Chapter 13 Project Leadership and Ethics ภาวะผู้น าและจรรยาบรรณในโครงการ 1
Download
Report
Transcript Chapter 13 Project Leadership and Ethics ภาวะผู้น าและจรรยาบรรณในโครงการ 1
Chapter 13
Project Leadership and
Ethics
ภาวะผูน้ าและจรรยาบรรณ
ในโครงการ
1
Learning Objectives
ให ้ความหมายภาวะผู ้นาและทาความเข ้าใจบทบาทและ
ความสาคัญอันเอือ
้ ต่อความสาเร็จในการบริหารโครงการ IT
ั้
อธิบายถึง 5 แนวทางในการมีภาวะผู ้นาอย่างเหนือชน
อธิบายถึงภาวะผู ้นา 6 สไตล์
อธิบายถึงแนวความคิดของ emotional intelligence และ
ิ ธิภาพมาก
มันสามารถชว่ ยให ้คนกลายเป็ นผู ้นาทีม
่ ป
ี ระสท
ขึน
้
กล่าวเกีย
่ วกับเรือ
่ งจรรยาบรรณและทาความเข ้าใจถึง
ความสาคัญทีม
่ ต
ี อ
่ ภาวะผู ้นาในการคุมโครงการ
ทาความเข ้าใจความท ้าทายทางด ้านจรรยาบรรณบางอย่าง
ิ เมือ
ทีอ
่ าจเผชญ
่ เป็ นผู ้นาโครงการ (project leader) หรือ
ิ ทีมทีท
สมาชก
่ าโครงการ
่
่
อธิบายถึงกระบวนการในการตัดสินใจเกียวกั
บเรือง
จรรยาบรรณ
ทาความเข ้าใจวัฒนธรรมและความแตกต่าง รวมถึงความทา้
่
ทายในการนาและบริหารโครงการทีหลากหลายวั
ฒนธรรม
(multicultural project)
ภาวะผูน้ าโครงการ (Project Leadership)
การบริหาร หรือ การจัดการ (Management)
่
เน้นทีนโยบายและระเบี
ยบปฏิบต
ั ต
ิ า่ ง ๆ อันนามาเป็ น
กฎเกณฑ ์และการคาดการณ์สถานการณ์ทซ
ี่ บั ซ ้อนของ
องค ์กร
่
่
โดยทัวไปแล
้ว หมายถึงการดาเนิ นกิจกรรมต่าง ๆ เกียวกั
บ
การวางแผน การจัดองค ์กร การควบคุม การจัดคนเข ้า
ทางาน การประเมิน (evaluating) และ การเฝ้ าดู
(monitoring)
ภาวะผูน้ า (Leadership)
มีความแตกต่างจากการบริหาร แมว้ า่ จะมีบางส่วนทับซ ้อน
กันบ ้าง
่
เป็ นศูนย ์กลางของวิสยั ทัศน์ การเปลียนแปลง
และการกระทา
ภาวะผูน้ าคือความแตกต่างจากการบริหาร
(Leadership Is Different From
Management)
ภาวะผูน้ าจะแตกต่างกับการบริหาร เหตุผลของความแตกต่าง
่
่
นั้นคงไม่เหมือนกับทีคนทั
วไปคิ
ดกัน ภาวะผูน้ าไม่ใช่คนลึกลับ
่ กลับแต่อย่างใด มันไม่ใช่เรืองที
่ เกี
่ ยวกั
่
และเรืองลึ
บความสามารถ
พิเศษหรือมีลก
ั ษณะประหลาดต่างจากผูอ้ น
ื่ มันไม่ถงึ ขนาดต ้อง
ไปหาคนไม่กคนจากคนจ
ี่
านวนมากมาย และก็ไม่ได ้หมายความ
ว่า ภาวะผูน้ าจะดีกว่าการบริหาร หรือ ทดแทนกันได ้ แต่ภาวะ
่
ผูน้ าและการบริหารคือระบบการกระทาสองลักษณะทีแตกต่
างกัน
่ นและกัน ทังคู
้ เ่ ป็ นสิงจ
่ าเป็ นในการประสบผลสาเร็จ
แต่ชดเชยซึงกั
่
่
ในธุรกิจทีสภาพแวดล
้อมทางธุรกิจมีความซบั ซ ้อนเพิมมากขึ
น้
(Kotter, 2001: p.3)
Leadership Centers on Vision,
Change, and Getting Results
ั ทัศนร่วมกัน ผู ้นามี
ผู ้นาเป็ นแรงบันดาลใจอันก่อให ้เกิดวิสย
ความต ้องการทาให ้บางสงิ่ บางอย่างเกิดขึน
้ เปลีย
่ นแปลง
แนวทางแบบเดิมทีเ่ คยเป็ น สร ้างสงิ่ ใหม่ ๆ ทีย
่ ังไม่มใี ครทา
มาก่อน
ผู ้นาดาเนินชวิ ต
ิ กลับกับผู ้อืน
่ พวกเขามองเห็นภาพผลลัพธ์
ต่างในใจของเขาก่อนทีจ
่ ะเริม
่ ดาเนินโครงการด ้วยซ้า มัน
เหมือน ๆ กับสถาปนิกเขียนพิมพ์เขียวหรือวิศวกรสร ้าง
ั เจน
แบบจาลอง พวกเขามองภาพอนาคตได ้อย่างชด
ั ทัศน์ทม
เหมือนดึงมาจากอนาคต วิสย
ี่ องเห็นแต่เฉพาะผู ้นา
เพียงผู ้เดียวไม่เพียงพอทีจ
่ ะขับเคลือ
่ นองค์กรได ้หรือไม่
สามารถเปลีย
่ นบริษัทอย่างมีนัยสาคัญได ้ บุคคลผู ้ทีไ่ ม่ม ี
Some Modern Approaches to Leadership
Kouzes & Posner (2002) ได ้ทาการวิจัยมากกว่า 20
ิ ธิผล
ปี เกีย
่ วกับภาวะผู ้นาทีม
่ ป
ี ระสท
พบว่า ผู ้นามักเป็ นคนธรรมดาทีช
่ ว่ ยแนะนาผู ้อืน
่
ั ้ ยอดเพือ
กาหนดแนวทางปฏิบต
ั ใิ นการเป็ นผู ้นาชน
่
