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Programa de certificación
de Black Belts Belts
I. Despliegue en toda la empresa
P. Reyes / Noviembre 2007
1
I. Seis Sigma y metas
organizacionales
A. Visión de la organización
B. Liderazgo
2
3
I.A Visión de la organización
1. Historia de la mejora continua
2. Valor y fundamentos de Seis Sigma
3. Valor y fundamentos de Lean
4. Integración de Lean y Seis Sigma
5. Procesos y sistemas de negocio
6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma
4
I.A.1 Historia de la
mejora continua
5
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru
Philip B. Crosby
W. Edwards
Deming
Armand
Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
Joseph Juran
Walter A.
Shewhart
Contribución
Involucramiento de la dirección (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de
calidad
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar
el sistema, constancia de propósito
Control total de calidad / Gestión e ID
Diagrama causa efecto, CWQC, cliente
siguiente Operación
ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Causas asignables vs comunes, Cartas de
control, ciclo PHVA, usar estadística para
mejora
6
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru
Contribución
Genichi Taguchi
Función de pérdida, relación señal a ruido,
Diseños de experimentos, diseños robustos.
Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios
1993)
móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3
Padre de Seis Sigma sigma a 6 sigma (3.4ppm)
Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis
Sigma con “filtros lógicos” que son herramientas
usadas en cada fase
Mikel Harry
(Arquitecto del
movimiento Seis
Sigma)
En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl.
Solución de problemas con Método Juran, CEP,
Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en
1994, después de ser investigador en la
Universidad de Motorola
Forrest Breyfogle III Funda Smarter Solutions en 1992 para
– Texto completo
proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis
7
Seis Sigma
Sigma
I.A.2 Valor y fundamentos
de Seis Sigma
8
Antecedentes de Seis Sigma



En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un
producto se reparaba durante la producción, otros
defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
de errores, no fallaba en el campo
9
Antecedentes de Seis Sigma



En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,
GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
10
Definiciones

Definición de Sigma 


Sigma es un término estadístico que se refiere a la
desviación estándar de un proceso en relación con la
media. En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios
casi perfectos consistentemente
11
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
12
Estrategia de Seis Sigma en GE
13
Resultados de Seis Sigma en GE
14
Liderazgo en la empresa


Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administración en aspectos de recursos
y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar
proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
interesa) y cuando son malas (la prioridad es
sobrevivir)
15
Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la
calidad que han influido en Seis Sigma
16
La Distribución Normal
17
Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAÑO
TAMAÑO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN
TAMAÑO
DISPERSIÓN
TAMAÑO
FORMA
TAMAÑO
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
18
La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que
tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a
más infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva
tiene un área de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones
estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva
19
mostrada en la Tabla de distribución normal
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
0
1
2
3
20
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
21
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,
para calcular el valor de Z
z= x-m

Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
-1.42
85.36
0
Área bajo la curva normal
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure
entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87
0
1
Procesos normales y
medias muestrales


Un proceso normal es el que su salida sigue una
distribución normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la
curva normal se determina con la siguiente fórmula
Z
= (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))
25
¿Qué es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadístico que representa
cuanta variación hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
26
Interpretación de Sigma y Zs
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
¿Por qué es importante lograr niveles
de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana
28
Capacidad de procesos

Motorola notó que muchas operaciones en productos
complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo,
por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5 
hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4
DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Corrimiento de ±1.5 
29
Capacidad de procesos


La tasa de falla puede ser referida como los defectos por
oportunidad (DPO), o defectos por millón de
oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son:



Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
30
Capacidad de procesos


El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones
aun con distribuciones no normales, para los cuales
la sigma es inapropiada
Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar
productos y servicios casi perfectos al mejorar el
proceso y eliminar los defectos, para deleitar al
cliente
31
Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5

LSE Límite
Superior de
Especificación
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
32
Definición estadística de
Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6
LIE - Límite
inferior de
especificación
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite
Superior de
especificación
33
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificación por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Impulsores y métricas
organizacionales
35
Métricas de desempeño de proceso

La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM)
requiere un sistema integrado de métricas:



KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad,
características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y
throughput; utilidades, crecimiento y participación de
mercado
36
Métricas

Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton 1996):

Financieras
Percepción del cliente

Procesos internos del negocio (operaciones)



Aprendizaje organizacional y crecimiento
Satisfacción de los empleados
37
Métricas

