ayuda a evaluar la magnitud de las
variaciones
• Se basa en la técnica de valor ganado (Earned Value
Technique)
Reglas para medir el desempeño:
•
•
•
•
50/50
0/100
Actividades de corta duración
Prorrateado Actividades de larga duración
Otras
Control de Costos T&H
84
EARNED VALUE TECHNIQUE
AND THE TRIPLE CONSTRAINT
Quality
Time
Control de Costos T&H
Cost
85
EARNED VALUE AND PROJECT MANAGEMENT
86
VALORES CLAVE
• PV = Planned Value. Budget cost of work schedule (BCWS).
• EV = Earned Value. Budget cost of work performed (BCWP).
• AC = Actual Cost. Actual cost of work performed (ACWP).
• BAC= Budget at Completion.
Control de Costos T&H
87
EARNED VALUE TECHNIQUE
Cost
Budget Cost of Work
Schedule
PV
Actual Cost of
AC Work Performed
EV Budget Cost of Work
Performed
Time
Control de Costos T&H
88
EARNED VALUE TECHNIQUE
Cost
Schedule
Variance
SV = EV - PV
PV
Budget
Delay
AC
Cost Variance
Overbudget
EV
CV = EV - AC
Time
Control de Costos T&H
89
EARNED VALUE COST INDICATORS
Indicator
Cost Variance
Percentage of Cost
Variance
Cost Performance
Index
Control de Costos T&H
Formula
CV EV - AC
%CV
CV
X 100
EV
EV
CPI
AC
Meaning
+ Underbudget
- Overbudget
% of variance
>1 Underbudget
<1 Overbudget
90
EARNED VALUE SCHEDULE INDICATORS
Indicator
Schedule
Variance
Percentage of
Schedule
Variance
Schedule
Performance
Index
Control de Costos T&H
Formula
SV EV - PV
%SV
SV
X 100
PV
EV
SPI
PV
Meaning
+ Ahead schedule
- Behind schedule
% of variance
>1 Ahead schedule
<1 Behind schedule
91
Caso
PV
AC
EV
1
800
800
800
2
800
600
400
3
800
400
600
4
800
600
600
5
800
800
600
6
800
800
1000
7
800
1000
1000
8
800
600
800
9
800
1000
800
10
800
1000
600
11
800
600
1000
12
800
1200
1000
13
800
1000
1200
EJERCICIO 2.
INDICADORES
Encontrar el mejor y el
peor caso de los
siguientes
comportamientos en un
mismo proyecto.
92
Control de Costos T&H
PRONÓSTICOS
Los pronósticos consisten en
realizar estimaciones o
predicciones de las
condiciones en el futuro del
proyecto basándose en la
información y los
conocimientos disponibles en
el momento de la proyección.
Control de Costos T&H
93
VALORES CLAVE
• BAC= Budget at Completion = Total cumulative PV of
original schedule.
• EAC= Estimate at Completion = Budget of the project
based on actual perfomance.
• ETC = Estimate to Complete = Estimate to complete
the remaining work on the project.
• VAC= Variance at Completion = Diference betwen
original budget and the new estimate.
Control de Costos T&H
94
FORECASTING
EAC
Cost
BAC
Overbudget
forecast
Time delay
forecast
PV
AC
EV
Time
Control de Costos T&H
95
Forecast
Estimate at
Completion
Estimate to
Complete
Variance at
Completion
Forecasted Project
Duration
Control de Costos T&H
Formula
BAC
EAC
CPI
ETC EAC - AC
Meaning
New total cost estimate
of the project based on
actual performance
Cost estimate to
complete the remaining
work
Variance between
VAC BAC - EAC original and new
estimate budget
EAC T
BAC
SPI
BAC
PD
New total forecast
duration for the project.
PD = Planned Duration
96
FORMAS ALTERNATIVAS DE CALCULAR EAC
Control de Costos T&H
97
TO COMPLETE PERFORMANCE INDEX
• TCPI indicates the level of performance that you
must achieve to reach the original budget (BAC).
