Transcript Chapter 13 Project Leadership and Ethics ภาวะผู้น าและจรรยาบรรณในโครงการ 1

Chapter 13
Project Leadership and
Ethics
ภาวะผูน้ าและจรรยาบรรณ
ในโครงการ
1
Learning Objectives
 ให ้ความหมายภาวะผู ้นาและทาความเข ้าใจบทบาทและ
ความสาคัญอันเอือ
้ ต่อความสาเร็จในการบริหารโครงการ IT
ั้
 อธิบายถึง 5 แนวทางในการมีภาวะผู ้นาอย่างเหนือชน
 อธิบายถึงภาวะผู ้นา 6 สไตล์
 อธิบายถึงแนวความคิดของ emotional intelligence และ
ิ ธิภาพมาก
มันสามารถชว่ ยให ้คนกลายเป็ นผู ้นาทีม
่ ป
ี ระสท
ขึน
้
 กล่าวเกีย
่ วกับเรือ
่ งจรรยาบรรณและทาความเข ้าใจถึง
ความสาคัญทีม
่ ต
ี อ
่ ภาวะผู ้นาในการคุมโครงการ
 ทาความเข ้าใจความท ้าทายทางด ้านจรรยาบรรณบางอย่าง
ิ เมือ
ทีอ
่ าจเผชญ
่ เป็ นผู ้นาโครงการ (project leader) หรือ
ิ ทีมทีท
สมาชก
่ าโครงการ
่
่
 อธิบายถึงกระบวนการในการตัดสินใจเกียวกั
บเรือง
จรรยาบรรณ
 ทาความเข ้าใจวัฒนธรรมและความแตกต่าง รวมถึงความทา้
่
ทายในการนาและบริหารโครงการทีหลากหลายวั
ฒนธรรม
(multicultural project)
ภาวะผูน้ าโครงการ (Project Leadership)
 การบริหาร หรือ การจัดการ (Management)
่
 เน้นทีนโยบายและระเบี
ยบปฏิบต
ั ต
ิ า่ ง ๆ อันนามาเป็ น
กฎเกณฑ ์และการคาดการณ์สถานการณ์ทซ
ี่ บั ซ ้อนของ
องค ์กร
่
่
 โดยทัวไปแล
้ว หมายถึงการดาเนิ นกิจกรรมต่าง ๆ เกียวกั
บ
การวางแผน การจัดองค ์กร การควบคุม การจัดคนเข ้า
ทางาน การประเมิน (evaluating) และ การเฝ้ าดู
(monitoring)
 ภาวะผูน้ า (Leadership)
 มีความแตกต่างจากการบริหาร แมว้ า่ จะมีบางส่วนทับซ ้อน
กันบ ้าง
่
 เป็ นศูนย ์กลางของวิสยั ทัศน์ การเปลียนแปลง
และการกระทา
ภาวะผูน้ าคือความแตกต่างจากการบริหาร
(Leadership Is Different From
Management)
ภาวะผูน้ าจะแตกต่างกับการบริหาร เหตุผลของความแตกต่าง
่
่
นั้นคงไม่เหมือนกับทีคนทั
วไปคิ
ดกัน ภาวะผูน้ าไม่ใช่คนลึกลับ
่ กลับแต่อย่างใด มันไม่ใช่เรืองที
่ เกี
่ ยวกั
่
และเรืองลึ
บความสามารถ
พิเศษหรือมีลก
ั ษณะประหลาดต่างจากผูอ้ น
ื่ มันไม่ถงึ ขนาดต ้อง
ไปหาคนไม่กคนจากคนจ
ี่
านวนมากมาย และก็ไม่ได ้หมายความ
ว่า ภาวะผูน้ าจะดีกว่าการบริหาร หรือ ทดแทนกันได ้ แต่ภาวะ
่
ผูน้ าและการบริหารคือระบบการกระทาสองลักษณะทีแตกต่
างกัน
่ นและกัน ทังคู
้ เ่ ป็ นสิงจ
่ าเป็ นในการประสบผลสาเร็จ
แต่ชดเชยซึงกั
่
่
ในธุรกิจทีสภาพแวดล
้อมทางธุรกิจมีความซบั ซ ้อนเพิมมากขึ
น้
(Kotter, 2001: p.3)
Leadership Centers on Vision,
Change, and Getting Results
ั ทัศนร่วมกัน ผู ้นามี
ผู ้นาเป็ นแรงบันดาลใจอันก่อให ้เกิดวิสย
ความต ้องการทาให ้บางสงิ่ บางอย่างเกิดขึน
้ เปลีย
่ นแปลง
แนวทางแบบเดิมทีเ่ คยเป็ น สร ้างสงิ่ ใหม่ ๆ ทีย
่ ังไม่มใี ครทา
มาก่อน
ผู ้นาดาเนินชวิ ต
ิ กลับกับผู ้อืน
่ พวกเขามองเห็นภาพผลลัพธ์
ต่างในใจของเขาก่อนทีจ
่ ะเริม
่ ดาเนินโครงการด ้วยซ้า มัน
เหมือน ๆ กับสถาปนิกเขียนพิมพ์เขียวหรือวิศวกรสร ้าง
ั เจน
แบบจาลอง พวกเขามองภาพอนาคตได ้อย่างชด
ั ทัศน์ทม
เหมือนดึงมาจากอนาคต วิสย
ี่ องเห็นแต่เฉพาะผู ้นา
เพียงผู ้เดียวไม่เพียงพอทีจ
่ ะขับเคลือ
่ นองค์กรได ้หรือไม่
สามารถเปลีย
่ นบริษัทอย่างมีนัยสาคัญได ้ บุคคลผู ้ทีไ่ ม่ม ี
Some Modern Approaches to Leadership
 Kouzes & Posner (2002) ได ้ทาการวิจัยมากกว่า 20
ิ ธิผล
ปี เกีย
่ วกับภาวะผู ้นาทีม
่ ป
ี ระสท
 พบว่า ผู ้นามักเป็ นคนธรรมดาทีช
่ ว่ ยแนะนาผู ้อืน
่
ั ้ ยอดเพือ
 กาหนดแนวทางปฏิบต
ั ใิ นการเป็ นผู ้นาชน
่
ชว่ ยให ้คนทั่วไปกลายเป็ นผู ้นาทีป
่ ระสบผลสาเร็จ
Model
the Way