Nivel de operaciones:



Efectividad del negocio, mide que tan bien se
satisfacen las necesidades de los clientes
Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo
requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en
los resultados del negocio, hacen mejoras más
efectivas y en forma más eficiente
38
Métricas

Nivel de procesos:


Datos de producción detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones




Lo vital vs lo mucho trivial
Enfoque al presente, pasado y futuro
Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos
interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la
organización
39
Métricas para Seis Sigma

Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para
Seis Sigma:




Miden las opiniones de los clientes
Determinan los factores CTQs críticos para la calidad
de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos
(rendimiento, rendimiento real, rendimiento
normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
40
Métricas para Seis Sigma

Algunas de las métricas para Seis Sigma más
comunes son:

D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
Y=rendimiento
Oportunidades.totales  TO  TOP  UxO
D
Defectos. por.unidad  DPU    ln(Y )
U
Defectos. por.unidad .normalizada   ln(Ynorm )
DPU
D
Defectos. por.unidad .oportunidad  DPO 

O
UxO
Defectos. por.millon.de.oportunidades  DPMO  DPOx106
41
Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
Defectos
20
10
12
0
4
Unidades
70
20
5
4
1
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46
Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
42
Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia
de defectos, de forma que:
e  DPU DPU X
PX 
X!
P0  e  DPU  Re n dim iento.a.la. primera
Defectos. por.unidad  DPU   ln(Y )
n
Re n dim iento.total.del. proceso  Yrt  RTY   Yi
i 1
Re n dim iento.normalizado  Ynorm  n RTY ; n  #.de. pasos
Defectos. por.unidad .totales  TDPU   ln(Yrt )
43
Ejemplos de rendimiento

Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el
rendimiento Y?.


Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus
rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97,
Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU
totales


Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%
TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
44
Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como
Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5
sigma puede aproximarse como:
6 QL  0.8406  29.37  2.221x ln( ppm)
Si. ppm  80
6 QL  5.272
45
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?









¿Qué proceso se considera?
¿Cuántas unidades tiene el proceso?
¿Cuántas están libres de defectos?
Facturación y CxC
1,283
1,138
Calcular el desempeño del proceso
Calcular la tasa de defectos
1138/1283=0.887
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades
que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ
0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades
DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
46
Métodos de solución
de problemas
47
Método
Aplicaciones
Estrategia de solución de
problemas
Teoría de restricciones
Problemas en general
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba
Kaizen,
Kaizen táctico y estratégico
Problemas pequeños y mejora
continua a través de
equipos 7H
Eliminación de restricciones
físicas y administrativas
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con
clientes externos e internos
Método de acciones
Problemas en general,
correctivas y preventivas
aplicación de herramientas
CAPA
sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas
48
para la industria automotriz
Método
Aplicaciones
QC Story – Ruta de la calidad
Problemas sencillos crónicos
en general, las 7 Hs
Seis Sigma – DMAIC
Problemas complejos,
crónicos Métodos estadísticos
métodos lean
Seis Sigma- Transaccional
Problemas complejos crónicos
de servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis
Sigma
Desarrollo de innovaciones o
nuevos diseños
Lean Seis Sigma
Problemas con Muda y
desperdicios
Método analítico
Problemas en general
causados por un cambio
49
Método
Métodos de mejora de la
confiabilidad
Métodos de mejora de la
cadena de valor
Métodos de creatividad
Aplicaciones
Problemas de confiabilidad,
durabilidad y mantenabilidad,
RCM
Problemas de logística
Problemas en general
Método TRIZ
Problemas en general
Método ASIT
Problemas en general
Métodos de innovación
Nuevos productos
Análisis de causas raíz
Problemas en general
Mapeo de información
Problemas de
documentación
50
Método
Aplicaciones
Diagnóstico y solución de
problemas Kepner Tregoe
Problemas complejos con
causa desconocida
Métodos combinados:
Causa raíz + Seis Sigma
Problemas con causas
especiales y causas
comunes
Métodos DFX
Problemas de diseño de
productos
Diseño axiomático
Problemas de diseño de
productos
Diseño robusto
Problemas con productos y
procesos no robustos
Métodos de gestión del
cambio
Problemas de implantación
de nuevos métodos
51
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Medición
Análisis
Control
Mejora
52
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)



Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a
ser mejoradas
Medir: Recolección de datos para medir la variable de
respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos
(variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora
53
Las fases de Seis Sigma
(RDMAICSI de M. Harry)




Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada
estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los
planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema
contra benchmarks
54
Las fases de Seis Sigma (Harry)




Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas
para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en
su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco
de planeación estratégica
55
Modelo DFSS para Seis Sigma
56
Modelo DFSS de Simon - DMADV





Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
57
Las fases de Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos

Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los
asteroides
58
Resultados de Seis Sigma




Reducciones de costo
Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos
Mejoras en la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales

59
Razones por las
que funciona Seis Sigma








Resultados en las utilidades
Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara
Infraestructura de personal entrenado (black belts,
green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Métodos estadísticos utilizados adecuados
60
Empresas que han adoptado la
filosofía Seis Sigma

Motorola, General Electric, Dupont

Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

Navistar
61
Enlace de proyectos con metas
organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:

Evaluar el escenario futuro del negocio


¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas
financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas
circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio

¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es
la operación?
62
Enlace de proyectos con metas
organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas


¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan
bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene
conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en
operación y sólo asignan Black Belts conforme sea
necesario
63
No implantar Seis Sigma si



La empresa ya tiene implementado un programa de
mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal
y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para
financiar las inversiones necesarias para soportar a
Seis Sigma
64
I.A.3 Valor y fundamentos
de Lean
65
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y minimizar el
uso de recursos (tiempo, materiales, espacio,
etc.) a través de la empresa ampliada (
proveedores, distribuidores y clientes) para
lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
66
Propósito


Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la
implantación de los métodos de manufactura Lean
en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las
empresas y algunas medidas para eliminarlo o
reducirlo
67
Evolución del Pensamiento Lean




Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean
en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para
reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el
modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para
implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su
genio de producción.
68
Métodos Lean en 3 actividades clave de la
empresa



Lanzamiento de nuevos productos: definir el
concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión
de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de
materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del
producto desde la transformación de materias primas
hasta producto terminado
69
Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:






Siempre se ha hecho en Batches
Vivimos en un mundo de departamentos y funciones
Esta es una planta basada en producción
No hacemos cambios de herramentales rápidos
Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son de
flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación
muy confiable
70
Pioneros de Lean
Pionero de
Lean
Contribución
Frederick Taylor Escribió los Principios de la administración
científica. Divide el trabajo en componentes.
Fue el mejor método para maximizar la
producción
Henry Ford
Conocido como el padre de la producción
masiva. Aboga por la reducción de
desperdicio, funda Ford Motor Company y
proporciona transporte accesible a las
masas. En 1903 fabrica el modelo A y en
1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo
de 514 a 2.3 minutos.
Sakichi Toyoda
Conocido como un inventor que mete las
manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició
la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda
Continuó con el trabajo de su padre Sakichi.
Promovió los conceptos A prueba de error y
fue presidente de TMC
Pioneros de Lean
Pionero de
Lean
Contribución
Eiji Toyoda
Primo del anterior . Desarrolló un
laboratorio de investigación
automotriz. Contrató gente brillante
en TMC y fue su Chairman. En 1950
Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de
Ford para implantar mejores métodos en
Japón con Taichi Ohno de producción.
Taiichi Ohno
Creo el sistema de producción de
Toyota (TPS), integrado con la
cadena de valor. Tuvo la visión de
eliminar el desperdicio.
Shigeo
Shingo
Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el
desarrollo de otros elementos de TPS
Pioneros de Lean
Pionero de
Lean
Contribución
James
Womack
(1990) y
Daniel
Jones
Promotores conocidos de la empresa
Lean, con libros de Lean. Womack
introduce el término de
Manufactura Lean en 1990 con las
prácticas de manufactura de
Toyota para reducir muda
Anand
Sharma
CEO de TBM Consulting Group, autor
de libros importantes en empresa
Lean
Michael L.
George
Ampliamente conocido por sus libros
de Seis Sigma fundador del grupo
George
I.A.4 Integración de
Lean y Seis Sigma
74
Lean complemento de Seis Sigma
Tópico
Seis Sigma
Lean
Mejora
Reducir variación Reducir desperdicio o
muda
Justificación
Seis sigma (3.4
dpmo)
Rapidez (velocidad)
Ahorros principales
Costos de
calidad
Costos de operación
Curva de
aprendizaje
Larga
Corta
Selección de
proyectos
Varios enfoques
Mapeo de la cadena
de valor (Value
stream mapping)
Duración de
proyectos
2 – 6 meses
1 semana a 3 meses
Impulsor
Datos
Demanda
Complejidad
Alta
Moderada
75
Metas de Lean Sigma

Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente



Lean se enfoca a reducir Muda
Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y defectos
El principio de Lean Sigma:

Las actividades que causan problemas con los CTQ y
los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso,
ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo,
calidad, capital, y tiempo de respuesta.
76
Lean Sigma

Problemas resueltos con Lean






Mucho desperdicio
Altos inventarios y redundancias
Mejora de flujos de actividades
Agilizar los procesos
Evitar errores humanos
Problemas resueltos con Seis Sigma




Minimizar variación
Solución científica de problemas
Uso de contrato robusto de proyectos
Enfoque en problemas de calidad
77
Lean Sigma
Antes de Seis Sigma
Después de Seis Sigma
Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta
y la variabilidad al mismo tiempo
78
Lean Sigma

Lean sigma es una metodología que maximiza el
valor para los accionistas a través de la rápida tasa
de mejora en la satisfacción del cliente, costo,
calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La
fusión se requiere ya que:


Lean no puede traer a un proceso dentro de control
estadístico
Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la
velocidad de proceso o reducir el capital invertido.
79
Fases de Lean Sigma


Fase de definición: clarificar los objetivos, valor del
proyecto y problema

Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter)

Identificar el promotor y los recursos para el equipo

Preparar y planear el proyecto
Herramientas:

Selección de proyectos, definición del problema,
NPV/IRR/DCF, administración del proceso
80
Fases de Lean Sigma

Fase de medición: colección de datos sobre el
problema, en servicios a veces inexistentes




Confirmar la meta del equipo
Definir el estado actual o línea base
Colectar y resumir los datos
Herramientas:

Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta de
ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto,
diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF,
hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de
control, estudios R&R
81
Fases de Lean Sigma

Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud
de defectos y trampas de tiempo


Determinar capacidad y velocidad del proceso,
determinar fuentes de variación y cuellos de botella
Herramientas:

Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de
restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari,
diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de
interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de
causa efecto, AMEF, formatos de definición de
problemas, Mapa de oportunidades.
82
Fases de Lean Sigma

Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y
mejorar la velocidad del proceso (tiempo de
respuesta y entregas a tiempo)






Generar ideas
Realizar experimentos
Crear modelos ficticios
Realizar análisis B versus C
Desarrollo de planes de acción
Implementar planes de acción
83
Fases de Lean Sigma

Fase de mejora…..

Herramientas:

Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban),
reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM,
flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad,
Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo
de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama
árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.
84
Fases de Lean Sigma

Fase de control: mantener los beneficios de las
soluciones




Desarrollar el plan de control
Monitoreo del desempeño
Procesos a prueba de error
Herramientas:

Hojas de verificación, cartas de tendencias,
histogramas, diagramas de dispersión, cartas de
control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas,
Poka Yokes.
85
Herramientas de Lean Sigma
Definición
Medición
Análisis
Mejora
Control
Mapa de la
cadena de
valor
Matrices de
priorización
Análisis de
regresión
DOE
CEP
Contrato
(charter) –
Establecer el
problema
Estudios MSA 5 - porqués
Eventos
Kaizen
Controles
visuales
Voz del cliente
Estudios de
capacidad
TOC
Planes de
control
Diagrama
de causa
efecto
86
Herramientas de Lean Sigma
Definición
Medición
Análisis
Mejora
Filmación
Planes de
comunicación
Análisis de
causa raíz
TPM
Sistemas
de jalar
Problemas
con CTQs
ANOVA
SMED/SUD Trabajo
estándar
Resultados del SIPOC
negocio
Análisis
Multivari
5Ss o 6Ss
Benchmarking Colección
de datos
Pruebas de
hipótesis
Mejora
Requeridel
mientos de
flujo de capacitación
trabajo
Estudio de
tiempos
Control
Proc. E
Instrucciones
de trabajo
87
Efecto del DOE
LIE
LSE
Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad
88
Mensajes de Lean Sigma





Todo inicia con el cliente
Proporciona la infraestructura para el cambio cultural
Los proyectos elegidos se basan en el impacto en el
NPV o TIR
Las mejoras solo se pueden lograr con el apoyo de la
dirección
Proporciona los medios y herramientas para la toma
de decisiones en la solución de problemas
89
Métrica de Lean

Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)


Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor
agregado (el trabajo que un cliente reconoce como
necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo
total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de
principio a fin)
Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor
agregado/ tiempo de respuesta total
90
Fuentes de reducción de costos




Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el
crecimiento de los ingresos
Menor manejo, reduce la demanda de personal y
equipo
Menor costo de almacenamiento, menor espacio y
área de almacén
Menor número de actividades de servicio al cliente
91
Reducción de costos por inventarios




Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles
Necesidad de operadores adicionales, surtidores,
supervisores, y tiempo extra
Los costos de embarcar una tasa desproporcionada
de productos al fin de mes
La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su
atención en campo y pérdida de ventas
92
Las leyes de Lean Sigma

Ley Cero (Ley del mercado):


Se deben atender primero los problemas con los CTQs
Primera ley (Ley de la flexibilidad):


La velocidad del proceso es directamente proporcional
a la flexibilidad.
La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de
tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x
tiempo de proceso de la operación (ciclo más
preparación y ajustes).
93
Las leyes de Lean Sigma

Segunda Ley (ley del enfoque):


El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier
proceso es causado por el 20% de las actividades.
Tercera ley (Ley de la velocidad):

La velocidad promedio de flujo a través de cualquier
proceso, es inversamente proporcional a ambos, el
número de “cosas” en el proceso y la variación
promedio entre abastecimiento y demanda.
94
I.A.5 Procesos y
sistemas de negocio
95
Sistemas



Un Sistema es una serie de acciones, actividades,
elementos, componentes, departamentos o procesos
que colaboran juntos para un propósito determinado
Los sistemas de negocio se forman de una variedad
de procesos tales como ventas, planeación, recursos
humanos, etc.
Liderazgo directivo:

cómo los ejecutivos guían a la organización y como
atiende sus responsabilidades con el público y
prácticas de buen ciudadano
96
Procesos

Proceso para Omdahl:


Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados
que transforman entradas en salidas con el objetivo de
agregar valor
Proceso para Juran: .


La organización lógica de personal, materiales, energía,
equipo e información en actividades diseñadas para
producir un resultado requerido (producto o servicio)
Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad,
eficiencia y adaptabilidad
97
Procesos
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactú
interactúan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
98
Procesos
99
Procesos de negocio


Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar
que las mejoras en una operación no afecten en
forma negativa a otras operaciones.
Las responsabilidades funcionales más comunes son:







Recursos Humanos, Ingeniería,
Ventas y Mercadotecnia,
Finanzas, Legal, Manufactura,
Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,
Compras, TI, Planeación de producción,
Calidad, Medio ambiente, Tecnología
Servicio
100
Colaboración entre funciones


Es necesaria la colaboración lateral de funciones para
producir el resultado requerido, son interdependientes.
Las reglas para mejora la integración son:






Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer
Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van
a un superior
Planeación: metas y objetivos bien conocidos
Contacto directo entre gerentes, cara a cara
Roles de enlace con otras áreas
Organización matricial para proyectos
101
Diagrama SIPOC – Alto nivel

Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades
y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los
componentes clave del éxito desde proveedores,
procesos internos hasta los clientes clave.
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
102
I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma
103
Aplicaciones de Lean Sigma


Aplicación a todo tipo de organizaciones:
manufactura, servicios, transaccionales, diseño de
productos y servicios, innovación, etc.
Proyectos de desarrollo de productos:



1. Crear la línea base del tiempo de ciclo
2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los
proyectos de diseño con el mayor valor de NPV.
3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen
todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se
pueden ordenar para su selección por NOPV.
104
Aplicaciones de Lean Sigma

Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas clave):

Despliegue de la función de calidad (QFD),

Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),

Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.
105
106
Liderazgo
1. Responsabilidades de los directivos
2. Obstáculos organizacionales
3. Gestión del cambio
4. Proyectos Seis Sigma y eventos Kaizen
5. Roles y responsabilidades en Seis Sigma
107
1.B.1 Responsabilidades
de los directivos
108
Liderazgo en la empresa


Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administración en aspectos de recursos
y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar
proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
interesa) y cuando son malas (la prioridad es
sobrevivir
109
Evaluación de facilidad de cambio

Evaluar el escenario futuro del negocio


¿se tienen estrategias claras?, ¿se pueden alcanzar las
metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a
nuevas circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio

¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan
efectiva es la operación?
110
Enlace de proyectos con metas org.

