Transcript PLANEACION CONTROL Y ESTRATÉGIA

PLANEACION
CONTROL Y ESTRATÉGIA
INTEGRANTES:
Cecilia Arteaga Ramos
Juan Martí Betanzos
Arturo Cabrera Madrigal
Carlos Ferreira Álvarez
Enrique Garcés Hernández
Edgar López García
Luis Montes Reyes
Alejandra Sánchez Cerón
FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACION
TEMA II
Naturaleza y ámbito de la planeación estratégica
Concepto de estrategia. Estrategias básicas
Diseño y alcance de los sistemas de control
Controles operativos, financieros y presupuestales
Tecnología de la información
La administración estratégica y su función de entrega
de valor y creación de los flujos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN
Procedimiento que implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para
llevar a cabo las primeras y alcanzar los
segundos; requiere tomar decisiones, esto
es, elegir entre alternativas de futuros
cursos de acción.
La planeación tiende un puente entre el
punto donde se está y aquel otro dónde se
desea ir.
TOMA DE DECISIONES





Selección de un curso de acción
entre varias alternativas
¿Qué hacer?
¿Quién lo hará?
¿Cuándo y dónde?
¿Cómo lo hará?
Proceso de la toma de decisiones




Establecimiento de premisas
Identificación de alternativas
Evaluación de alternativas
Elección de una alternativa, toma
de decisión
CUMPLIR EFICAZMENTE LA META
Factores limitantes

Se interpone en el cumplimiento
de un objetivo deseado
1.
2.
Cuantitativos: se pueden medir en
términos numéricos (tiempo, costos)
Cualitativos: difícil de medir
numéricamente (calidad de relaciones
laborales, riesgo del cambio
tecnológico, condiciones políticas)
Selección de una alternativa
Experimentación
Apoyo en el
pasado
¿Cómo seleccionar
entre alternativas?
Investigación y
análisis
Decisión tomada
Comparación de la planeación en Japón,
Estados Unidos, China y México
Administración
Japonesa
1.
2.
3.
4.
5.
Orientación a
largo plazo
Toma colectiva
de decisiones
con consenso
Participación de
muchas
personas en la
preparación y
toma de una
decisión
Flujo de
decisiones
Lenta toma de
decisión; rápida
instrumentación
de la decisión
Administración
Estadounidense
1.
2.
3.
4.
5.
Orientación
fundamentalmen
te a largo plazo
Toma individual
de decisiones
Participación de
pocas personas
en la toma de
decisión
Las decisiones
inician en la
cima y fluyen en
sentido
descendente
Rápida toma de
decisiones; lenta
instrumentación
Administración China
1.
2.
3.
4.
5.
Orientación a
largo plazo y
corto plazo
Toma de
decisiones por
comités; en la
cima individual
Participación en
sentido
descendente,
hasta los niveles
inferiores
Flujo
descendente
Lenta toma de
decisiones; lenta
instrumentación
Administración
Mexicana
1.
2.
3.
4.
5.
Fundamentalme
nte orientación a
corto plazo
Toma individual
de decisiones,
aunque basada
en el consenso
del nivel
directivo
La alta dirección
en la toma de
decisiones
Toma de decisión
de la cima
Toma ágil,
revisión y ajuste
posterior
PLANEACIÓN Y CONTROL
 La planeación y control son inseparables.
 Todo intento de control sin planes carece
de sentido, porque la gente no tendrá
manera de saber si efectivamente se dirige
a donde quiere ir (control) sin antes saber
a dónde quiere ir (planeación).
RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN Y
CONTROL
Planes Nuevos
Desviación
Indeseable
TIPOS DE PLANES
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Propósitos o misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
TIPOS DE PLANES
 1) Propósitos o misiones: Se identifica la
función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte de ésta.
 2) Objetivos o metas: Son los fines que
se persiguen por medio de una actividad de
una u otra índole. Representan no sólo el
punto terminal de la planeación sino el fin
que se persigue mediante la organización,
integración de personal, la dirección y
control.
TIPOS DE PLANES

3) Estrategias: Es la determinación de
los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.