Encourage
the
Heart
Enable Others
To Act
Figure 13.1
Inspire a
Share Vision
5 Practices
Of
Exemplary
Leadership
Challenge
the Process
้ั
5 แนวทางปฏิบต
ั ใิ นการมีภาวะผูน้ าชนยอด
(Five Practices of Exemplary Leadership)

1) เป็ นต้นแบบนำทำง ( Model the way)
่ ประสิทธิผลมากทีสุ
่ ดและนาโดยการทาให ้
 ถือเป็ นผูน้ าทีมี
ดูเป็ นตัวอย่าง (lead by example)
 มีพฤติกรรมแบบ wins respect ไม่ใช่เป็ นผูน้ าโดยชือ่
หรือตาแหน่ ง
้
 หาแนวทางของเขาบนพืนฐานของคุ
ณค่าและความเชือ่
่ ตนเองกระท
่
แห่งตน โดยถือว่า สิงที
ามีความสาคัญกว่า
คาพูด
่
 การวางแนวทางโดยการทาให ้ดูเป็ นตัวอย่างเพือแสดงให
้
่ เขาในฐานะผู
่
เห็นว่าอะไรคือสิงที
น้ าคาดหวังจากผูอ้ นและ
ื่
่ ท
่ าให ้ผูอ้ นยอมร
เป็ นสิงที
ื่
ับการเป็ นผูน้ าของเขา
Five Practices of Exemplary Leadership
2) สร ้ำงแรงดลใจต่อวิสย
ั ทัศน์รว่ ม (Inspiring a
shared vision)
่ อให ้เกิดการเปลียนแปลงทั
่
้
 ผูน้ าซึงก่
งหลาย
(Exemplary
่
้น หรือ ความฝันอันน่ า
leaders) เป็ นผูม้ วี ส
ิ ยั ทัศน์อน
ั น่ าตืนเต
่
ตืนเต
้น อันเป็ นเสมือนพลังในการจุดประกาย แห่งความใฝ่ ฟัน
ว่าอนาคตจะเป็ นอย่างไร (เช่น การสร ้างภาพแห่งอนาคต
(inventing the future))
 วิสยั ทัศน์ควรเป็ นแรงบันดาลใจให ้ผูค้ น ทาให ้เขาเกิดความ
มุ่งมั่น มีเจตนาแน่ วแน่ ทจะไปให
ี่
้ถึงวิสยั ทัศน์ข ้างต ้น ดังนั้น
ผูน้ าต ้อง
่ เขาต
่
 ทาความเข ้าใจถึงสิงที
้องการ ใส่ใจ และบรรยาย
ออกมาให ้ได ้

Five Practices of Exemplary Leadership


3) กล้ำท้ำทำยต่อกระบวนกำร (Challenging the
process)
่ อให ้เกิดการเปลียนแปลงประเภทนี
่
้ ้องมีความกล ้า
ผูน้ าทีก่
ต
่
หาญและยอมร ับความท ้าทายในสิงใหม่
ๆ มักไม่ตด
ิ ยึดอยูก
่ บ
ั สิง่
เดิม ๆ


้ กมองหาโอกาสใหม่ ๆ ทางด ้านการเปลียนแปลง
่
ผูน้ าเหล่านี มั
การ
พัฒนาให ้ดีขน
ึ ้ และการปร ับปรุง
้
แต่ผูน้ าทังหมดไม่
สามารถสร ้าง พัฒนา หรือ ทาผลิตภัณฑ ์
ใหม่ ๆ การบริการใหม่ ๆ หรือ กระบวนการใหม่ ๆ ออกมาได ้

่ เพือจั
่ บแนวความคิดดี ๆ ออกมา แล ้วให ้การ
เขามักเป็ นผูฟ
้ ังทีดี
สนับสนุ นแนวความคิดข ้างต ้น และท ้าทายกระบวนการในการทา
แนวความคิดนั้น ๆ ให ้เป็ นจริง
Five Practices of Exemplary Leadership

่ ักยภำพในกำรปฏิบต
4. เพิมศ
ั งิ ำนให้ผูอ
้ น
ื่
(Enabling others to act )
 ผูน้ าต ้องอาศัยผูอ้ นให
ื่ ้ทางานให ้โดยการกระตุ ้นให ้
่ ่นให ้เกิดขึนระหว่
้
ร่วมมือกันและสร ้างความเชือมั
าง
stakeholders ของโครงการ
่ ดเท่าทีจะ
่
 ผูน้ าทาการจัดสภาพแวดล ้อมให ้เหมาะสมทีสุ
่ ้ผูอ้ นท
ทาได ้ เพือให
ื่ างานออกมาได ้ดี
้ านาจและได ้ร ับการชักจูงให ้
 ผูค้ นควรจะรู ้สึกถึงการเอืออ
่
ทาหน้าทีของตนเองให
้ดีทสุ
ี่ ด มีความรู ้สึกว่างานนั้น ๆ
่ เขาท
่
เป็ นของตนเองและภูมใิ จในสิงที
า
 ผูน้ าควรให ้อานาจกับผูอ้ นในการตั
ื่
ดสินใจ ไม่ควรหลง
ติดอยูก
่ บ
ั อานาจนั้น
Five Practices of Exemplary Leadership

5. กระตุน
้ หัวใจ (Encouraging the heart)
่ ้าคนอืน
้นยัวเย
่
่ อให ้เกิดการเปลียนแปลงนั
่ ๆ ให ้
 ผูน้ าทีก่
ทางานต่อไปโดยการบารุงขวัญและกาลังใจ
 สามารถแสดงออกง่าย ๆ เช่น เขียนโน้ตแสดงความขอบคุณ
่ ้คนเดินไปเดินมาทราบ
หรือ ให ้ติดป้ ายประกาศเพือให
 ผูน้ าต ้องแสดงความขอบคุณในการมีสว่ นร่วมของคน
้
่
ทังหลาย
และสร ้างวัฒนธรรมการให ้รางวัลเมือบรรลุ
ความสาเร็จ
้
 การให ้รางวัลและการเลียงฉลองจะต
้องไม่เป็ นแบบแสร ้งทาหรือ
ทาอย่างเสียไม่ได ้
่
 ต ้องเชือมการให
้รางวัลเข ้ากับผลของการปฏิบต
ั งิ าน