ชว่ ยให ้คนทั่วไปกลายเป็ นผู ้นาทีป
่ ระสบผลสาเร็จ
Model
the Way
Encourage
the
Heart
Enable Others
To Act
Figure 13.1
Inspire a
Share Vision
5 Practices
Of
Exemplary
Leadership
Challenge
the Process
้ั
5 แนวทางปฏิบต
ั ใิ นการมีภาวะผูน้ าชนยอด
(Five Practices of Exemplary Leadership)
1) เป็ นต้นแบบนำทำง ( Model the way)
่ ประสิทธิผลมากทีสุ
่ ดและนาโดยการทาให ้
ถือเป็ นผูน้ าทีมี
ดูเป็ นตัวอย่าง (lead by example)
มีพฤติกรรมแบบ wins respect ไม่ใช่เป็ นผูน้ าโดยชือ่
หรือตาแหน่ ง
้
หาแนวทางของเขาบนพืนฐานของคุ
ณค่าและความเชือ่
่ ตนเองกระท
่
แห่งตน โดยถือว่า สิงที
ามีความสาคัญกว่า
คาพูด
่
การวางแนวทางโดยการทาให ้ดูเป็ นตัวอย่างเพือแสดงให
้
่ เขาในฐานะผู
่
เห็นว่าอะไรคือสิงที
น้ าคาดหวังจากผูอ้ นและ
ื่
่ ท
่ าให ้ผูอ้ นยอมร
เป็ นสิงที
ื่
ับการเป็ นผูน้ าของเขา
Five Practices of Exemplary Leadership
2) สร ้ำงแรงดลใจต่อวิสย
ั ทัศน์รว่ ม (Inspiring a
shared vision)
่ อให ้เกิดการเปลียนแปลงทั
่
้
ผูน้ าซึงก่
งหลาย
(Exemplary
่
้น หรือ ความฝันอันน่ า
leaders) เป็ นผูม้ วี ส
ิ ยั ทัศน์อน
ั น่ าตืนเต
่
ตืนเต
้น อันเป็ นเสมือนพลังในการจุดประกาย แห่งความใฝ่ ฟัน
ว่าอนาคตจะเป็ นอย่างไร (เช่น การสร ้างภาพแห่งอนาคต
(inventing the future))
วิสยั ทัศน์ควรเป็ นแรงบันดาลใจให ้ผูค้ น ทาให ้เขาเกิดความ
มุ่งมั่น มีเจตนาแน่ วแน่ ทจะไปให
ี่
้ถึงวิสยั ทัศน์ข ้างต ้น ดังนั้น
ผูน้ าต ้อง
่ เขาต
่
ทาความเข ้าใจถึงสิงที
้องการ ใส่ใจ และบรรยาย
ออกมาให ้ได ้
Five Practices of Exemplary Leadership
3) กล้ำท้ำทำยต่อกระบวนกำร (Challenging the
process)
่ อให ้เกิดการเปลียนแปลงประเภทนี
่
้ ้องมีความกล ้า
ผูน้ าทีก่
ต
่
หาญและยอมร ับความท ้าทายในสิงใหม่
ๆ มักไม่ตด
ิ ยึดอยูก
่ บ
ั สิง่
เดิม ๆ
้ กมองหาโอกาสใหม่ ๆ ทางด ้านการเปลียนแปลง
่
ผูน้ าเหล่านี มั
การ
พัฒนาให ้ดีขน
ึ ้ และการปร ับปรุง
้
แต่ผูน้ าทังหมดไม่
สามารถสร ้าง พัฒนา หรือ ทาผลิตภัณฑ ์
ใหม่ ๆ การบริการใหม่ ๆ หรือ กระบวนการใหม่ ๆ ออกมาได ้
่ เพือจั
่ บแนวความคิดดี ๆ ออกมา แล ้วให ้การ
เขามักเป็ นผูฟ
้ ังทีดี
สนับสนุ นแนวความคิดข ้างต ้น และท ้าทายกระบวนการในการทา
แนวความคิดนั้น ๆ ให ้เป็ นจริง
Five Practices of Exemplary Leadership
่ ักยภำพในกำรปฏิบต
4. เพิมศ
ั งิ ำนให้ผูอ
้ น
ื่
(Enabling others to act )
ผูน้ าต ้องอาศัยผูอ้ นให
ื่ ้ทางานให ้โดยการกระตุ ้นให ้
่ ่นให ้เกิดขึนระหว่
้
ร่วมมือกันและสร ้างความเชือมั
าง
stakeholders ของโครงการ
่ ดเท่าทีจะ
่
ผูน้ าทาการจัดสภาพแวดล ้อมให ้เหมาะสมทีสุ
่ ้ผูอ้ นท
ทาได ้ เพือให
ื่ างานออกมาได ้ดี
้ านาจและได ้ร ับการชักจูงให ้
ผูค้ นควรจะรู ้สึกถึงการเอืออ
่
ทาหน้าทีของตนเองให
้ดีทสุ
ี่ ด มีความรู ้สึกว่างานนั้น ๆ
่ เขาท
่
เป็ นของตนเองและภูมใิ จในสิงที
า
ผูน้ าควรให ้อานาจกับผูอ้ นในการตั
ื่
ดสินใจ ไม่ควรหลง
ติดอยูก
่ บ
ั อานาจนั้น
Five Practices of Exemplary Leadership
5. กระตุน
้ หัวใจ (Encouraging the heart)
่ ้าคนอืน
้นยัวเย
่
่ อให ้เกิดการเปลียนแปลงนั
่ ๆ ให ้
ผูน้ าทีก่
ทางานต่อไปโดยการบารุงขวัญและกาลังใจ
สามารถแสดงออกง่าย ๆ เช่น เขียนโน้ตแสดงความขอบคุณ
่ ้คนเดินไปเดินมาทราบ
หรือ ให ้ติดป้ ายประกาศเพือให
ผูน้ าต ้องแสดงความขอบคุณในการมีสว่ นร่วมของคน
้
่
ทังหลาย
และสร ้างวัฒนธรรมการให ้รางวัลเมือบรรลุ
ความสาเร็จ
้
การให ้รางวัลและการเลียงฉลองจะต
้องไม่เป็ นแบบแสร ้งทาหรือ
ทาอย่างเสียไม่ได ้
่
ต ้องเชือมการให