BAC - EV
TCPI C
BAC - AC
EAC - AC
TCPI S
BAC - EV
Control de Costos T&H
Efficiency needed on CPI
Efficiency needed on SPI
98
Indicator / Forecast
Formula
Cost Variance
CV EV - AC
Cost Performance Index
CPI
Schedule Variance
SV EV - PV
Schedule Performance Index
SPI
Budget at Completion
BAC PV
Estimate at Completion
EAC
Estimate to Complete
ETC EAC - AC
VAC BAC - EAC
Variance at Completion
EV
AC
Project Management Question
Are we under or over our budget?
How efficiently are we using our resources?
EV
PV
Are we ahead or behind schedule?
How efficiently are we using time?
BAC
CPI
What is the total planned budget for the project?
What is the project likely to cost?
What will the remaining work cost?
Will we be under or over budget?
To Complete Performance Index
(Cost)
TCPI C
BAC - EV
BAC - AC
How efficiently must we use our remaining
resources?
To Complete Performance Index
(Time)
TCPI S
EAC - AC
BAC - EV
How efficiently must we use our remaining
resources?
Percentage of Project Complete
%Complete
EV
BAC
What is the percentage complete of the budget?
Earned Value Technique Summary
Control de Costos T&H
99
EARNED VALUE PERFORMANCE MEASURES
Control de Costos T&H
100
INTERPRETATION OF PERFORMANCE MEASURES
Control de Costos T&H
101
IMPLEMENTACIÓN DE EVM EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Establecer una línea base para medir el desempeño del
proyecto:
–
–
–
–
–
Descomponer el alcance del proyecto a un nivel manejable.
Asignar la responsabilidad de cada entregable de forma precisa.
Desarrollar un línea base de costo para cada entregable.
Determinar los indicadores de EV aplicables a cada entregable.
Mantener integridad en la línea base a lo largo del proyecto.
Control de Costos T&H
102
IMPLEMENTACIÓN DE EVM EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Medir y analizar el desempeño del proyecto:
– Registrar la utilización de recursos durante la ejecución del
proyecto.
– Objetivamente medir el progreso del trabajo realizado en cada
actividad.
– Analizar y pronosticar el desempeño del proyecto en tiempo y
costo.
– Reportar problemas en el desempeño del proyecto y/o tomar
acciones correctivas.
Control de Costos T&H
103
Practice Standard for
Earned Value
Management ®
104
EJERCICIO 3. INDICADORES
A un Jefe de Proyecto de la compañía Delta Corporation se le ha asignado un
proyecto con un costo por 143,000 US Dls, presupuestado de la siguiente
manera:
PRESUPUESTO, US Dls
AB
1
2,000
2
2,000
SEMANAS
3
4
5
6
7
8
9
3,000 3,000 4,000 4,000 3,000
AC
3,000
3,000
3,000 4,000 4,000 4,000 4,000 2,000 2,000 1,000
AD
5,000
5,000
6,000 4,000 4,000 4,000 3,000 1,000
ACTIVIDAD
10
11
BC
3,000 4,000 4,000 5,000
BE
6,000 6,000
CF
DF
EF
FG
Control de Costos T&H
12
13
14
15
2,000 3,000 3,000
3,000 3,000 3,000 4,000 4,000
2,000 2,000
3,000
105
EJERCICIO 3. INDICADORES
El proyecto lleva ocho semanas de desarrollo y el Comité de Dirección de Proyectos
le ha solicitado le presente el estado del proyecto; por lo que el Jefe de Proyecto ha
preparado el siguiente reporte:
ESTADO DEL PROYECTO
ACTIVIDAD
AB
AC
AD
BC
BE
TOTAL
Control de Costos T&H
PV
% AVANCE
100.0
60.0
87.5
50.0
50.0
EV
AC
23,500
19,200
37,500
8,000
5,500
93,700
106
EJERCICIO 3. INDICADORES
Calcular lo siguiente:
Indicador
Respuesta
Interpretación
Cost Variance
Cost Performance Index
Schedule Variance
Schedule Performance Index
Budget at Completion
Estimate at Completion
Estimate to Complete
Variance at Completion
To Complete Performance
Index (Schecule)
To Complete Performance
Index (Cost)
Percentage of Project Complete
Control de Costos T&H
107
Control de Costos en
MS PROJECT
108
EJERCICIO 4. INDICADORES
Se está planeando un proyecto para el que se obtuvo la información de la
siguiente tabla. El costo directo por hora hombre de los recursos es de
$100. Se considera una semana laboral de 40 horas.