 การประกาศเกียรติคณ
ุ และการฉลองควรปร ับเข ้ากับ
่
คุณค่าของกลุม
่ อันจะทาให ้สามารถสร ้างผลงานทีระบุ
้
้
สไตล ์ของภาวะผูน้ า (Leadership Styles)
่ ประสิทธิผลส่วนมากมีการผสมกันระหว่างภาวะผูน้ า
 ผูน้ าทีมี
แต่ละสไตล ์
่
 จากการศึกษา 3,871 ผูบ้ ริหารระดับสูงทัวโลกโดย
Daniel
้ ้อสังเกตว่าผูน้ าทีดี
่ ทสุ
Goleman ในปี 2000 ได ้ตังข
ี่ ดจะไม่มี
แค่สไตล ์ของภาวะผูน้ าแบบใดแบบหนึ่ งเท่านั้น แต่มห
ี ลาย
่
้ บสถานการณ์
หลานสไตล ์ทีแตกต่
างกันขึนกั
้ อ 6 สไตล ์ทีสามารถน
่
 ต่อไปนี คื
าไปใช ้เกิดประสิทธิภาพและ
่ างกัน
ผลลัพธ ์ทีต่






The Coercive Style
The Authoritative Style
The Affiliative Style
The Democratic Style
The Pace Setting Style
The Coaching Style
Leadership Styles:
The Coercive Style (ผูน้ าแบบเผด็จการ)
่ นบอก (do as I say)”
 Attitude: “ทาตามทีฉั
 จะมีประสิทธิภาพในกรณี ทอยู
ี่ ใ่ นสถานการณ์วก
ิ ฤติ, เป็ น
่ ้นเพือให
่ ้สถานการณ์วกกลับ, จัดการกับปัญหาที่
จุดเริมต
่
่
่ ้บรรลุผลทีต
่ ้องการ
เกียวกั
บพนักงาน หรือ เมือพยายามเพื
อให
ทันทีทน
ั ใด
 แต่จะไม่มป
ี ระสิทธิภาพในหลาย ๆ สถานการณ์ และยังอาจ
ส่งผลกระทบทางลบให ้กับบรรยากาศในการทางานขององค ์กร
หรือโครงการ
 สามารถก่อให ้เกิดอุปสรรคต่อแนวความคิดใหม่ ๆ และ เกิด
่
ข ้อจากัดในด ้านการสือสาร
่ เกิ
่ ดขึนตาม
้
 ผูค้ นจะกลายมาเป็ นไม่พอใจ หรือ เข ้าใจในสิงที
ความจริง อันนาไปสูค
่ วามสูญเสียความริเริม่ การจูงใจ
ความจริงใจ และ ความรู ้สึกเป็ นเจ ้าของ
Leadership Styles:
The Authoritative Style (ผูน้ าแบบแบบช ักจูง)
 Attitude: “เดินตามฉันมา (Come with me!)”
่
้ ชักจูงทีมงาน ซึงถึ
่ งแม้จะใช ้
 แทนทีจะใช
้การออกคาสัง่ ผูน้ าแบบนี จะ
้ บตัวองค ์กรเองและกับ
เวลานานหน่ อย แต่ก็มผ
ี ลดีในระยะยาวทังกั
่
่
พนักงาน ซึงในการเป็
นผูน้ าแบบนี ้ คุณจะต ้องมันใจว่
า ทีมงานของคุณ
่
่ ถึงการกระทา และแนวทางทีคุ
่ ณต ้องการจะได ้
เข ้าใจถึงทีมาที
ไป
้ วส
 ผูน้ าแบบนี จะมี
ิ ยั ทัศน์และความกระตือรือร ้น
 แสดงพนักงานควรทางานอย่างไรจึงจะสอดคล ้องกับภาพรวม
่ างานของเขามีความหมายและมีเป้ าประสงค ์
 ทาให ้คนเชือว่
่ ้องการ
 ทาให ้คนมองภาพมาตรฐานของความสาเร็จและผลงานทีต
อย่างชัดเจน
้ ้ได ้ดีทสุ
่
่
่
 ผูน้ าแบบนี ใช
ี่ ดเมือองค
์กรหรือโครงการเคลือนที
แบบ
แกว่งไปมา (adrift)
 ถ ้าผูน้ าไม่คอ
่ ยมีประสบการณ์แล ้วไปทางานกับผูช
้ านาญการ
หรือมีประสบการณ์มากกว่า จะไม่ดเี พราะอาจจะไม่ถก
ู ยอมร ับ
Leadership Styles:
่
The Affiliative Style (ผูน้ าแบบเพือนร่
วมงาน)
 Attitude: “ผูค้ นย่อมมาก่อน (people come first!)”
่ นเพือนร่
่
 ผูน้ าประเภทนี ้ จะปฏิบต
ั ต
ิ นดังเป็
วมงานของทีมงาน
่
โดยให ้ความสาคัญกับเรืองของ
"คน" เป็ นหลัก ให ้
ความสาคัญของพนักงานและทักทายทุก ๆ คนด ้วยความเสมอ
ภาคกัน
่ นและกัน จึงเน้นไปในเรือง
่
 มีแนวความคิดว่า คนควรช่วยเหลือซึงกั
่
่
การสือสาร
แบ่งปันความคิด ให ้กาลังใจ และ จัดการกับความเสียง
ร่วมกัน
่ จาเป็ นและมักไม่กาหนดงานอย่าง
 ผูน้ ามักจะไม่กาหนดกฎเกณฑ ์ทีไม่
่ นก็จะวิงเข
่ ้าสูค
เป็ นโครงสร ้าง ซึงมั
่ าถามว่า แล ้วใครล่ะจะเป็ นผูก้ าหนด
่ น้ าต ้องการสร ้างความกลมเกลียว
 ใช ้ได ้ดีในสถานการณ์ทซึ
ี่ งผู
่
อารมณ์ ความไว ้วางใจ และ การสือสาร
ของทีมให ้ไปทาง
เดียวกัน
 แต่จะไม่ดถ
ี ้าผูค้ นต ้องการโครงสร ้างของงานและการกาหนด
่
ทิศทางทีจะไป
Leadership Styles
The Democratic Style (ผู ้นาประชาธิปไตย)
 Attitude: “คุณคิดว่าอะไร (what do you think?)”