้รางวัลเข ้ากับผลของการปฏิบต
ั งิ าน
การประกาศเกียรติคณ
ุ และการฉลองควรปร ับเข ้ากับ
่
คุณค่าของกลุม
่ อันจะทาให ้สามารถสร ้างผลงานทีระบุ
้
้
สไตล ์ของภาวะผูน้ า (Leadership Styles)
่ ประสิทธิผลส่วนมากมีการผสมกันระหว่างภาวะผูน้ า
ผูน้ าทีมี
แต่ละสไตล ์
่
จากการศึกษา 3,871 ผูบ้ ริหารระดับสูงทัวโลกโดย
Daniel
้ ้อสังเกตว่าผูน้ าทีดี
่ ทสุ
Goleman ในปี 2000 ได ้ตังข
ี่ ดจะไม่มี
แค่สไตล ์ของภาวะผูน้ าแบบใดแบบหนึ่ งเท่านั้น แต่มห
ี ลาย
่
้ บสถานการณ์
หลานสไตล ์ทีแตกต่
างกันขึนกั
้ อ 6 สไตล ์ทีสามารถน
่
ต่อไปนี คื
าไปใช ้เกิดประสิทธิภาพและ
่ างกัน
ผลลัพธ ์ทีต่
The Coercive Style
The Authoritative Style
The Affiliative Style
The Democratic Style
The Pace Setting Style
The Coaching Style
Leadership Styles:
The Coercive Style (ผูน้ าแบบเผด็จการ)
่ นบอก (do as I say)”
Attitude: “ทาตามทีฉั
จะมีประสิทธิภาพในกรณี ทอยู
ี่ ใ่ นสถานการณ์วก
ิ ฤติ, เป็ น
่ ้นเพือให
่ ้สถานการณ์วกกลับ, จัดการกับปัญหาที่
จุดเริมต
่
่
่ ้บรรลุผลทีต
่ ้องการ
เกียวกั
บพนักงาน หรือ เมือพยายามเพื
อให
ทันทีทน
ั ใด
แต่จะไม่มป
ี ระสิทธิภาพในหลาย ๆ สถานการณ์ และยังอาจ
ส่งผลกระทบทางลบให ้กับบรรยากาศในการทางานขององค ์กร
หรือโครงการ
สามารถก่อให ้เกิดอุปสรรคต่อแนวความคิดใหม่ ๆ และ เกิด
่
ข ้อจากัดในด ้านการสือสาร
่ เกิ
่ ดขึนตาม
้
ผูค้ นจะกลายมาเป็ นไม่พอใจ หรือ เข ้าใจในสิงที
ความจริง อันนาไปสูค
่ วามสูญเสียความริเริม่ การจูงใจ
ความจริงใจ และ ความรู ้สึกเป็ นเจ ้าของ
Leadership Styles:
The Authoritative Style (ผูน้ าแบบแบบช ักจูง)
Attitude: “เดินตามฉันมา (Come with me!)”
่
้ ชักจูงทีมงาน ซึงถึ
่ งแม้จะใช ้
แทนทีจะใช
้การออกคาสัง่ ผูน้ าแบบนี จะ
้ บตัวองค ์กรเองและกับ
เวลานานหน่ อย แต่ก็มผ
ี ลดีในระยะยาวทังกั
่
่
พนักงาน ซึงในการเป็
นผูน้ าแบบนี ้ คุณจะต ้องมันใจว่
า ทีมงานของคุณ
่
่ ถึงการกระทา และแนวทางทีคุ
่ ณต ้องการจะได ้
เข ้าใจถึงทีมาที
ไป
้ วส
ผูน้ าแบบนี จะมี
ิ ยั ทัศน์และความกระตือรือร ้น
แสดงพนักงานควรทางานอย่างไรจึงจะสอดคล ้องกับภาพรวม
่ างานของเขามีความหมายและมีเป้ าประสงค ์
ทาให ้คนเชือว่
่ ้องการ
ทาให ้คนมองภาพมาตรฐานของความสาเร็จและผลงานทีต
อย่างชัดเจน
้ ้ได ้ดีทสุ
่
่
่
ผูน้ าแบบนี ใช
ี่ ดเมือองค
์กรหรือโครงการเคลือนที
แบบ
แกว่งไปมา (adrift)
ถ ้าผูน้ าไม่คอ
่ ยมีประสบการณ์แล ้วไปทางานกับผูช
้ านาญการ
หรือมีประสบการณ์มากกว่า จะไม่ดเี พราะอาจจะไม่ถก
ู ยอมร ับ
Leadership Styles:
่
The Affiliative Style (ผูน้ าแบบเพือนร่
วมงาน)
Attitude: “ผูค้ นย่อมมาก่อน (people come first!)”
่ นเพือนร่
่
ผูน้ าประเภทนี ้ จะปฏิบต
ั ต
ิ นดังเป็
วมงานของทีมงาน
่
โดยให ้ความสาคัญกับเรืองของ
"คน" เป็ นหลัก ให ้
ความสาคัญของพนักงานและทักทายทุก ๆ คนด ้วยความเสมอ
ภาคกัน
่ นและกัน จึงเน้นไปในเรือง
่
มีแนวความคิดว่า คนควรช่วยเหลือซึงกั
่
่
การสือสาร
แบ่งปันความคิด ให ้กาลังใจ และ จัดการกับความเสียง
ร่วมกัน
่ จาเป็ นและมักไม่กาหนดงานอย่าง
ผูน้ ามักจะไม่กาหนดกฎเกณฑ ์ทีไม่
่ นก็จะวิงเข
่ ้าสูค
เป็ นโครงสร ้าง ซึงมั
่ าถามว่า แล ้วใครล่ะจะเป็ นผูก้ าหนด
่ น้ าต ้องการสร ้างความกลมเกลียว
ใช ้ได ้ดีในสถานการณ์ทซึ
ี่ งผู
่
อารมณ์ ความไว ้วางใจ และ การสือสาร
ของทีมให ้ไปทาง
เดียวกัน
แต่จะไม่ดถ
ี ้าผูค้ นต ้องการโครงสร ้างของงานและการกาหนด
่
ทิศทางทีจะไป
Leadership Styles
The Democratic Style (ผู ้นาประชาธิปไตย)
Attitude: “คุณคิดว่าอะไร (what do you think?)”