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas


¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?,
¿qué tan bien manejamos los procesos
multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora
ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme
sea necesario
111
Evaluación de la factibilidad
de Seis Sigma
DESEMPEÑO
QUE HACER
QUE NO HACER
POBRE
(usar 7H´s para
fruta colgante)
Concentrarse en lo básico
Usar equipos de sol. De prob.
Usar administración por costos
Emprender innovación con clientes
Empowerment
Benchmarking
MEDIO
(usar 7H´s para
mejorar)
Fijar metas y dar seguimiento
Simplificar los procesos
Usar equipos de mejora
multidisciplinarios
Involucrar a la gerencia media
-
ALTO
(ambiente
adecuado p.
Seis Sigma)
Benchmarks con otras
organizaciones
Facultar a empleados
(empowerment)
Comunicar planes estratégicos
Mejorar continuamente
-
112
No implantar Seis Sigma



La empresa ya tiene implementado un programa de
mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal
y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para
financiar las inversiones necesarias para soportar a
Seis Sigma
113
1.B.2 Obstáculos
organizacionales
114
Obstáculos organizacionales

Organizaciones planas:


Organizaciones verticales:


Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes,
se pierde personal clave, la cultura ahora depende de
los valores de los individuos
La comunicación es lenta, hay muchas capas de
gerencia y las decisiones son lentas y la información
filtrada. Hay burocracia, el director es el importante
Organizaciones funcionales:

El personal puede especializarse mucho y no haber
coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que
impidan el trabajo en proyectos
115
Obstáculos organizacionales

Organizaciones de productos:


Organizaciones geográficas:


Puede hacer duplicidad de funciones, las personas
pueden no tener una visión corporativa por atender
una pequeña parte. Pueden competir entre si por
clientes y mercados
Mismos problemas que con la funcional, además de la
influencia nacionalista y cultural
Organizaciones matriciales:

Los especialistas pueden tener dos jefes, va a ser difícil
no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores
116
Obstáculos organizacionales

Organizaciones basadas en equipos:



La selección de personal es mucho más estricta, los
gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es
adecuado para organizaciones con amenazas a corto
plazo por la lentitud de las decisiones
La pérdida de un gerente medio significa un tremendo
impacto en conocimientos y experiencia.
Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de
subculturas y pueden perder claridad de las metas del
negocio en base a los múltiples canales de
comunicación
117
Obstáculos culturales

Definiciones de cultura Organizacional:


Es la forma en que se hacen las cosas por aquí
(Robbins)
Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo
aprendió de cómo resolvió sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que ha
funcionado bien para considerarla válida y por tanto
puede enseñarse a nuevos miembros como la forma
adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación
con esos problemas (Schein)
118
Obstáculos culturales

Schein detalla 3 niveles de cultura Organizacional:

Nivel 1. Artefactos:


Nivel 2. Valores casados:


Es lo que observamos en la planta (decoración,
arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros)
Estrategias, metas y filosofías de la empresa. Uno
puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa
manera (puertas abiertas, etc.)
Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos

Son creencias, formas de pensar, sentimientos, dados
por hecho y tomados en forma inconsciente
119
Obstáculos culturales

Problemas con subculturas:





Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?.
Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas), puede
requerirse un staff con auto dirección y motivación
Generacionales (valores diferentes)
De género (mujeres)
Problemas con culturas nacionales:




Distancia al poder (respeto a la autoridad)
Evitar la incertidumbre (menor tendencia al riesgo)
Individualismo
Masculinidad (asertividad y materialismo), feminidad
(relaciones y calidad de vida)
120
Obstáculos culturales

Diagnóstico de la cultura Organizacional y alineación
con objetivos estratégicos (O’Reilly):






Clarificar metas organizacionales
Asegurar que las principales estrategias sean claras
Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las
metas del negocio
Diagnosticar la cultura actual
Identificar las brechas culturales
Diseñar un método para cerrar las brechas (toma años)
121
Obstáculos culturales

Diagnóstico de la cultura Organizacional (Robbins):










Nivel de iniciativa individual
Grado de toma de riesgo
Claridad de objetivos y desempeño
Nivel de integración y esfuerzos coordinados
Nivel de soporte gerencial a subordinados
Sistemas de control vía procedimientos y políticas
Grado de identificación con la empresa
Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño
Manejo de conflictos
Comunicación abierta vs canales normales
122
Diagnóstico de cultura organizacional