่
่
 เพือความเสมอภาค
ผูน้ าประเภทนี ้ ต ้องการทีจะสร
้างความ
่ อใจ
้
สมานฉันท ์ให ้แก่เหล่าทีมงาน โดยใช ้การออกเสียงเพือซื
่ มงานต ้องการมากทีสุ
่ ด นี่ ก็เพือให
่ ้
ทีมงาน และเลือกหนทางทีที
่
ทีมงานรู ้สึกว่า พวกเขาเป็ นส่วนสาคัญขององค ์กร ซึงจะท
าให ้
้
พวกเขาตังใจท
างานอย่างเต็มประสิทธิภาพ
่ ้ได ้ข ้อตัดสินใจ
 ข ้อควรระวังคือ อาจจะใช ้เวลาค่อนข ้างมากเพือให
่ อไม่
่ สามารถเข ้าสูเ่ สียงเอกฉันท ์ได ้และ
ออกมา โดยเฉพาะอย่างยิงเมื
้
องค ์กรอาจจะแบ่งเป็ นพรรคเป็ นพวกขึนมาได
้ มากไปกว่านั้น บางทีสงิ่
่ มงานของคุณ vote ออกมา อาจจะไม่ใช่สงที
่ ทสุ
ทีที
ิ่ ดี
ี่ ด สาหร ับ
องค ์กรในระยะยาว
่ ้องการเข ้าไปมีสว่ นร่วม หรือ ความเป็ นเอก
 ใช ้ได ้ดีกบ
ั ผูน้ าทีต
่ นและกัน
ฉันท ์ หรือ gain valuable input ซึงกั
 ใช ้เวลาประชุมนาน ให ้มุมมองต่อกลุม
่ ในเชิงไม่มผ
ี ูน้ า จึงไม่
เหมาะสมในสถานการณ์วก
ิ ฤติ หรือ ทีมกาลังต ้องการ
Leadership Styles:
The Pacesetting Style (ผู ้นาตัวอย่าง)
่ นทาให ้ดู เดียวนี
๋
้ (do as I do, now!)”
 Attitude: “ทาตามทีฉั
 ผูน้ าแบบนี ้ เน้นหนักในด ้านการทาตัวเป็ นตัวอย่างแก่ลก
ู น้อง
่ งให ้แก่ตนเองในการทางาน ซึงตรงนี
่
้
โดยสร ้างมาตรฐานทีสู
จะ
่ ในการทางานและ
กระตุ ้นให ้ลูกน้องหรือทีมงานเห็นตัวอย่างทีดี
้
พยายามเลียนแบบบ ้าง ข ้อดีก็คอื ผูน้ าแบบนี จะสร
้างบรรยากาศ
่ และมีประสิทธิภาพได ้ ทาให ้บ่งชีข้ ้อด ้อยและ
ในการทางานทีดี
่
ปร ับเปลียนได
้เร็ว
่
 กาลังใจจะลดลงถ ้าคนรู ้สึกว่าถูกกดดันในเรืองความต
้องการด ้านความ
เป็ นเลิศหรือประสิทธิภาพ
 เป้ าหมายอาจชัดเจนโดยตัวผูน้ า แต่อาจไม่ใช่ทก
ุ คน ดังนั้น ผูน
้ าอาจต ้อง
มุ่งเน้นเป็ นรายตัว
่ ถ ้างานเริมเปลี
่
่
 คนอาจเสียกาลังใจและความมุ่งมัน
ยนเป็
น taskfocused, routine, และ น่ าเบือ่
 ถ ้าผูน้ าไม่อยู่ คนอาจจะรู ้สึกไร ้ทิศทาง(ในการทางาน) เพราะว่า ผูน้ าคือผู ้
้
กาหนดทางเดินทังหมด
Leadership Styles:
The Coaching Style (ผู ้นาสร ้างคน)
 Attitude: “ลองทานี่ ซิ (try this!)”
้ นหนักในด ้านการพัฒนาทร ัพยากรบุคคลมากกว่า
 ผูน้ าแบบนี เน้
่
่ คณ
การทางานตรงหน้า เพือสร
้างพนักงานทีมี
ุ ภาพคับแก ้ว จริง
ๆ ในการทางาน
 ยอมร ับในความผิดหรือข ้อบกพร่องเล็ก ๆ น้อย ๆ และมองใน
แง่เป็ นประสบการณ์ในการเรียนรู ้
้ กนามาใช ้น้อยทีสุ
่ ด แต่มค
่ ออัน
 สไตล ์นี ถู
ี ณ
ุ ค่าและถือเป็ นเครืองมื
ทรงพลังในการปร ับปรุงประสิทธิภาพและบรรยากาศในองค ์กร
หรือโครงการ
่ ดเมือคน
่
 ใช ้งานได ้ดีในหลาย ๆ สถานการณ์ แต่ได ้ผลมากทีสุ
ต ้องการการสอน (Coach)
่ ดเมือคนเกิ
่
่
 ได ้ผลน้อยทีสุ
ดการต่อต ้านการเปลียนแปลง
หรือ
ผูน้ าไม่มค
ี วามรู ้ ความสามารถ หรือ ไม่ต ้องการเป็ นผูส้ อน
Emotional Intelligence (EQ)
 จากการศึกษาของ Goleman ได ้เสนอแนะว่า ผูน้ าควรชานาญ
ในสไตล ์ การชักจูง ความเป็ นประชาธิปไตย ความเป็ นมิตร (เชิง
่
้
้ าให ้มีบรรยากาศ
เพือนร่
วมงาน) และ การสอนงาน ทังหมดนี
จะท
่ มีประสิทธิภาพสูง
การทางานทีดี
่ ประสิทธิภาพจะมีความคล่องตัวในการสับเปลียนระหว่
่
 ผูน้ าทีมี
าง
leadership style ข ้างต ้นได ้ตามต ้องการ
้ นกั
้ บ emotional intelligence (EQ) ของ
 ความสามารถนี ขึ
แต่ละคน
 Emotional intelligence คือ ความสามารถในการทา
ความเข ้าใจและบริหารความสัมพันธ ์กับผูอ้ นและตนเองให
ื่
้ดี
ขึน้ ๆ
่ ขึ
่ นกั
้ บ
 แมว้ า่ intelligence quotient (IQ) คือ เรืองที
อดีตหรือกรรมพันธุ ์ แต่ emotional intelligence
สามารถเรียนรู ้ได ้ (และปร ับปรุงได ้) ตลอดชีวต
ิ
Emotional Intelligence

การปร ับปรุง emotional intelligence ของใครคนใดคน