่
่
เพือความเสมอภาค
ผูน้ าประเภทนี ้ ต ้องการทีจะสร
้างความ
่ อใจ
้
สมานฉันท ์ให ้แก่เหล่าทีมงาน โดยใช ้การออกเสียงเพือซื
่ มงานต ้องการมากทีสุ
่ ด นี่ ก็เพือให
่ ้
ทีมงาน และเลือกหนทางทีที
่
ทีมงานรู ้สึกว่า พวกเขาเป็ นส่วนสาคัญขององค ์กร ซึงจะท
าให ้
้
พวกเขาตังใจท
างานอย่างเต็มประสิทธิภาพ
่ ้ได ้ข ้อตัดสินใจ
ข ้อควรระวังคือ อาจจะใช ้เวลาค่อนข ้างมากเพือให
่ อไม่
่ สามารถเข ้าสูเ่ สียงเอกฉันท ์ได ้และ
ออกมา โดยเฉพาะอย่างยิงเมื
้
องค ์กรอาจจะแบ่งเป็ นพรรคเป็ นพวกขึนมาได
้ มากไปกว่านั้น บางทีสงิ่
่ มงานของคุณ vote ออกมา อาจจะไม่ใช่สงที
่ ทสุ
ทีที
ิ่ ดี
ี่ ด สาหร ับ
องค ์กรในระยะยาว
่ ้องการเข ้าไปมีสว่ นร่วม หรือ ความเป็ นเอก
ใช ้ได ้ดีกบ
ั ผูน้ าทีต
่ นและกัน
ฉันท ์ หรือ gain valuable input ซึงกั
ใช ้เวลาประชุมนาน ให ้มุมมองต่อกลุม
่ ในเชิงไม่มผ
ี ูน้ า จึงไม่
เหมาะสมในสถานการณ์วก
ิ ฤติ หรือ ทีมกาลังต ้องการ
Leadership Styles:
The Pacesetting Style (ผู ้นาตัวอย่าง)
่ นทาให ้ดู เดียวนี
๋
้ (do as I do, now!)”
Attitude: “ทาตามทีฉั
ผูน้ าแบบนี ้ เน้นหนักในด ้านการทาตัวเป็ นตัวอย่างแก่ลก
ู น้อง
่ งให ้แก่ตนเองในการทางาน ซึงตรงนี
่
้
โดยสร ้างมาตรฐานทีสู
จะ
่ ในการทางานและ
กระตุ ้นให ้ลูกน้องหรือทีมงานเห็นตัวอย่างทีดี
้
พยายามเลียนแบบบ ้าง ข ้อดีก็คอื ผูน้ าแบบนี จะสร
้างบรรยากาศ
่ และมีประสิทธิภาพได ้ ทาให ้บ่งชีข้ ้อด ้อยและ
ในการทางานทีดี
่
ปร ับเปลียนได
้เร็ว
่
กาลังใจจะลดลงถ ้าคนรู ้สึกว่าถูกกดดันในเรืองความต
้องการด ้านความ
เป็ นเลิศหรือประสิทธิภาพ
เป้ าหมายอาจชัดเจนโดยตัวผูน้ า แต่อาจไม่ใช่ทก
ุ คน ดังนั้น ผูน
้ าอาจต ้อง
มุ่งเน้นเป็ นรายตัว
่ ถ ้างานเริมเปลี
่
่
คนอาจเสียกาลังใจและความมุ่งมัน
ยนเป็
น taskfocused, routine, และ น่ าเบือ่
ถ ้าผูน้ าไม่อยู่ คนอาจจะรู ้สึกไร ้ทิศทาง(ในการทางาน) เพราะว่า ผูน้ าคือผู ้
้
กาหนดทางเดินทังหมด
Leadership Styles:
The Coaching Style (ผู ้นาสร ้างคน)
Attitude: “ลองทานี่ ซิ (try this!)”
้ นหนักในด ้านการพัฒนาทร ัพยากรบุคคลมากกว่า
ผูน้ าแบบนี เน้
่
่ คณ
การทางานตรงหน้า เพือสร
้างพนักงานทีมี
ุ ภาพคับแก ้ว จริง
ๆ ในการทางาน
ยอมร ับในความผิดหรือข ้อบกพร่องเล็ก ๆ น้อย ๆ และมองใน
แง่เป็ นประสบการณ์ในการเรียนรู ้
้ กนามาใช ้น้อยทีสุ
่ ด แต่มค
่ ออัน
สไตล ์นี ถู
ี ณ
ุ ค่าและถือเป็ นเครืองมื
ทรงพลังในการปร ับปรุงประสิทธิภาพและบรรยากาศในองค ์กร
หรือโครงการ
่ ดเมือคน
่
ใช ้งานได ้ดีในหลาย ๆ สถานการณ์ แต่ได ้ผลมากทีสุ
ต ้องการการสอน (Coach)
่ ดเมือคนเกิ
่
่
ได ้ผลน้อยทีสุ
ดการต่อต ้านการเปลียนแปลง
หรือ
ผูน้ าไม่มค
ี วามรู ้ ความสามารถ หรือ ไม่ต ้องการเป็ นผูส้ อน
Emotional Intelligence (EQ)
จากการศึกษาของ Goleman ได ้เสนอแนะว่า ผูน้ าควรชานาญ
ในสไตล ์ การชักจูง ความเป็ นประชาธิปไตย ความเป็ นมิตร (เชิง
่
้
้ าให ้มีบรรยากาศ
เพือนร่
วมงาน) และ การสอนงาน ทังหมดนี
จะท
่ มีประสิทธิภาพสูง
การทางานทีดี
่ ประสิทธิภาพจะมีความคล่องตัวในการสับเปลียนระหว่
่
ผูน้ าทีมี
าง
leadership style ข ้างต ้นได ้ตามต ้องการ
้ นกั
้ บ emotional intelligence (EQ) ของ
ความสามารถนี ขึ
แต่ละคน
Emotional intelligence คือ ความสามารถในการทา
ความเข ้าใจและบริหารความสัมพันธ ์กับผูอ้ นและตนเองให
ื่
้ดี
ขึน้ ๆ
่ ขึ
่ นกั
้ บ
แมว้ า่ intelligence quotient (IQ) คือ เรืองที
อดีตหรือกรรมพันธุ ์ แต่ emotional intelligence
สามารถเรียนรู ้ได ้ (และปร ับปรุงได ้) ตลอดชีวต
ิ
Emotional Intelligence