Nivel de iniciativa individual
Grado de toma de riesgo
Claridad de objetivos y desempeño
Nivel de integración y esfuerzos coordinados
Nivel de soporte gerencial a subordinados
Sistemas de control vía procedimientos y políticas
Grado de identificación con la empresa
Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño
Manejo de conflictos
Comunicación abierta vs canales normales
123
1.B.3 Manejo del cambio
124
Negociación y
Solución de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de
vista mutuamente excluyentes manifestado por
respuestas emocionales como enojo, miedo,
frustración y euforia. Sus causas incluyen:









Estructura organizacional
Diferencias en valores
Presiones de roles
Diferencias en percepción
Metas divergentes
Amenazas al estatus
Diferencias en personalidad
Diferencias en procedimientos
Discrepancias en prioridades
125
Tipos de conflictos







Intrapersonal – interno en el individuo
Interpersonal – entre dos personas
Intragrupo – dentro del grupo
Intergrupo – entre grupos
Interdepartamental – entre departamentos
Intercompañia – entre compañias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos
o irrelevantes
126
Negociación y Solución
de conflictos

Resultados del conflicto positivo:








Deseo de unirse y mejorar
Situaciones de ganar – ganar
Ideas creativas generadas
Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
Mayor selección de alternativas
Mayor interés en participar por los empleados
Mayor motivación y energía
127
Negociación y Solución
de conflictos

Resultados del conflicto negativo:

Sentimientos hostiles para destruir
Situaciones de ganar – perder

Situaciones de perder – perder

Consecuencias indeseables



Aislamiento
Pérdida de productividad
128
Asertivo
No asertivo
Asetividad
Negociación y Solución de
conflictos
MATRIZ DE SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
Compite
Colabora
Comprometido
Evita
Se acomoda
No cooperativo
Cooperativo
129
Negociación y Solución
de conflictos

Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo
pierdo)



El individuo se retira
Adecuado para asuntos no importantes o es mejor
Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo
pierdo)


El individuo se desempeña según los deseos de otros
Adecuado cuando una parte está equivocada o el
asunto es más importante a otros
130
Negociación y Solución
de conflictos

Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)



El individuo quiere las cosas a su modo pero no se
cierra
Explora soluciones que satisfacen las necesidades de
otras personas también
Adecuado cuando ambos puntos de vista son
importantes y se quiere una solución integral
131
Negociación y Solución
de conflictos

Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo
gano)



El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros
Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene
gran influencia
Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)


El individuo parcialmente satisface a ambas partes
Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y
no se quiere comprometer las metas
132
Negociación y solución
de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold):

Determinar que tan importante es el asunto para todos
los involucrados y si se puede discutir

Seleccionar un lugar privado

Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades

Las partes deben tratar con las partes y con la solución
133
Negociación y solución
de conflictos

Solución de conflictos (Tjosvold):




Permitir que las partes hagan comentarios de apertura
Permitir que las partes expresen sus ideas,
sentimientos, preocupaciones, etc.
Guiar a las partes hacia una clara definición del
problema y sugerir que propongan soluciones,
discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor
Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo
134
Negociación y solución
de conflictos

Matriz de esfuerzo /
impacto

Determinar y comparar el
impacto de cada acción
con el esfuerzo (gasto)
para lograrlo
Bajo esfuerzo, Alto
impacto
Alto esfuerzo, Alto
impacto
Bajo esfuerzo, Bajo
impacto
Alto esfuerzo, Bajo
impacto
135
Negociación y solución
de conflictos

Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)








Generar un gran número de ideas
Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas
No criticar
Alentar a todos a participar
Registrar todas las ideas
Permitir que incuben las ideas, considerar más
sesiones
Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran
número de ideas, libremente y sin crítica
Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas
136
Negociación y solución
de conflictos

Técnicas de negociación



Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar
relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere
cierto nivel de cooperación entre las partes
Discusión basada en el interés (ganar – ganar)
Negociaciones ganar – ganar (Reck)




Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas)
Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza)
Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y
resolver diferencias)
Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener
confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
137
1.B.3 Gestión del cambio
138
Gestión del cambio