่
่ ด ี (bad
หนึ่ ง เหมือนเป็ นการเปลียนแปลงอุ
ปนิ สยั ทีไม่
habit) ดังนั้นจึงต ้องอาศัยเวลา ความใจเย็น และใช ้พลัง
อย่างมากมาย


่ ก
ตัวอย่างเช่น เราอาจใช ้ democratic leadership style เมือทุ
่ กอย่างเป็ นไปอย่างราบลืนแต่
่
่
สิงทุ
จะเปลียนเป็
น coercive style
้ อเรื
่ องต่
่ าง ๆ ไม่เป็ นไปตามแผน เมือได
่ ้ผลแล ้ว เราอาจจุด
มากขึนเมื
่ ๆ เพือให
่ ้
ประกาย (lesson learned)และปร ับความคิดของคนอืน
เข ้าใจไปในทิศทางเดียวกัน
และยังรวมถึงความสามารถอีก 4 ด ้านคือ
1. การระมัดระวังตนเอง (Self-Awareness)
2. การบริหารตนเอง (Self-Management)
3. การระมัดระวังทางสังคมกับผูอ้ น
ื่ (Social Awareness)
Emotional Intelligence:
การระมัดระวังตนเอง (Self-Awareness)
 Emotional Self-Awareness
 อ่านและเข ้าใจอารมณ์ของตนเอง และ เข ้าใจว่าอารมณ์
่ ดขึนนั
้ ้นส่งผลกระทบต่องานอย่างไร
ทีเกิ
 Accurate Self-Assessment
 วิเคราะห ์จุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองตามความจริง
 Self-Confidence
่ นและเป็ นบวกในคุณค่าของตนเอง
 มีความเชือมั
Emotional Intelligence:
การบริหารตนเอง (Self-Management)
 ควบคุมตนเอง (Self-Control)
 Keeping your impulses and negative emotions in
check
่ ตย ์ต่อตนเอง (Trustworthiness)
 ซือสั
่ ตย ์ต่อตนเองและเพือผู
่ อ้ น
 ร ักษาความซือสั
ื่
่
 ซือตรงต่
อหน้าที่ (Conscientiousness)
 บริหารตนเองและการสนองตอบต่อผูอ้ นอย่
ื่
างมีประสิทธิภาพ
 ปร ับปรุงตนเองเสมอ (Adaptability)
่ ดขึน้
 ปร ับตัวเข ้าสูส
่ ถานการณ์ใหม่ ๆ และ บรรลุความท ้าทายทีเกิ
่
 จับจ ้องทีผลส
าเร็จ (Achievement Orientation)
่ งใจไว
้
 ผลักดันตนเองให ้บรรลุถงึ มาตรฐานอันเป็ นเลิศตามทีตั
้
่ งใหม่
่
 ริเริมสิ
ๆ (Initiative)
่
Emotional Intelligence:
การระมัดระวังทางสังคม (Social Awareness)
 เห็นอกเห็นใจผูอ้ น
ื่ (Empathy)
 ร ับรู ้และเข ้าใจความรู ้สึก มุมมอง ของผูอ้ น
ื่ จริงใจและใส่
ใจในการเข ้าร่วมแก ้ปัญหา
 Organizational Awareness
่
 ร ับรู ้เกียวกั
บสถานการณ์ ความเป็ นไปของวิถช
ี วี ต
ิ ใน
่ และเจริญรอย
องค ์กร สร ้างเครือข่าย (สังคมกับคนอืน)
ตามนโยบายขององค ์กร
่
 มุ่งเน้นทีการให
้บริการ (Service Orientation)
่ ลู
่ กค ้าต ้องการ
 ร ับรู ้และบรรลุถงึ สิงที
Emotional Intelligence:
ทักษะทางสังคม (Social Skills)
 เป็ นผูน้ าทางด ้านวิสยั ทัศน์ (Visionary Leadership)
 หาโอกาสเผยแพร่วส
ิ ยั ทัศน์ให ้กับผูอ้ น
ื่
 ชักชวน (Influence)
่ ท่
่ าน
 มีแนวทางในการโน้มน้าว ชักชวน ให ้คล ้อยตามในเรืองที
ตัดสินใจ
 พัฒนาผูอ้ น
ื่ (Developing Others)
 เสริมศักยภาพของผูอ้ นผ่
ื่ านข ้อมูลป้ อนกลับ (feedback) และ
แนะนาแนวทาง
่
 การสือสาร
(Communication)
่ จด
 ร ับฟังและส่งสารอย่างชัดเจน มีการใช ้ข ้อความทีมี
ุ มุ่งหมายชัด
แจ ้ง
่ ้เกิดการเปลียนแปลง
่
 เป็ นตัวเร่งเพือให
(Change Catalyst)
่
่ กต ้อง
 ริเริมแนวความคิ
ดใหม่ ๆ และนาผูค้ นไปในทิศทางทีถู
 บริหารข ้อขัดแย ้ง (Conflict Management)
Emotional Intelligence:
Social Skills
 สร ้างพันธะผูกพัน (Building Bonds)
้
 สร ้างและร ักษาโครงข่ายของความสัมพันธ ์ทังภายในและภายนอก
องค ์กร
 การทางานเป็ นทีมและการร่วมมือกัน (Teamwork and
Collaboration)
้
 ก่อให ้เกิดความร่วมมือกันและสร ้างทีมขึนมา
Emotional Intelligence
 แต่ละคนสามารถควบคุม emotional intelligence และ
ภาวะผูน้ าของเขาให ้มีประสิทธิภาพได ้โดยการถามว่า
้
 ปัจจุบน
ั นี เราคื
อใคร (Who Am I Now)?
่
 ใครทีเราอยากจะเป็
นแบบนั้น (Who Do I Want to
Be)?