Paquete De Precedencias
trabajo
A
-B
C
C
-D
A
E
A
F
E
G
A
H
G
I
A
Control de Costos T&H
Duración en Diseñadores
semanas
requeridos/semana
3
6
2
3
1
2
1
2
2
6
4
5
1
3
2
4
2
4
109
EJERCICIO 4. INDICADORES
Al terminar la tercera semana se reportó un avance de 100% en las
actividades A y C, y un 50% en las actividades B y E, con un gasto real de
$200,000 (Considerar: C:10K, B:40K,A:125K,E:25K).
• Calcular el avance del proyecto
• Haga un análisis del avance en programa del proyecto e indique si
el proyecto va adelantado o atrasado, y por cuánto en porcentaje.
• Haga un análisis del gasto e indique si se ha ahorrado o
sobregastado, y por cuánto en porcentaje.
• Si se hace una proyección de las tendencias actuales, ¿cuál sería el
estimado del costo actualizado?
Control de Costos T&H
110
PASOS PARA OBTENER EL ANÁLISIS DE VALOR
GANADO EN MS PROJECT
1.
2.
3.
4.
Salvar el documento ya autorizado, como línea base.
Colocar la fecha de actualización o de corte.
Presentar la vista del Gantt de seguimiento.
Actualizar el % de avance de las actividades.
–
Cuando alguna actividad haya comenzado antes de su fecha programada cambiar su fecha
de inicio.
5.
Colocar en la tabla de costos los datos reales.
6.
Observar la tabla de indicadores de costo y
programación de valor ganado y el reporte natural
de Project.
Control de Costos T&H
111
INDICADORES EN MS PROJECT EN ESPAÑOL
Acrónimo
CPTP
CPTR
VC
%VC
IRC
CPF
CEF
VAF
Indicadores de Costo
Descripción
Costo presupuestado del trabajo programado
Costo presupuestado del trabajo realizado
Variación del costo acumulado
Porcentaje de variación del costo acumulado
Índice de Rendimiento del costo
Costo presupuestado al finalizar
Costo estimado al finalizar
Variación al finalizar
PMBOK
PV
EV
CV
%CV
CPI
BAC
EAC
VAC
Acrónimo
VP
IRP
Indicadores de Programación
Descripción
Variación en programación
Índice de Rendimiento del programa
PMBOK
SV
SPI
Control de Costos T&H
112
CASO 3. PROYECTO DE CONSULTORÍA
113
PROYECTO DE CONSULTORÍA
Considere que una empresa va a prestar un servicio de consultoría a
una corporación que ofrece servicios financieros. Para este proyecto se
ha recabado la siguiente información.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Actividad
Visitar al cliente
Conducir entrevistas
Análizar información
Identificar el problema
Investigar soluciones
Desarrollar plan de trabajo
Organizar y consolidar info.
Solución Final
Presentación al cliente
Predecesor Duración (días)
1
1
15
1
17
2,3
10
4
30
5
10
6
5
7
10
8
1
Recursos
1 Consultor Senior
2 Consultores Junior
1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior
1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior
1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior
2 Consultores Junior
1 Consultor Senior, 2 Consultores Junior
1 Consultor Senior
1 Consultor Senior
Etiquetas de Recursos
CS
CJ1, CJ2
CS, CJ1, CJ2
CS, CJ1, CJ2
CS, CJ1, CJ2
CJ1, CJ2
CS, CJ1, CJ2
CS
CS
Costo de los Recursos
CS
$700 por hora
CJ1
$300 por hora
CJ2
$300 por hora
114
PROYECTO DE CONSULTORÍA
En el día 30 de desarrollo del proyecto se revisaron los avances y los
costos reales del proyecto determinando lo siguiente:
No.