การปร ับปรุง emotional intelligence ของใครคนใดคน
่
่ ด ี (bad
หนึ่ ง เหมือนเป็ นการเปลียนแปลงอุ
ปนิ สยั ทีไม่
habit) ดังนั้นจึงต ้องอาศัยเวลา ความใจเย็น และใช ้พลัง
อย่างมากมาย
่ ก
ตัวอย่างเช่น เราอาจใช ้ democratic leadership style เมือทุ
่ กอย่างเป็ นไปอย่างราบลืนแต่
่
่
สิงทุ
จะเปลียนเป็
น coercive style
้ อเรื
่ องต่
่ าง ๆ ไม่เป็ นไปตามแผน เมือได
่ ้ผลแล ้ว เราอาจจุด
มากขึนเมื
่ ๆ เพือให
่ ้
ประกาย (lesson learned)และปร ับความคิดของคนอืน
เข ้าใจไปในทิศทางเดียวกัน
และยังรวมถึงความสามารถอีก 4 ด ้านคือ
1. การระมัดระวังตนเอง (Self-Awareness)
2. การบริหารตนเอง (Self-Management)
3. การระมัดระวังทางสังคมกับผูอ้ น
ื่ (Social Awareness)
Emotional Intelligence:
การระมัดระวังตนเอง (Self-Awareness)
Emotional Self-Awareness
อ่านและเข ้าใจอารมณ์ของตนเอง และ เข ้าใจว่าอารมณ์
่ ดขึนนั
้ ้นส่งผลกระทบต่องานอย่างไร
ทีเกิ
Accurate Self-Assessment
วิเคราะห ์จุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองตามความจริง
Self-Confidence
่ นและเป็ นบวกในคุณค่าของตนเอง
มีความเชือมั
Emotional Intelligence:
การบริหารตนเอง (Self-Management)
ควบคุมตนเอง (Self-Control)
Keeping your impulses and negative emotions in
check
่ ตย ์ต่อตนเอง (Trustworthiness)
ซือสั
่ ตย ์ต่อตนเองและเพือผู
่ อ้ น
ร ักษาความซือสั
ื่
่
ซือตรงต่
อหน้าที่ (Conscientiousness)
บริหารตนเองและการสนองตอบต่อผูอ้ นอย่
ื่
างมีประสิทธิภาพ
ปร ับปรุงตนเองเสมอ (Adaptability)
่ ดขึน้
ปร ับตัวเข ้าสูส
่ ถานการณ์ใหม่ ๆ และ บรรลุความท ้าทายทีเกิ
่
จับจ ้องทีผลส
าเร็จ (Achievement Orientation)
่ งใจไว
้
ผลักดันตนเองให ้บรรลุถงึ มาตรฐานอันเป็ นเลิศตามทีตั
้
่ งใหม่
่
ริเริมสิ
ๆ (Initiative)
่
Emotional Intelligence:
การระมัดระวังทางสังคม (Social Awareness)
เห็นอกเห็นใจผูอ้ น
ื่ (Empathy)
ร ับรู ้และเข ้าใจความรู ้สึก มุมมอง ของผูอ้ น
ื่ จริงใจและใส่
ใจในการเข ้าร่วมแก ้ปัญหา
Organizational Awareness
่
ร ับรู ้เกียวกั
บสถานการณ์ ความเป็ นไปของวิถช
ี วี ต
ิ ใน
่ และเจริญรอย
องค ์กร สร ้างเครือข่าย (สังคมกับคนอืน)
ตามนโยบายขององค ์กร
่
มุ่งเน้นทีการให
้บริการ (Service Orientation)
่ ลู
่ กค ้าต ้องการ
ร ับรู ้และบรรลุถงึ สิงที
Emotional Intelligence:
ทักษะทางสังคม (Social Skills)
เป็ นผูน้ าทางด ้านวิสยั ทัศน์ (Visionary Leadership)
หาโอกาสเผยแพร่วส
ิ ยั ทัศน์ให ้กับผูอ้ น
ื่
ชักชวน (Influence)
่ ท่
่ าน
มีแนวทางในการโน้มน้าว ชักชวน ให ้คล ้อยตามในเรืองที
ตัดสินใจ
พัฒนาผูอ้ น
ื่ (Developing Others)
เสริมศักยภาพของผูอ้ นผ่
ื่ านข ้อมูลป้ อนกลับ (feedback) และ
แนะนาแนวทาง
่
การสือสาร
(Communication)
่ จด
ร ับฟังและส่งสารอย่างชัดเจน มีการใช ้ข ้อความทีมี
ุ มุ่งหมายชัด
แจ ้ง
่ ้เกิดการเปลียนแปลง
่
เป็ นตัวเร่งเพือให
(Change Catalyst)
่
่ กต ้อง
ริเริมแนวความคิ
ดใหม่ ๆ และนาผูค้ นไปในทิศทางทีถู
บริหารข ้อขัดแย ้ง (Conflict Management)
Emotional Intelligence:
Social Skills
สร ้างพันธะผูกพัน (Building Bonds)
้
สร ้างและร ักษาโครงข่ายของความสัมพันธ ์ทังภายในและภายนอก
องค ์กร
การทางานเป็ นทีมและการร่วมมือกัน (Teamwork and
Collaboration)
้
ก่อให ้เกิดความร่วมมือกันและสร ้างทีมขึนมา
Emotional Intelligence
แต่ละคนสามารถควบคุม emotional intelligence และ
ภาวะผูน้ าของเขาให ้มีประสิทธิภาพได ้โดยการถามว่า
้
ปัจจุบน
ั นี เราคื
อใคร (Who Am I Now)?
่
ใครทีเราอยากจะเป็
นแบบนั้น (Who Do I Want to
Be)?