4) Políticas: Enunciados o criterios
generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones
TIPOS DE PLANES
 5) Procedimientos: Son planes por medio de los cuales
se establece un método para el manejo de acciones
futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas. Son guías de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades. Cruzan a
menudo los límites entre departamentos

6) Reglas o Normas : Se exponen acciones o
prohibiciones
específicas,
no
sujetas
a
la
discrecionalidad de cada persona.
El propósito de las políticas es orientar la toma de
decisiones mediante el señalamiento de las áreas en la
que los administradores pueden actuar a discreción. Las
reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna
en su aplicación.
TIPOS DE PLANES
 7) Programas: Son un conjunto de
metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de
acción dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.
 8)Presupuestos: Es la formulación de
resultados
esperados
expresada
en
términos numéricos
PASOS DE LA PLANEACIÓN
OBJETIVOS
 Son los fines importantes a los que se
dirigen las actividades organizacionales e
individuales.
 Un objetivo es verificable o cuantificable
cuando al final del periodo es posible
determinar si el objetivo se cumplió o no.
 Los objetivos claros y verificables facilitan
la medición del excedente (ganancias),
así como la eficacia y eficiencia de las
acciones administrativas.
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
 Los objetivos forman una jerarquía, desde
el propósito general hasta los objetivos
individuales específicos.
 El punto más alto es el propósito, con dos
dimensiones: la sociedad y la misión o
propósito de la empresa.
 Áreas de resultados clave, son áreas cuyo
desempeño son esenciales para el éxito
de la empresa.
 Objetivos por división, departamento, y
unidad hasta el nivel inferior de la
organización.
Relación Entre la Jerarquía de
Objetivos y la Organizacional
1.
Propó
sito
socio
ec
Método
descendente
2. Misión
3. Objetivos generales de la
organización (Largo plazo,
estratégicos)
Consejo de
administración
Método
ascendente
Administradores
de nivel superior
4. Objetivos generales más específicos
Administradores
de nivel intermedio
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales y de unidades
Desempeño
Administradores
de nivel inferior
7. Objetivos individuales
Objetivos de Desarrollo Personal
Jerarquía de Objetivos
Jerarquía Organizacional
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO)
 Sistema administrativo integral en el que se
combinan en forma sistemática muchas
actividades administrativas básicas y el cual
persigue deliberadamente el cumplimiento
eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
 Utilizada para la evaluación del desempeño,
para motivar al personal y para la
planeación estratégica.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
 Otros subsistemas pueden integrarse a la
APO: planeación y desarrollo de recursos
humanos, planeación de carrera, el sistema
de recompensa, el presupuesto.
 Para ser medibles, los objetivos deben ser
verificables. Se debe responder la pregunta:
¿Cómo puedo saber al final del periodo si
el objetivo se cumplió?. La lista de
objetivos no debe ser muy larga, deben ser
verificables, en ellos se debe explicar qué
hacer y cuándo. Indicar la calidad deseada,
costos proyectados del cumplimiento,
prioridades y promover el crecimiento y
desarrollo personal y profesional.
BENEFICIOS DE LA APO
 Suele obligar a los administradores a
precisar la estructura de las
organizaciones, alienta el
compromiso personal con los
objetivos propios y organizacionales
y permite el desarrollo de controles
efectivos lo que permite medir
resultados y emprender acciones
correctivas.
DESVENTAJAS DE LA APO
 La incapacidad ocasional de los
administradores de explicar a sus
subordinados la filosofía de la APO (la
cual enfatiza el autocontrol y la
autodirección).
 Las metas son difíciles de establecer,
tienden a reducirse al corto plazo y
pueden resultar inflexibles.
 En el afán de determinar objetivos que se
puedan verificar, los individuos corren el
riesgo de exagerar la importancia de las
metas cuantificables.
ESTRATEGÍA
 Analiza la situación presente de una
empresa para saber lo que se
espera en un futuro, se determina
la dirección de la empresa y se
desarrollan
medios
para
el
cumplimento de la misión.
Estrategias y Políticas:
 Ambos orientan, tiene una misión y un
propósito en una empresa, estructuran
planes, dan las bases a los planes
operativos y afectan a todas las áreas de
la administración. Para las políticas su
esencia la sensatez y para las estrategias
se asignan recursos humanos y
materiales para aumentar la posibilidad
de cumplir los objetivos planteados.
Concepto de Estrategia
 Proviene del griego strategos, que
significa “general” , y se defina como;
la determinación de la misión (o
propósito fundamental) y de los
objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de los
cursos de acción y de la asignación de
recursos necesarios para cumplirlas
Concepto de Política
 Son enunciados o interpretaciones generales
que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones.
 Objetivo:
- Asegurar que las decisiones no rebasen límites
- Guían al personal en los compromisos que tiene
la empresa
- Alcance:
- Guían a los administradores a la toma de sus
decisiones.
 ¿Porqué son
importantes
las
Estrategias?
Elementos básicos de la estrategia