่ ตย ์ต่อการประเมินว่าผูอ้ นมองเราในฐานะผู
 ต ้องซือสั
ื่
น้ าของ
เขาอย่างไร และ เราต ้องการให ้เขามองเราอย่างไรในอนาคต
่ ลูกน้อง และผู ้
 อาจใช ้ 360-degree feedback จาก เพือน
้
อยูเ่ หนื อเราขึนไป
้
่
่
 ขันตอนต่
อไป คือ จัดทาแผนทีจะเดิ
นจากทีเราเป็
นอยู่ใน
่ เราอยากเป็
่
ปัจจุบน
ั ไปยังสิงที
นในอนาคต
จริยธรรมในโครงการ (Ethics in Projects)
 จริยธรรมนิ ยามได ้ว่าเป็ น a set of moral principles and
values
่ นเมื
้ อคุ
่ ณค่า
 ปัญหาทางจริยธรรม (Ethic dilemma) จะเพิมขึ
แห่งบุคคลเกิดข ้อขัดแย ้ง
่
 พนักงานต ้องกาหนดแนวทางเพือใช
้เป็ น ประมวลจริยธรรมที่
เขาต ้องทาตาม เช่น เวลาใดคือเวลาเข ้างาน เวลาใดคือเวลา
เลิกงาน จะต ้อนร ับขับสู ้ผูท้ เป็
ี่ นลูกค ้าอย่างไร เป็ นต ้น
้
 ผูน้ าควรบ่งชีแนวทางปฏิ
บต
ั ท
ิ เหมาะสม
ี่
ควรปฏิบต
ั ิ และ ไม่
่
่
เหมาะสม ไม่ควรปฏิบต
ั ิ แล ้วสือสารให
้ผูท้ เกี
ี่ ยวข
้องทราบ
จริยธรรมในธุรกิจ (Ethics in Business)
่ นิ
่ ยมกล่าวถึงกันมากขึนในธุ
้
 จริยธรรมกลายเป็ นเรืองที
รกิจ
และโรงเรียนสอนธุรกิจ เพราะผลอันเกิดจากจริยธรรม
่ ดกร่อนองค ์กรให ้หลอมละลาย
จานวนหนึ่ งได ้เริมกั
 Unethical business behaviors
 ความเสียหายคือเงิน
 อาจผิดกฎหมาย ผลลัพธ ์คือคุก ตาราง
 เป็ นไอ ้ตัวร ้ายในวงการธุรกิจ!
่
 ผูค้ นต ้องการทางานหรือทาธุรกิจกับองค ์ทีเขาไว
้วางใจ
่
 อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจในเรืองจรรยาบรรณยั
งไม่ชดั เจน
มากนัก
 To a large degree legality and ethics are governed by
่
จริยธรรมกับเรืองทางกฎหมาย
(Ethics
Versus Legality)
Unethical
Ethical
Not Always
Clear
Usually
Clear
Usually
Clear
Not Always
Clear
Legal
Figure 13.2
Illegal
ภาวะผูน้ าทางจริยธรรม (Ethical
Leadership)
 การเป็ นไปตามสังคม (Socialization)
 กระบวนการอันเกิดจากผูค้ นเรียนรู ้วัฒนธรรมขององค ์กร
่ ้น ๆ )เข ้ามาในองค ์กร
อันเกิดจากมีผูน้ า (สิงนั
 สามารถคิดในเชิงเป็ นทางการ (เช่นการอบรม) หรือ เป็ น
ทางการน้อยลง( เช่น ปฏิสม
ั พันธ ์ระหว่างหัวหน้างานกับ
ผูร้ ว่ มงาน)
 คนใหม่จะเรียนไม่เพียงแต่การแต่งกายเท่านั้น แต่จะรวมไป
ถึงนิ สยั (พฤติกรรม) ในการยอมร ับและไม่ยอมร ับการแต่ง
กายนั้น ๆ ด ้วย
่ ตามมาก็
่
 สิงที
คอื กระแสสังคมจะสนับสนุ นหรือไม่สนับสนุ น
Ethical Leadership

ผูค้ นจะมองผูน้ าของเขาในแง่ของ ethical guidance



่ (อาจจะตังใจน
้
ถ ้าหัวหน้าไม่มี guidance เขาจะเสาะหาจากคนอืน
า
้ั
่
หรือไม่ตงใจน
าก็แล ้วแต่) ซึงอาจมี
พฤติกรรมไปในทางไร ้จริยธรรม
ผูบ้ ริหารโครงการต ้องทาตนเป็ น moral individual และ
moral manager/leader ผูซ
้ งก
ึ่ าหนด the right set of
values and sends the right message to shape an
ethical culture
ผูน้ าจะตกอยูภ
่ ายใต ้ 4 หลักการนี ้
1.
2.
3.
4.