่ ตย ์ต่อการประเมินว่าผูอ้ นมองเราในฐานะผู
ต ้องซือสั
ื่
น้ าของ
เขาอย่างไร และ เราต ้องการให ้เขามองเราอย่างไรในอนาคต
่ ลูกน้อง และผู ้
อาจใช ้ 360-degree feedback จาก เพือน
้
อยูเ่ หนื อเราขึนไป
้
่
่
ขันตอนต่
อไป คือ จัดทาแผนทีจะเดิ
นจากทีเราเป็
นอยู่ใน
่ เราอยากเป็
่
ปัจจุบน
ั ไปยังสิงที
นในอนาคต
จริยธรรมในโครงการ (Ethics in Projects)
จริยธรรมนิ ยามได ้ว่าเป็ น a set of moral principles and
values
่ นเมื
้ อคุ
่ ณค่า
ปัญหาทางจริยธรรม (Ethic dilemma) จะเพิมขึ
แห่งบุคคลเกิดข ้อขัดแย ้ง
่
พนักงานต ้องกาหนดแนวทางเพือใช
้เป็ น ประมวลจริยธรรมที่
เขาต ้องทาตาม เช่น เวลาใดคือเวลาเข ้างาน เวลาใดคือเวลา
เลิกงาน จะต ้อนร ับขับสู ้ผูท้ เป็
ี่ นลูกค ้าอย่างไร เป็ นต ้น
้
ผูน้ าควรบ่งชีแนวทางปฏิ
บต
ั ท
ิ เหมาะสม
ี่
ควรปฏิบต
ั ิ และ ไม่
่
่
เหมาะสม ไม่ควรปฏิบต
ั ิ แล ้วสือสารให
้ผูท้ เกี
ี่ ยวข
้องทราบ
จริยธรรมในธุรกิจ (Ethics in Business)
่ นิ
่ ยมกล่าวถึงกันมากขึนในธุ
้
จริยธรรมกลายเป็ นเรืองที
รกิจ
และโรงเรียนสอนธุรกิจ เพราะผลอันเกิดจากจริยธรรม
่ ดกร่อนองค ์กรให ้หลอมละลาย
จานวนหนึ่ งได ้เริมกั
Unethical business behaviors
ความเสียหายคือเงิน
อาจผิดกฎหมาย ผลลัพธ ์คือคุก ตาราง
เป็ นไอ ้ตัวร ้ายในวงการธุรกิจ!
่
ผูค้ นต ้องการทางานหรือทาธุรกิจกับองค ์ทีเขาไว
้วางใจ
่
อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจในเรืองจรรยาบรรณยั
งไม่ชดั เจน
มากนัก
To a large degree legality and ethics are governed by
่
จริยธรรมกับเรืองทางกฎหมาย
(Ethics
Versus Legality)
Unethical
Ethical
Not Always
Clear
Usually
Clear
Usually
Clear
Not Always
Clear
Legal
Figure 13.2
Illegal
ภาวะผูน้ าทางจริยธรรม (Ethical
Leadership)
การเป็ นไปตามสังคม (Socialization)
กระบวนการอันเกิดจากผูค้ นเรียนรู ้วัฒนธรรมขององค ์กร
่ ้น ๆ )เข ้ามาในองค ์กร
อันเกิดจากมีผูน้ า (สิงนั
สามารถคิดในเชิงเป็ นทางการ (เช่นการอบรม) หรือ เป็ น
ทางการน้อยลง( เช่น ปฏิสม
ั พันธ ์ระหว่างหัวหน้างานกับ
ผูร้ ว่ มงาน)
คนใหม่จะเรียนไม่เพียงแต่การแต่งกายเท่านั้น แต่จะรวมไป
ถึงนิ สยั (พฤติกรรม) ในการยอมร ับและไม่ยอมร ับการแต่ง
กายนั้น ๆ ด ้วย
่ ตามมาก็
่
สิงที
คอื กระแสสังคมจะสนับสนุ นหรือไม่สนับสนุ น
Ethical Leadership
ผูค้ นจะมองผูน้ าของเขาในแง่ของ ethical guidance
่ (อาจจะตังใจน
้
ถ ้าหัวหน้าไม่มี guidance เขาจะเสาะหาจากคนอืน
า
้ั
่
หรือไม่ตงใจน
าก็แล ้วแต่) ซึงอาจมี
พฤติกรรมไปในทางไร ้จริยธรรม
ผูบ้ ริหารโครงการต ้องทาตนเป็ น moral individual และ
moral manager/leader ผูซ
้ งก
ึ่ าหนด the right set of
values and sends the right message to shape an
ethical culture
ผูน้ าจะตกอยูภ
่ ายใต ้ 4 หลักการนี ้
1.
2.
3.
4.