Insumos de la organización
Análisis de la industria
Perfil Empresarial
Orientación (valores y Visión)
Misión
Objetivos principales
Intención estratégica
Ambiente externo presente y Futuro
Ambiente Interno
Estrategias Alternativas
Evaluación y elección de Estrategias
Análisis en Base a los
Requerimientos de la Industria






El Profesor M. Porter, señalo;
Competencia entre compañías
Amenazas de nuevas compañías al
mercado
Posibilidad de uso de productos o
servicios sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los
compradores
Otros Tipos de Estrategias
 Estrategias de liderazgo de costos
generales
 Estrategias de diferenciación
 Estrategias de enfoque
CONTROL
Es la medición y corrección del desempeño a
fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideales
para aclararlos
MEDICION
CORRECCION
DEL DESEMPEÑO
PLANEACION
•Planes
•Objetivos
•Objetivos de la empresa
•Planes ideados para alcanzarlos
CONTROL
PROCESO BASICO DE CONTROL
Establecimiento
de normas
Medición del
desempeño
en base a estas
Corrección de las variaciones
respecto a las normas y planes
ESTABLECIMIENTO DE LA NORMAS
PLANES
NORMAS
ESPECIALES
•METAS
•OBJETIVOS
CRITERIOS DE
DESEMPEÑO
MEDICION DEL DESEMPEÑO
En base a las normas
•Metas
INCUMPLIMIETO
•Objetivos
PREVISION
ACCIONES
APROPIADAS
CORRECCIONES DE DESVIACIONES
DESEMPEÑO A
DESEMPEÑO B
DESEMPEÑO C
ADMINISTRADOR
ORGANIZACION
•REDISEÑANDO PLANES
•MODIFICANDO METAS
•REASIGNANDO
•ACLARANDO DEBERES
PERSONAL ADICIONAL
REASIGNACION
PUNTOS CRITICOS DE CONTROL,
NORMAS Y EVALUACION
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
D
E
S
E
M
P
E
Ñ
O
A
B
C
D
FACTORES CRITICOS
FACTORES LIMITANTES
PLANEADO
REAL
TIPOS DE NORMAS DE
PUNTOS CRITICOS
NORMAS
FISICAS
NORMAS DE
COSTOS
Medidas no
monetarias comunes
nivel operativo
Medidas
monetarias
comunes a nivel
operativo
TIPOS DE NORMAS DE
PUNTOS CRITICOS
NORMAS DE
CAPITAL
Medidas monetarias a
objetos físicos
NORMAS DE
INGRESOS
Resultado de la
atribución de valores
monetarios a las ventas
NORMAS DE
PROGRAMA
Evaluación de desempeño,
el tiempo y otras normas
objetivas
TIPOS DE NORMAS DE
PUNTOS CRITICOS
NORMAS
INTANGIBLES
Aptitud, lealtad, etc…
METAS COMO
NORMAS
Metas verificables
cualitativas o
cuantitativas
PLANES
ESTRATEGICOS
COMO PUNTOS
DE CONTROL
PARA EL
CONTROL
ESTRATEGICO
Vigilancia sistemática de puntos
de control estratégico, así como
la modificación de la estrategia se
una organización con base a esta
evaluación
COMPARATIVA BENCHMARKING
tipos
•ESTRATEGICO
•OPERATIV0
•ADMINISTRATIVO
EL CONTROL COMO
SISTEMA DE
RETROALIMENTACION
CONTROL DE
CORRECCION ANTICIPANTE
El sistema indique con tiempo que
surgirán problemas, para emprender
acciones correctivas
Sistemas con control anticipante
vs.
Sistemas de retroalimentación
Requisitos de control anticipante
1.Análisis del sistema de planeación
2.Elaboración de un modelo del sistema
3.Actualización permanente del modelo
4.Recolección de datos
5.Evaluación de las variaciones
6.Realización de acciones
CONTROLES OPERATIVOS
FINANCIEROS Y
PRESUPUESTALES
PROCESO BÁSICO DE CONTROL
NORMAS
MEDICION
CONTROL
CONTROLES OPERATIVOS
BUROCRATICO
• Reglas
• Procedimientos
• Regulaciones
• Políticas
CLANES
• Normas
• Valores
• Conductas
CONTROLES OPERATIVOS
ANÁLISIS DE LA RED