่ ้จริยธรรม (Unethical Leaderships)
ภาวะผูน้ าทีไร
ภาวะผูน้ าเจ ้าเล่ห ์ (Hypocritical Leadership)
่ จริยธรรม (Ethically Neutral Leadership)
ภาวะผูน้ ากึงมี
ภาวะผูน้ าเชิงจริยธรรม (Ethical Leadership)
Ethical Leadership
่ ้จริยธรรม (Unethical Leadership)
 ภาวะผูน้ าทีไร
่ ้วยทางด ้าน
 เป็ นผูท้ ด
ี่ ้อยทางด ้านศีลธรรมและเป็ นผูจ้ ด
ั การทีด
ศีลธรรม
 Example: Al “Chainsaw Al” Dunlap
่
 เป็ นผูน้ าทีประสบความส
าเร็จในธุรกิจแต่รู ้กันว่าชอบใช ้
่ กงานทังหลาย
้
อานาจกดขีพนั
ผูใ้ ต ้บังคับบัญชาถูก
คาดหมายว่า “ต ้องตบแต่งตัวเลขค่าใช ้จ่าย”
 ผลก็คอื ผูค้ นเกิดคาถามด ้านการลงบัญชีและเทคนิ คการ
ขาย
่ ้กระทา
 เขาถูกจับได ้ว่าโกหกและพยายามปกปิ ดความผิดทีได
ผ่านมา
Ethical Leadership
 ภาวะผูน้ าแบบเจ ้าเล่ห ์ (Hypocritical Leadership)
่
่ ด เพราะเขามักกล่าวยกย่องความ
 อาจเป็ นผูน้ าทีเลวร
้ายทีสุ
่ ตย ์และข ้อบังคับด ้านจรรยาบรรณ แต่
ดีงานหรือความซือสั
ลับหลังกลับมีพฤติกรรมไร ้จรรยาบรรณ และยังส่งเสริมให ้
่ ้มาอย่างไม่
ผูอ้ นท
ื่ าเช่นนั้นด ้วย เช่นให ้รางวัลแก่ผลลัพธ ์ทีได
่ ดจากการทาผิดกฏระเบียบต่าง ๆ
ถูกต ้อง หรือ ผลลัพธ ์ทีเกิ
 Example: Jim Bakker
 ดารงตาแหน่ งเป็ น PTL Ministries ในปี 1970 และ ปี
1980 ดารงตาแหน่ งเดียวกันใน religious
่
broadcasting empires ทีใหญ่
ทสุ
ี่ ด
 Bakker ทารายได ้หลายล ้านเหรียญโดยการชักจูงใหผ
้ ูค้ น
 ยอดจานวนสมาชิกจากัดไว ้ที่ 25,000 สมาชิกได ้ถูก
ขายออกไป โดยสมาชิกแต่ละคนพร ้อมครอบคร ัวมีสท
ิ ธิ ์
พักในโรงแรมฟรี 4 วัน/3 คืน
้
 แต่จริง ๆ แล ้วสมาชิกถูกขายไปทังหมด
66,000 ราย
้ นไปไม่ได ้เลยทีโรงแรมจะสามารถ
่
(ตัวเลขจานวนนี เป็
รองร ับได ้) Jim และ ภรรยาของเขาชือ่ Tammy Faye
ได ้ใช ้เงินจากการขายสมาชิกเกินมาเป็ นเงินเดือนและ
โบนัสก ้อนโตของพวกเขา
 ในปี 1987 PTL ล ้มละลาย และในปี 1989 Jim
Bakker ถูกจับในฐานะผูก้ อ
่ ให ้เกิดความเสียหาน
(ฉ้อโกง) และติดคุกอยู่ 8 ปี
Ethical Leadership
่ จริยธรรม ๖Ethically Neutral Leadership)
 ภาวะผูน้ ากึงมี
่ เป็ นทังผู
้ น้ าทีมี
่ ความแข ้มแข็งหรืออ่อนทางด ้าน
 ผูน้ าซึงไม่
่ ดเจนทางด ้านจริยธรรม ผูค้ น
จริยธรรม แต่ไม่มแี นวทางทีชั
่
อาจไม่รู ้ถึงความเชือทางด
้านจริยธรรมของตัวผูน้ า หรือ
่
ผูน้ าคนนั้นใส่ใจต่อเรืองจริ
ยธรรมหรือไม่
 Example: Sandy Weill
 เคยเป็ น chairman ของ board ที่ Citigroup
 บทความใน Fortune magazine ในปี 2002 อธิบาย
่ กรปัมเงิ
๊ น
Citigroup ไว ้ว่า เป็ นเครืองจั
่ ้ามามีสว่ นร่วมกับ
(moneymaking machine) ทีเข
่ กกล่าวหาว่าช่วย Enron
ปัญหาทางธุรกิจจานวนหนึ่ งทีถู
 Weill แจ ้งต่อไดเรกเตอร ์ของบอร ์ดของ Citigroup
่ าคัญทีสุ
่ ดของเขาก็คอื Citigroup จะต ้อง
ว่า งานทีส
ดาเนิ นการในระดับ highest level of ethics and
integrity
 Weill สามารถถูกมองได ้ว่า เขาเป็ น ethically
neutral leader เพราะว่า เขาถูกมองไปอีกทางหนึ่ ง
้
(ว่ามีจริยธรรม) และเป็ นเช่นนั้น (มีจริยธรรมขึนมา)
้
หลังจากปัญหานี เผยแพร่
ตอ
่ สาธารณชนแล ้ว
Ethical Leadership
 ภาวะผูน้ าเชิงจริยธรรม (Ethical Leadership)
่ ชั
้ ดเจนว่าผลลัพธ ์ต่าง ๆ เป็ นเรืองที
่ ส
่ าคัญก็
 คือผูท้ ท
ี่ าเรืองนี
่ าหนดไว ้
จริง แต่มน
ั ต ้องได ้มาอย่างถูกต ้องตามจริยธรรมทีก
่ ฒนธรรมถูกมองว่าเป็ นเรืองของ
่
 การวิจยั พบว่า เมือวั
่ พฤติกรรมผิด
จริยธรรม พนักงานก็มแี นวโน้มทีจะมี
จริยธรรมน้อยลง และมีพน
ั ธสัญญากับองค ์กรว่าจะไม่
้
่
่
กระทาผิดจริยธรรม และมีความตังใจที
จะรายงานเรื
อง
ปัญหาต่าง ๆ ให ้กับผูจ้ ด
ั การได ้ทราบ
Common Ethical Dilemmas
 Human Resource Situations
่
 ผูน้ าโครงการควรสร ้างสภาพแวดล ้อมของโครงการ ซึงคน
รู ้สึกปลอดภัยและพึงพอใจเขาจึงจะทางานได ้ดีทสุ
ี่ ด
่ จะน
่ าไปสูส
่
 พึงระมัดระวังเรืองที
่ ถานการณ์ทเกี
ี่ ยวข
้องกับ
่ งความเป็ นส่วนตัว
จรรยาบรรณได ้แก่: การเลือกทีร่ ักมักทีชั
่ ๆ รวมทัง้ การประเมิน
การคุกคามทางเพศหรือในรูปแบบอืน
ความสามารถ ระเบียบวินัย การจ ้างคน การไล่คนออก และ
การลดคนงาน
่
 ประเด็นทีควรพิ
จารณาคือความยุตธิ รรมในเทอมของความ
เท่าเทียมกัน (only performance counts), ความเห็น
ตรงกัน (expectations are understood and met),
และความไม่เอนเอียง (prejudice and bias are not
Common Ethical Dilemmas
 ผลประโยชน์ทบ
ั ซ ้อน (Conflicts of Interest)
 ได ้แก่สงของ
ิ่
เช่น สินบนหรือการต่อต ้านโดยเปิ ดเผย หรือ
แฝงเร ้น เป็ นต ้น รวมไปถึงความสัมพันธ ์อาจเกิดคาถาม
่
เรืองความยุ
ตธิ รรมกับท่าน
 ความไม่เอนเอียง (impartiality) อาจกลายมาเป็ น
่
่ วนตัวและความ
คาถามเมือความสั
มพันธ ์ระหว่างเรืองส่
เป็ นมืออาชีพเกิดการทับซ ้อนกัน และ ผลประโยชน์ทบ
ั
้ ้
ซ ้อนอาจเกิดขึนได
 Could a gift or personal favor from a
vendor or customer be viewed as having an
influence on your judgment or a decision?