่ ้จริยธรรม (Unethical Leaderships)
ภาวะผูน้ าทีไร
ภาวะผูน้ าเจ ้าเล่ห ์ (Hypocritical Leadership)
่ จริยธรรม (Ethically Neutral Leadership)
ภาวะผูน้ ากึงมี
ภาวะผูน้ าเชิงจริยธรรม (Ethical Leadership)
Ethical Leadership
่ ้จริยธรรม (Unethical Leadership)
ภาวะผูน้ าทีไร
่ ้วยทางด ้าน
เป็ นผูท้ ด
ี่ ้อยทางด ้านศีลธรรมและเป็ นผูจ้ ด
ั การทีด
ศีลธรรม
Example: Al “Chainsaw Al” Dunlap
่
เป็ นผูน้ าทีประสบความส
าเร็จในธุรกิจแต่รู ้กันว่าชอบใช ้
่ กงานทังหลาย
้
อานาจกดขีพนั
ผูใ้ ต ้บังคับบัญชาถูก
คาดหมายว่า “ต ้องตบแต่งตัวเลขค่าใช ้จ่าย”
ผลก็คอื ผูค้ นเกิดคาถามด ้านการลงบัญชีและเทคนิ คการ
ขาย
่ ้กระทา
เขาถูกจับได ้ว่าโกหกและพยายามปกปิ ดความผิดทีได
ผ่านมา
Ethical Leadership
ภาวะผูน้ าแบบเจ ้าเล่ห ์ (Hypocritical Leadership)
่
่ ด เพราะเขามักกล่าวยกย่องความ
อาจเป็ นผูน้ าทีเลวร
้ายทีสุ
่ ตย ์และข ้อบังคับด ้านจรรยาบรรณ แต่
ดีงานหรือความซือสั
ลับหลังกลับมีพฤติกรรมไร ้จรรยาบรรณ และยังส่งเสริมให ้
่ ้มาอย่างไม่
ผูอ้ นท
ื่ าเช่นนั้นด ้วย เช่นให ้รางวัลแก่ผลลัพธ ์ทีได
่ ดจากการทาผิดกฏระเบียบต่าง ๆ
ถูกต ้อง หรือ ผลลัพธ ์ทีเกิ
Example: Jim Bakker
ดารงตาแหน่ งเป็ น PTL Ministries ในปี 1970 และ ปี
1980 ดารงตาแหน่ งเดียวกันใน religious
่
broadcasting empires ทีใหญ่
ทสุ
ี่ ด
Bakker ทารายได ้หลายล ้านเหรียญโดยการชักจูงใหผ
้ ูค้ น
ยอดจานวนสมาชิกจากัดไว ้ที่ 25,000 สมาชิกได ้ถูก
ขายออกไป โดยสมาชิกแต่ละคนพร ้อมครอบคร ัวมีสท
ิ ธิ ์
พักในโรงแรมฟรี 4 วัน/3 คืน
้
แต่จริง ๆ แล ้วสมาชิกถูกขายไปทังหมด
66,000 ราย
้ นไปไม่ได ้เลยทีโรงแรมจะสามารถ
่
(ตัวเลขจานวนนี เป็
รองร ับได ้) Jim และ ภรรยาของเขาชือ่ Tammy Faye
ได ้ใช ้เงินจากการขายสมาชิกเกินมาเป็ นเงินเดือนและ
โบนัสก ้อนโตของพวกเขา
ในปี 1987 PTL ล ้มละลาย และในปี 1989 Jim
Bakker ถูกจับในฐานะผูก้ อ
่ ให ้เกิดความเสียหาน
(ฉ้อโกง) และติดคุกอยู่ 8 ปี
Ethical Leadership
่ จริยธรรม ๖Ethically Neutral Leadership)
ภาวะผูน้ ากึงมี
่ เป็ นทังผู
้ น้ าทีมี
่ ความแข ้มแข็งหรืออ่อนทางด ้าน
ผูน้ าซึงไม่
่ ดเจนทางด ้านจริยธรรม ผูค้ น
จริยธรรม แต่ไม่มแี นวทางทีชั
่
อาจไม่รู ้ถึงความเชือทางด
้านจริยธรรมของตัวผูน้ า หรือ
่
ผูน้ าคนนั้นใส่ใจต่อเรืองจริ
ยธรรมหรือไม่
Example: Sandy Weill
เคยเป็ น chairman ของ board ที่ Citigroup
บทความใน Fortune magazine ในปี 2002 อธิบาย
่ กรปัมเงิ
๊ น
Citigroup ไว ้ว่า เป็ นเครืองจั
่ ้ามามีสว่ นร่วมกับ
(moneymaking machine) ทีเข
่ กกล่าวหาว่าช่วย Enron
ปัญหาทางธุรกิจจานวนหนึ่ งทีถู
Weill แจ ้งต่อไดเรกเตอร ์ของบอร ์ดของ Citigroup
่ าคัญทีสุ
่ ดของเขาก็คอื Citigroup จะต ้อง
ว่า งานทีส
ดาเนิ นการในระดับ highest level of ethics and
integrity
Weill สามารถถูกมองได ้ว่า เขาเป็ น ethically
neutral leader เพราะว่า เขาถูกมองไปอีกทางหนึ่ ง
้
(ว่ามีจริยธรรม) และเป็ นเช่นนั้น (มีจริยธรรมขึนมา)
้
หลังจากปัญหานี เผยแพร่
ตอ
่ สาธารณชนแล ้ว
Ethical Leadership
ภาวะผูน้ าเชิงจริยธรรม (Ethical Leadership)
่ ชั
้ ดเจนว่าผลลัพธ ์ต่าง ๆ เป็ นเรืองที
่ ส
่ าคัญก็
คือผูท้ ท
ี่ าเรืองนี
่ าหนดไว ้
จริง แต่มน
ั ต ้องได ้มาอย่างถูกต ้องตามจริยธรรมทีก
่ ฒนธรรมถูกมองว่าเป็ นเรืองของ
่
การวิจยั พบว่า เมือวั
่ พฤติกรรมผิด
จริยธรรม พนักงานก็มแี นวโน้มทีจะมี
จริยธรรมน้อยลง และมีพน
ั ธสัญญากับองค ์กรว่าจะไม่
้
่
่
กระทาผิดจริยธรรม และมีความตังใจที
จะรายงานเรื
อง
ปัญหาต่าง ๆ ให ้กับผูจ้ ด
ั การได ้ทราบ
Common Ethical Dilemmas
Human Resource Situations
่
ผูน้ าโครงการควรสร ้างสภาพแวดล ้อมของโครงการ ซึงคน
รู ้สึกปลอดภัยและพึงพอใจเขาจึงจะทางานได ้ดีทสุ
ี่ ด
่ จะน
่ าไปสูส
่
พึงระมัดระวังเรืองที
่ ถานการณ์ทเกี
ี่ ยวข
้องกับ
่ งความเป็ นส่วนตัว
จรรยาบรรณได ้แก่: การเลือกทีร่ ักมักทีชั
่ ๆ รวมทัง้ การประเมิน
การคุกคามทางเพศหรือในรูปแบบอืน
ความสามารถ ระเบียบวินัย การจ ้างคน การไล่คนออก และ
การลดคนงาน
่
ประเด็นทีควรพิ
จารณาคือความยุตธิ รรมในเทอมของความ
เท่าเทียมกัน (only performance counts), ความเห็น
ตรงกัน (expectations are understood and met),
และความไม่เอนเอียง (prejudice and bias are not
Common Ethical Dilemmas
ผลประโยชน์ทบ
ั ซ ้อน (Conflicts of Interest)
ได ้แก่สงของ
ิ่
เช่น สินบนหรือการต่อต ้านโดยเปิ ดเผย หรือ
แฝงเร ้น เป็ นต ้น รวมไปถึงความสัมพันธ ์อาจเกิดคาถาม
่
เรืองความยุ
ตธิ รรมกับท่าน
ความไม่เอนเอียง (impartiality) อาจกลายมาเป็ น
่
่ วนตัวและความ
คาถามเมือความสั
มพันธ ์ระหว่างเรืองส่
เป็ นมืออาชีพเกิดการทับซ ้อนกัน และ ผลประโยชน์ทบ
ั
้ ้
ซ ้อนอาจเกิดขึนได
Could a gift or personal favor from a
vendor or customer be viewed as having an
influence on your judgment or a decision?