TIEMPO-EVENTO
GRAFICA
GRAFICA DE
DE GANTT
GANTT
CPM
Ruta Crítica
PERT
CONTROLES OPERATIVOS
ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTO
Actividades
A
B
C
D
Tiempo
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
CONTROLES OPERATIVOS
ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTO
Actividades
A
1
2
3
4
B
7
C
8
6
9
10
D
5
11
12
13
14
Tiempo
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
CONTROLES OPERATIVOS
ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTO
Actividades
A
1
2
3
4
B
7
C
8
6
9
10
D
5
11
12
13
14
Tiempo
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
CONTROLES OPERATIVOS
ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTO
Actividades
A
1
2
3
4
B
7
C
8
6
9
10
D
5
11
12
13
14
Tiempo
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
CONTROLES FINANCIEROS
 Finanzas es la disciplina que estudia el
flujo del dinero entre individuos,
empresas o Estados.
 En otras palabras, estudia lo relativo a
la obtención y gestión del dinero
 Indican con toda precisión el gasto total
de recursos para el cumplimiento de las
metas.
CONTROLES FINANCIEROS
CONTROL DE PERDIDAS Y
GANANCIAS
INGRESOS
t
EGRESOS
CONTROLES FINANCIEROS
RENDIMIENTO SOBRE INVERSIÓN
GANACIAS
INVERSIÓN
APROVECHAMIENTO
INFLACIÓN PROYECTADA
2007
COSTO ACTUAL
NUEVOS PROYECTOS
PRODUCIÓN PLANEADA
TOTAL DE CARGA
INSTALADA
CONTROLES PRESUPUESTALES
PRESUPUESTACIÓN DE BASE CERO
PRESUPUESTO ELECTRICIDAD 2007
CONTROLES PRESUPUESTALES
CONTROL NO PRESUPUESTAL
HISTORICAL ELECTRICAL CONSUMPTION
Miles de KWH
800
700
600
500
400
300
200
100
0
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
KWH 2007
336
495
573
459
530
530
530
530
530
530
530
530
KWH 2006
476
456
489
471
498
528
492
591
588
498
567
522
KWH 2005
495
408
435
425.3
465
522
738
618
564
621
555
592
KWH 2004
405
486
474
519
678
462
486
564
534
593
549
531
2000
6281 KWH
2001
6438 KWH
2002
6176 KWH
Proy. 2003
6103 KWH
CONTROLES PRESUPUESTALES
CONTROL NO PRESUPUESTAL
HISTORICAL ELECTRICAL COST
600100
12% incremento
respecto 2002
450100
300100
150100
100
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
Costo 2003 294030 400075 482142 382436 376100 376100 376100 376100 376100 376100 376100 376100
Costo 2002 326689 293600 300963 314234 298700 297416 302705 364862 366982 330270 407381 413106
Costo 2001 315363 294627 325588 322206 319777 318007 399368 340025 337633 382805 338225 359635
Costo 2000 281463 306006 297541 296502 296594 266608 327848 341610 308320 329529 362254 303708
2000
$3,717,983
371,798 USD
2001
$4,053,259
405,326 USD
2002
$4,016,908
401,691 USD
2003
$4,567,483
456,748 USD
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
TECNOLOGIA DE INFORMACION :
Tiene muchísimo impacto en la Administración.
Es la accesibilidad a Encontrar clasificar y procesar datos.
Incrementa su ritmo acelerado con acciones y análisis difíciles
de imaginar en un futuro a corto plazo
Los datos son hechos tal cual es necesario darle un tratamiento para que se
vuelvan información y tengan un significado para el receptor.
SISTEMA DE INFORMACIÓN
ADMINISTRATIVA
Sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y
dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna,
eficaz y eficiente.