1
2
3
4
5
Actividad
Visitar al cliente
Conducir entrevistas
Análizar información
Identificar el problema
Investigar soluciones
% Avance
100
100
90
70
0
Costo Real
5,600
95,000
175,000
80,000
0
Elaborar:
Un reporte ejecutivo del seguimiento del proyecto en los aspectos
relevantes de costo y tiempo anexando las salidas de
computadora.
115
CONTROL DE COSTOS – TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
• Sistema de Control de Cambios del Costo:
Documentado en el plan de administración del
proyecto, define los procedimientos por los cuales la
línea base de costo puede ser modificada. Incluye los
formularios, la documentación, los sistemas de
seguimiento y los niveles de aprobación necesarios
para autorizar cambios. Forma parte del Sistema de
Control Integral de Cambios.
Control de Costos T&H
116
CONTROL DE COSTOS – TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
• Revisiones del Rendimiento del Proyecto:
Comparan el rendimiento del costo a lo largo
del tiempo. Se utiliza en combinación con una
o más de las siguientes técnicas:
– Análisis de variaciones (Variance Analysis).
– Análisis de tendencias.(Forecasting)
– Técnica del Valor Devengado (Earned Value Technique)
Control de Costos T&H
117
FRECUENCIA DE CONTROL
Control de Costos T&H
118
CONTROL DE COSTOS – TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
• Software de Administración de Proyectos:
Por ejemplo las hojas de cálculo computarizadas se
utilizan para medir continuamente los valores PV, AC
y EV y predecir los efectos de los cambios o las
variaciones.
• Administración de las variaciones:
El plan de administración del costo describe como se
gestionarán las variaciones de costo en el proyecto.
Control de Costos T&H
119
PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL
COSTO
Control de Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
Salidas
120
CONTROL DE COSTOS - SALIDAS
• Estimaciones de costo (actualizaciones)
Modificaciones en la información de costos utilizada
para gestionar el proyecto.
• Línea Base de Costo (actualizaciones)
Cambios aprobados a la línea base.
• Mediciones del rendimiento: Los valores de CV,
SV, CPI y SPI calculados para los componentes de la
WBS.
Control de Costos - Salidas
121
CONTROL DE COSTOS - SALIDAS
• Proyecciones: Los valores EAC, ETC y VAC calculados para
el proyecto..
• Cambios solicitados.
• Activos de los procesos de la organización
(actualizaciones): Lecciones aprendidas sobre las causas
de las variaciones.
• Plan de administración del proyecto
(actualizaciones).
• Acciones Correctivas Recomendadas.
Control de Costos - Salidas
122
ACCIONES CORRECTIVAS CON RESPECTO AL TIEMPO
• Se pueden aumentar los recursos en
número
• Se pueden aumentar a través de
tiempo extra.
• Se pueden mejorar los rendimientos.
• Se pueden traslapar actividades
• Se pueden posponer vacaciones
• Se pueden modificar los calendarios
de trabajo.
Control de Costos - Salidas
123
ACCIONES CORRECTIVAS CON RESPECTO AL COSTO
• Buscar otra solución que esté dentro de
presupuesto.
• Reducir el alcance en otro concepto del
presupuesto para balancear la diferencia en
costo.
• Asignar una porción del disponible para
contingencias. Si y sólo si, este disponible se ha
gastado en forma razonable.
• Informar que el presupuesto estará sobregirado
y conseguir la autorización antes de que los
gastos se efectúen.
Control de Costos - Salidas
124
BIBLIOGRAFÍA
•
PMI. “A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide”.
Edición 2004.
•
Jennifer Greene & Andrew Stellman. Head First PMP. O’Reilly. 2007
•
Harold Kerzner. “Project Management, (A systems approach to planning,
scheduling, and controlling)”, Wiley& Sons, séptima edición.
•
Pedro Briseño. “Administración y Dirección de Proyectos (Un enfoque práctico)”,
McGraw-Hill, segunda edición.
•
Whitten, Bentley & Dittman. “Systems Analysis and Design Methods”, McGrawHill, quinta edición, capítulo 4.
•
Project Planning, Scheduling & Control, James P. Lewis, McGraw-Hill
125