่ ่นคือแฟกเตอร ์สาคัญของความสัมพันธ ์
ความเชือมั
่ วนตัวและเรืองธุ
่ รกิจ และ ผลประโยชน์ทบ
ระหว่างเรืองส่
ั
่ ่นลดลง
ซ ้อนจะให ้ให ้ความเชือมั
Common Ethical Dilemmas
่ ่น (Confidence)
ความเชือมั
ความสัมพันธ ์กับ stakeholder ของโครงการ ต ้องร ักษา
่ ่นในเรืองต่
่ างๆ ทีเกี
่ ยวกั
่
ให ้มั่นคงในแง่ของความเชือมั
บ การ
ร ักษาความลับ ความปลอดภัยและวางใจได ้ในผลิตภัณฑ ์
่ ได
่ ้ร ับมอบหมายให ้ทาเป็ น
ความจริงในการโฆษณา เรืองที
พิเศษ ให ้แก่ client หรือ stakeholders ของโครงการ
่
ความไว ้วางใจจะคลอนแคลนลงเมือความยุ
ตธิ รรม ความ
่ ตย ์ และความเคารพนับถือของท่านถูกยกขึนมา
้
ซือสั
สอบถาม
Common Ethical Dilemmas
ทร ัพยากรของบรรษัท (Corporate Resources)
ท่านเป็ นตัวแทนหรือเป็ นแบบอย่างขององค ์กร ดังนั้นการ
กระทาของท่านสามารถถูกพิจารณาได ้ว่าเป็ นการกระทา
ขององค ์กรของท่าน
This may include your opinions or actions,
especially if you use corporate resources
such as stationary, business cards, an email
address, phones, etc for personal reasons
ดังนั้นทร ัพยากรของบริษท
ั ต ้องใช ้กับธุรกิจภายใต ้นโยบาย
่ าหนดไว ้โดยองค ์กรของท่าน
ทีก
Making Sound Ethical Decisions
1. สืบหาความจริง (Gather the Facts)
่
2. กาหนดเรืองจริ
ยธรรม (Define the Ethical Issue)
่ ้ร ับผลกระทบ (Identify the
3. บ่งชีถึ้ ง stakeholder ทีได
Affected Stakeholders)
้
่
้
4. บ่งชีผลที
จะเกิ
ดขึนตามมา
(Identify the
Consequences)
้
5. บ่งชีการบั
งคับใช ้ (Identify the Obligations)
6. พิจารณา character และ integrity ของท่าน
Multicultural Projects
แมว้ า่ โครงงานนานาชาติ (international project) อาจ
่ หลากหลายวัฒนธรรมก็ตาม
ถูกพิจารณาว่าเป็ นโครงการทีมี
่ ภ
แต่หลาย ๆ โครงการทีอยู
่ ายในประเทศได ้กลายเป็ นหลาย
้ เพราะองค
้
วัฒนธรรมไปแล ้ว ทังนี
์กรได ้พยายามใช ้พนักงานที่
หลากหลาย
่ าคัญของภาวะ
และแม้วา่ จริยธรรมถือเป็ นองค ์ประกอบทีส
่
ผูน้ าก็จริง ในเรืองความสามารถในการน
าและการบริหารทีม
่ หลากหลายวัฒนธรรมได ้กลายมาเป็ นทักษะทีส
่ าคัญของ
ทีมี
่
ผูน้ าโครงการทีประสบผลส
าเร็จ
The Challenge of International Projects
่ งต่
้ าง ๆ
จานวนสถานทีตั
่
อัตราการแลกเปลียนเงิ
นตรา
ข ้อกาหนดและกฎหมายต่าง ๆ
ความไม่มเี สถียรภาพทางการเมือง
่
ทัศนคติเกียวกั
บการทางานและเวลา
ศาสนา
ภาษา
อาหาร
Understanding and Managing Diversity
ในขณะทีวั่ ฒนธรรมคือ a set of social lessons of
่ านไป ความ
่
ยนรู ้ได ้จากเวลาทีผ่
behaviors ทีเราเรี
หลากหลาย (diversity) ถูกนิ ยามว่าเป็ นความแตกต่างของ
่
้
วัฒนธรรม เช่นเดียวกับเรืองเชื
อชาติ
จริยธรรม ศาสนา เพศ
หรือ อายุ
่ อทีใช
่ ้ทาความเข ้าใจได ้ดีขน
Diversity Wheel เป็ นเครืองมื
ึ้
ถึงความแตกต่างของแต่ละคน
มันช่วยให ้เรารู ้ว่า บางคนอาจดูเหมือนเรา แต่เขาอาจมาจาก
่
วัฒนธรรมทีแตกต่
าง แม้วา่ จะอยู่ในประเทศเรา หรือภูมภ
ิ าค
เดียวกับเรา
่ ้วยการทาความเข ้าใจในแต่ละมิตข
เราควรเริมด
ิ อง Diversity
่ ยวข
่
Wheel ทีเกี
้องกับทัศนคติ การจูงใจ และพฤติกรรม รวมไปถึง
สังคมและกิจกรรมของเขา
The Diversity Wheel
Organizational Dimensions
Functional level/
classification
External Dimensions
Geographic
Location
Management
Status
Marital
Status
Parental
Status
Union
Affiliation
Income
Internal Dimensions
Age
Race
Appearance
Ethnicity
Work
Experience
Work
Location
Figure 13.3
Work
Content/
Field
Personality
Gender
Sexual
Orientation
Physical
Ability
Educational
Background
Personal
Habits
Recreation
Habits
Religion
Seniority
Division/
Department/
Unit/
Group
จบหัวข ้อ 13
คาถาม ………..