Debe ser flexible a las actividades de las empresas e interactivo a los usuarios de
dicho sistema.
Con equipo electrónico permite un procesamiento rápido y económico,
y con la ayuda de software especializado estos datos pueden ser procesados para
tener información especifica y confiable.
Como todo sistema existe el riesgo si es demasiado rápida la obtención de
Información de saturación hay que cuidar el equilibrio.
USO DE COMPUTADORAS EN EL
MANEJO DE INFORMACIÓN
Afectan el procesamiento de la información, la toma de decisiones , la operación
de los procesos de fabricación, mercadeo de artículos, la distribución y tamaño
de una compañía, juntas gerenciales para avances de los departamentos.
Almacenan, recuperan y procesan datos que se convierten en información.
En la parte empresarial están la plantación de requerimientos, la plantación de
recurso de manufactura, el control de maquinaria industrial, el costeo de
proyectos, el control de inventarios, diseño y simulación de procesos.
Dado que la información esta disponible de mejor manera para la dirección se
verán reducidos los mandos medios por la funcionalidad de sistemas que pueden
hacer varias de las funciones que hace una persona.
DISPOSITIVOS COMO MEDIOS
TECNOLOGICOS DE INFORMACIÓN
Dispositivos de reconocimiento de voz.- Permite dictar a un programa un texto
para guardarlo como un documento.
Telecomunicación.- permite que una persona desarrolle sus actividades dentro de
su hogar sin tener que transportarse y ocupar un espacio dentro de un edificio o
Instalación.
Redes de Computo.- Permite el acceso de varias personas a información dentro de
los Servidores de datos comunes o información de otros usuarios.
Internet.- Es la red de computo mas grande permite la búsqueda de información
por todo El mundo cuenta con buscadores que facilitan la búsqueda de palabras,
imágenes, sonido y video, su función depende de las expectativas de cada usuario.
Groupware.- Permite la revisión de documentos en línea a usuarios en diferentes
Ubicaciones.
DISPOSITIVOS COMO MEDIOS
TECNOLOGICOS DE INFORMACIÓN
GPS.- Permite encontrar la ubicación y ruta optima para llegar a
un destino en tiempo
Real.
Esta Plataforma de computo ha modificado la forma en que se hacen negocios en
todo el mundo.
•Operaciones Comerciales
•Pago de obligaciones Fiscales.
•Compra de artículos (incluso licencias de Software)
•Transferencias Electrónicas
•Pago de servicios
Los avances tecnológicos no dan tregua a regresar a antiguos modelos y sistemas
ya que afectaría a nuestra competitividad .
Sin embargo como un buen administrador la tarea es hacer que las tecnologías de
información que el sistema trabaje para uno, no que el sistema sea mas
importante que la actividad primigenia de toda compañía.
Administración estratégica y su función
de entrega de valor y creación de flujos
 La Administración estratégica se puede
definir como el arte y ciencia de
implementar y evaluar decisiones que le
permitan a una organización alcanzar sus
objetivos
 Implica
la
participación
de
los
administradores de todas las divisiones de
la organización en la formulación de
estrategias y metas estratégicas
El proceso de la Administración
estratégica
1.- Establecimiento de Misión, Visión
y Metas