่ ่นคือแฟกเตอร ์สาคัญของความสัมพันธ ์
 ความเชือมั
่ วนตัวและเรืองธุ
่ รกิจ และ ผลประโยชน์ทบ
ระหว่างเรืองส่
ั
่ ่นลดลง
ซ ้อนจะให ้ให ้ความเชือมั
Common Ethical Dilemmas
่ ่น (Confidence)
 ความเชือมั
 ความสัมพันธ ์กับ stakeholder ของโครงการ ต ้องร ักษา
่ ่นในเรืองต่
่ างๆ ทีเกี
่ ยวกั
่
ให ้มั่นคงในแง่ของความเชือมั
บ การ
ร ักษาความลับ ความปลอดภัยและวางใจได ้ในผลิตภัณฑ ์
่ ได
่ ้ร ับมอบหมายให ้ทาเป็ น
ความจริงในการโฆษณา เรืองที
พิเศษ ให ้แก่ client หรือ stakeholders ของโครงการ
่
 ความไว ้วางใจจะคลอนแคลนลงเมือความยุ
ตธิ รรม ความ
่ ตย ์ และความเคารพนับถือของท่านถูกยกขึนมา
้
ซือสั
สอบถาม
Common Ethical Dilemmas
 ทร ัพยากรของบรรษัท (Corporate Resources)
 ท่านเป็ นตัวแทนหรือเป็ นแบบอย่างขององค ์กร ดังนั้นการ
กระทาของท่านสามารถถูกพิจารณาได ้ว่าเป็ นการกระทา
ขององค ์กรของท่าน
 This may include your opinions or actions,
especially if you use corporate resources
such as stationary, business cards, an email
address, phones, etc for personal reasons
 ดังนั้นทร ัพยากรของบริษท
ั ต ้องใช ้กับธุรกิจภายใต ้นโยบาย
่ าหนดไว ้โดยองค ์กรของท่าน
ทีก
Making Sound Ethical Decisions
1. สืบหาความจริง (Gather the Facts)
่
2. กาหนดเรืองจริ
ยธรรม (Define the Ethical Issue)
่ ้ร ับผลกระทบ (Identify the
3. บ่งชีถึ้ ง stakeholder ทีได
Affected Stakeholders)
้
่
้
4. บ่งชีผลที
จะเกิ
ดขึนตามมา
(Identify the
Consequences)
้
5. บ่งชีการบั
งคับใช ้ (Identify the Obligations)
6. พิจารณา character และ integrity ของท่าน
Multicultural Projects
 แมว้ า่ โครงงานนานาชาติ (international project) อาจ
่ หลากหลายวัฒนธรรมก็ตาม
ถูกพิจารณาว่าเป็ นโครงการทีมี
่ ภ
แต่หลาย ๆ โครงการทีอยู
่ ายในประเทศได ้กลายเป็ นหลาย
้ เพราะองค
้
วัฒนธรรมไปแล ้ว ทังนี
์กรได ้พยายามใช ้พนักงานที่
หลากหลาย
่ าคัญของภาวะ
 และแม้วา่ จริยธรรมถือเป็ นองค ์ประกอบทีส
่
ผูน้ าก็จริง ในเรืองความสามารถในการน
าและการบริหารทีม
่ หลากหลายวัฒนธรรมได ้กลายมาเป็ นทักษะทีส
่ าคัญของ
ทีมี
่
ผูน้ าโครงการทีประสบผลส
าเร็จ
The Challenge of International Projects








่ งต่
้ าง ๆ
จานวนสถานทีตั
่
อัตราการแลกเปลียนเงิ
นตรา
ข ้อกาหนดและกฎหมายต่าง ๆ
ความไม่มเี สถียรภาพทางการเมือง
่
ทัศนคติเกียวกั
บการทางานและเวลา
ศาสนา
ภาษา
อาหาร
Understanding and Managing Diversity
 ในขณะทีวั่ ฒนธรรมคือ a set of social lessons of
่ านไป ความ
่
ยนรู ้ได ้จากเวลาทีผ่
behaviors ทีเราเรี
หลากหลาย (diversity) ถูกนิ ยามว่าเป็ นความแตกต่างของ
่
้
วัฒนธรรม เช่นเดียวกับเรืองเชื
อชาติ
จริยธรรม ศาสนา เพศ
หรือ อายุ
่ อทีใช
่ ้ทาความเข ้าใจได ้ดีขน
 Diversity Wheel เป็ นเครืองมื
ึ้
ถึงความแตกต่างของแต่ละคน
 มันช่วยให ้เรารู ้ว่า บางคนอาจดูเหมือนเรา แต่เขาอาจมาจาก
่
วัฒนธรรมทีแตกต่
าง แม้วา่ จะอยู่ในประเทศเรา หรือภูมภ
ิ าค
เดียวกับเรา
่ ้วยการทาความเข ้าใจในแต่ละมิตข
 เราควรเริมด
ิ อง Diversity
่ ยวข
่
Wheel ทีเกี
้องกับทัศนคติ การจูงใจ และพฤติกรรม รวมไปถึง
สังคมและกิจกรรมของเขา
The Diversity Wheel
Organizational Dimensions
Functional level/
classification
External Dimensions
Geographic
Location
Management
Status
Marital
Status
Parental
Status
Union
Affiliation
Income
Internal Dimensions
Age
Race
Appearance
Ethnicity
Work
Experience
Work
Location
Figure 13.3
Work
Content/
Field
Personality
Gender
Sexual
Orientation
Physical
Ability
Educational
Background
Personal
Habits
Recreation
Habits
Religion
Seniority
Division/
Department/
Unit/
Group
จบหัวข ้อ 13
 คาถาม ………..