Misión: ¿en que consiste nuestro
negocio?
Visión: ¿Qué queremos llegar a ser?
Metas: Puntos finales hacia los que
dirigen las actividades de una
empresa
2.- Análisis de oportunidades y amenazas
externas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Evaluación profunda y precisa del
ambiente
Análisis de la industria y el mercado
Análisis de los competidores
Análisis político y regulatorio
Análisis social
Análisis de recursos humanos
Análisis macroeconómico
Análisis tecnológico
3.- Análisis de fortalezas y
debilidades internas

1.
2.
3.
4.
5.
Se obtiene un inventario de las
capacidades y recursos de la
organización
Análisis Financiero
Evaluación de recursos humanos
Auditoria de mercadotecnia
Análisis de Operaciones
Análisis de recursos internos
4.- Análisis FODA y formulación de
estrategias
 Comparación de fortalezas y
debilidades, contra amenazas y
oportunidades
 F= Fuerzas
 O= Oportunidades
 D= Debilidades
 A= Amenazas
Matriz FODA
 Es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la comparación
entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas
internas de una organización
 La combinación de Amenazas,
Oportunidades, Fortalezas y Debilidades
puede requerir de distintas decisiones
estratégicas
Matriz FODA
 Existen 4 posibles estrategias a
seguir dada una matriz FODA


Estrategia DA. (debilidades y
amenazas) Reducción al mínimo de
debilidades y amenazas
Estrategia DO(debilidades y
oportunidades) Reducción al mínimo de
las debilidades y la optimización de las
oportunidades
Matriz FODA


Estrategia FA (Fortalezas Amenazas) Usar las
fortalezas de la organización para enfrentar las
amenazas de su entorno
Estrategia FO (Fortalezas contra
Oportunidades) Es el mejor de los casos. Se
usan las fortalezas de una organización para
aprovechar las oportunidades. Las empresas
deberían pasar a esta ubicación de la matriz
Matriz FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Oportunidades Externas
(considérense los riesgos)
condiciones económicas
cambios políticos y sociales,
nuevos productos, servicios
y tecnologías
Amenazas externas. Por
ejemplo falta de
energéticos, competencia
Fortalezas Internas.
(Cualidades administrativas,
operativas financieras, de
comercialización investigación
y desarrollo)
Debilidades Internas. (Por
ejemplo defectos de
administración, problemas
financieros de
comercialización )
FO (maxi-maxi)
Potencialmente la estrategia
mas exitosa con las fortalezas
se aprovechan las
oportunidades
DO (mini-mini)
Por ejemplo la estrategia de
desarrollo para superar
debilidades a fin de
aprovechar oportunidades
AF (maxi-mini) Por ejemplo
uso de fortalezas para
enfrentar o evitar amenazas
AD (mini-mini) Por
ejemplo: atrincheramiento
liquidación o sociedad en
participación
5.- Implementación de estrategias
• Implementación de estrategias en 4 pasos
1. Definición de tareas estratégicas
2. Valoración de las capacidades de la
organización
3. Desarrollo de una agenda de
implementación
4. Plan de implementación
6.- Control estratégico
 Sistema diseñado para apoyar a los
administradores en la evaluación del
avance de la organización respecto
de su estrategia y para corregir
desviaciones cuando estas se
presentan
CASO 1
Sector Productivo: Construcción de plantas industriales IPC (
Ingeniería Procuración y Construcción), Para el Sector Energético,
Farmacéutico, Manufacturero y Petrolero.
Tiempo en el mercado: 14 años como ICA FLUOR , y mas de 60 años
de experiencia en el sector de la construcción.
Tamaño de empresa : Grande ( mas de 2000 empleados)
El planteamiento de este caso se basa en la
preparación de un proyecto técnico económico para
competir en una licitación publica:
 Cliente : Petróleos Mexicanos
 Proyecto: Reconfiguración de la Refinería General
Lázaro Cárdenas en Minatitlán Paquete II
 Monto del proyecto: 600 MDD
 Año de presentación de oferta: Julio 2004
 Áreas en que se dividió el proyecto: Servicios
auxiliares, Aguas Amargas e Integración y dentro
de Integración Precio Unitario.
PLANEACIÓN
 Misión
 Objetivos y metas
 Estrategias
 Políticas
 Procedimientos
MISIÓN
Ganar el licitación del proyecto, cumpliendo con nuestra
experiencia con las especificaciones del cliente a un precio
optimo para ambas partes, en el tiempo convenido.
Puntos de importancia

Largo tiempo de preparación de oferta.

Primer concurso de esta magnitud en que se participa.

Especificaciones Contrapunteadas.
OBJETIVOS
Presentación del precio mas económico y aceptación de la
oferta para concurso por parte de Petróleos Mexicanos.
Puntos de importancia

Consideración y aplicación de las especificaciones en la
oferta técnico económica.

Que todos los materiales tengan un precio aun sin haber
tenido cotización.

Integración de todos los documentos legales para el
concurso.

Revisión de las condiciones del terreno y climáticas.
ESTRATÉGIAS

Mantener una comunicación amplia para cada
departamento.

Plantilla de personal estática y exclusiva para el proyecto.

Análisis de la competencia (Techint, Dragados, Skanska,
etc.,).

Enviar solo la información concerniente a cada
departamento.

Personal con amplia experiencia como cabezas de área.
PROCEDIMIENTOS

Toda la información es confidencial incluso dentro de la
misma empresa.

Realizar acuerdos económicos por paquetes de materiales
y equipos con antelación al concurso.

Revisión con proveedores de cumplimiento en normas
internacionales así como sus posibles desviaciones .

Juntas semanales interdisciplinarias y/o chequeo cruzado
de planos.

Asignación de personal de sistemas para el soporte
técnico y respaldo de toda la red del proyecto, así como el
estudio completo del uso e implicaciones del programa
maestro de trabajo de PEMEX ( Projectwise).
CONTROL

Juntas gerenciales para avances de los departamentos.

Matriz de equipos y materiales con precios para las
gerencias con actualizaciones por semana.

Uso de software especializado para integración de la
oferta económica.

Especificaciones generales para el proyecto en la red, para
todas las áreas.

Cartas de compromiso de proveedores de mantenimiento
del precio en un vigencia larga.
CASO II:
UNAM

Líder en el
desarrollo
prácticamente
disciplinas
humanísticas y
cultivo
y
de
todas las
científicas,
sociales.

Pionera en investigación
en
campos
científicos
como
la
genómica,
ecología,
y
en
las
disciplinas humanísticas.
MISIÓN
Impartir
educación
superior
para
formar
profesionales,
investigadores,
profesores
universitarios y técnicos útiles a la sociedad;
organizar y realizar investigaciones, principalmente
acerca de las condiciones y los problemas
nacionales, y extender con la mayor amplitud
posible los beneficios de la cultura. *Colaborar con
el titular de la Entidad o Dependencia Universitaria
en
la
planeación,
organización
y
en
el
establecimiento
de
los
sistemas,
normas
y
procedimientos tendentes a optimizar los recursos
humanos, financieros y materiales, a fin de facilitar
el cumplimiento de las funciones asignadas.
VISIÓN

Como parte de la Universidad Nacional Autónoma de
México, nos consolidaremos como la mejor opción de
educación superior del país y del entorno, por medio de:
una propuesta académica innovadora, flexible y
comprometida para la formación integral de profesionales;
la generación de nuevos conocimientos mediante inter,
multi y transdisciplinarios; la diversificación y ampliación
de sus postgrado, y la vinculación con los ámbitos
cultural, científico, intelectual y tecnológico, en los
sectores social, público o privado.

Proporcionar una administración ágil y coordinada que
brinde un apoyo eficaz y eficiente a las actividades
sustantivas de la UNAM, que promueva la calidad de los
servicios institucionales que presta y disminuya los
trámites y tiempos de respuesta, con la participación
activa de los Secretarios y Jefes de Unidad Administrativa.
VALORES

Actitud crítica y propositíva
El diálogo crítico y propositívo es fundamental para la
consecución de nuestra Visión.

Actitud de servicio
Nuestra actitud está sustentada en la calidad y la calidez
de nuestro desempeño como universitarios.

Actitud permanente de búsqueda de la verdad
La formación profesional en cada una de nuestras
disciplinas está sustentada en el rigor teóricometodológico para la resolución idónea de los problemas.

Compromiso social
Asumimos el compromiso y la responsabilidad de retribuir
a la sociedad mexicana los conocimientos y el ejercicio
profesional.
VALORES (continuación)




Libertad de cátedra
Nos inspiramos en los principios de libre investigación y
libertad de cátedra, mismos que permean nuestro modelo
educativo.
Orgullo y sentido de pertenencia universitaria
Portamos con orgullo y respeto el sentido de pertenencia
a la Máxima Casa de Estudios del país.
Pluralismo cognoscitivo y cultural
Estamos formados en la apertura a todas las corrientes
del pensamiento y a las tendencias de carácter científico y
social.
Respeto y sentido comunitario
Nuestro desarrollo académico y nuestra convivencia están
sustentados en el respeto a la diferencia y a la apertura
crítica y constructiva.
VALORES (continuación)

Sentido de participación democrática
Nuestra formación y nuestra participación en el
cumplimiento de nuestras funciones es incluyente, y con
una fuerte sensibilidad de justicia social.

Sentido ético
Somos congruentes en nuestro desempeño profesional
conforme al Artículo 3° del Estatuto General de la UNAM:
estar íntegramente al servicio del país y de la humanidad,
de acuerdo con un sentido ético y de servicio social,
superando constantemente cualquier interés individual.

Vida colegiada
Nuestra participación colegiada y nuestros órganos de
decisión representativos garantizan el cumplimiento de
nuestra misión universitaria.
Oficialización del Sistema de
Gestión de Calidad

Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad,
contemplado en el Plan de Desarrollo Institucional 20032007, que culminará con la certificación de los procesos
administrativos en materia de Personal, Presupuesto,
Bienes y Suministros y Servicios Generales, que son de
aplicación general en las 132 unidades administrativas de
la UNAM.

La implantación de este Sistema, certificado bajo la
Norma ISO 9001:2000, permitirá en el mediano plazo
mejorar los niveles de satisfacción del Personal Docente,
de Investigación, Estudiantes, Personal Administrativo y
sociedad en general, todos ellos usuarios del Sistema.
Política de Calidad
Las Secretarías y Unidades Administrativas de las
Entidades y Dependencias de la UNAM, estamos
comprometidas a proporcionar servicios administrativos
de calidad que satisfagan las necesidades de nuestros
usuarios, cumpliendo con la normatividad aplicable, a
través de la mejora continua en los procesos de las
áreas de Personal, Bienes y Suministros, Presupuesto y
Servicios Generales.
Objetivos de Calidad
1.
Gestionar en tiempo y forma los trámites y/o
servicios solicitados.
2.
Ejercer y controlar oportunamente el ejercicio del
presupuesto asignado.
3.
Registrar y administrar
ingresos extraordinarios.
4.
Incrementar la confiabilidad en el control de los
almacenes e inventarios.
5.
Disminuir
las
incidencias
de
instalaciones, mobiliario y equipo.
6.
Mejorar la satisfacción del usuario.
con
oportunidad
fallas
los
en
Estructura del Sistema de Gestión
de la Calidad
Estructura del Sistema de Gestión
de la Calidad




Nivel 1: Manual de Gestión de la
Calidad
Define el Alcance y Responsabilidades
del Sistema de Gestión de la Calidad.
Hace referencia a los procedimientos.
Manual de Planeación de Calidad:
Contiene la identificación e
interacción de procesos y el Plan de
Calidad
Nivel 2: Manual de
Procedimientos
Se establece el ¿Qué debe hacerse?,
¿Por quién?, Se ejecutan las
actividades y hacen referencia al uso
de las instrucciones de trabajo.
Nivel 3: Instrucciones de trabajo
Define el ¿Cómo? Se realiza una
actividad específica.
Nivel 4: Registros
Son la evidencia de que el Sistema de
Gestión de la Calidad está operando.