Las expectativas de los clientes están cambiando
continuamente, por lo que las empresas deben
continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos,
tiempos de ciclo, tecnología, productividad.
Su propósito es ayudar a la organización a aceptar,
adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para
mejorar el desempeño y ser competitivo.
Es el proceso de alinear el personal de la organización y la
cultura con los cambios en la estrategia del negocio,
estructura organizacional y los sistemas.
139
Gestión del cambio

Las empresas inician cambios en 4 áreas principales:


Cambio estratégico – redirección hacia nuevos
negocios o mercados
Cambio tecnológico – modernización de procesos clave
para competitividad

Cambios estructurales – cambios de organización

Cambio en actitudes – desarrollo organizacional
140
Impulsores del cambio

Responsabilidad:


Adaptabilidad:


identificar roles, metas y métricas de desempeño
específicas para el cambio
con base en las acciones de cambio realizadas,
exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas
acciones
Comunicación:

influir en los que promueven, soportan, implementan o
pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la
determinación de un plan alterno
141
Impulsores del cambio

Enfoque, propósito y visón:


Involucramiento:


definir y articular descripciones de la necesidad
obligatoria técnica y organizacional y la visión del
cambio
asegurar que los afectados por el cambio, participen
completamente en las decisiones e implementación
Liderazgo:

tomar acciones de liderazgo a través de una
infraestructura diseñada para promover y realizar el
cambio (alta y gerencia y gerencia media).
142
Impulsores del cambio



Mediciones y resultados:
 determinar las mejoras medibles a ser logradas con el
cambio, e identificar los datos a ser usados para dar
seguimiento a esas mejoras
Ímpetu:
 responder a cambios en el plan de implementación de
acciones y aceptación del cambio
Preparación:
 alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo
con base en una evaluación de la “disponibilidad al
cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser
impactados por el cambio.
143
Impulsores del cambio



Reconocimiento y premios:
 reforzar a las personas y grupos que logren resultados
consistentes con el cambio, y determinar incentivos
motivacionales para los que no lo logran.
Desarrollo de habilidades:
 proporcionar capacitación a todos los niveles para
prepararse y tener una participación efectiva durante y
después del cambio.
Orientación de equipo:
 a través de equipos de trabajo en toda la organización,
implementar y adueñarse del cambio.
144
Proceso del cambio

El modelo clásico tiene tres fases:




Descongelamiento: de los patrones y prácticas
actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas,
prácticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde
quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
145
Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo
perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las
estrategias para tratar la resistencia se tienen:






Capacitar y comunicar el cambio
Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitación
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulación para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
146
Gestión del cambio

Resistencia positiva (probar el cambio)







Cuestionamiento con mente abierta
Desacuerdo con la solución
Cabildeo para soluciones alternas
Analizar y evaluar alternativas
Cuestionar la necesidad
Retar la visión
táctica: escuchar, soportar, retar
147
Gestión del cambio

Resistencia negativa (sabotaje)








Inasistencia a juntas
Muy ocupados para atender cursos de capacitación
Llamando a personas fuera de los talleres de
capacitación
Empezar otra iniciativa
Cuestionar el presupuesto
Ignorar el programa
Olvidar el asunto
Táctica: comprender, confrontar
148
Gestión del cambio

Comportamientos esperados







Actitud no cooperativa
Apatía
Renuencia a hacer cosas en la nueva manera
Ritmo de trabajo reducido
Comentar críticas con los colegas más que con los
supervisores
Formulación y expansión de rumores sin fundamento
Intentos de extender/posponer la fecha de
implementación del cambio
149
Gestión del cambio

Estrategias para tratar la resistencia:






Capacitar y comunicar el cambio
Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y
capacitación
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulación para obtener apoyo
Usar amenazas o fuerza directa
150
Agente de cambio

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y
asume la responsabilidad para gestión del cambio


Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con
fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
151
Agente de cambio

Algunas características que deben tener los buenos
agentes de cambio son:








Tener empatía
Ser sensibles
Tolerantes
Imaginativos
Tomadores de riesgo
Ser pacientes
Amigables
Cooperativos
152
Agente de cambio

Ventajas
El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos
Agentes externos
Conocimiento de la empresa
Mayor disponibilidad
Menor costo
Tienen mayor control local
Más objetivos
Experiencia diversa
Tienen redes
Preparación técnica
Desventajas Muy cercanos al problema
Pueden ser sesgados
Pueden ser parte del problema
Pueden ser involuntariamente
asignados
Menor conocimiento de la
empresa
Mayores costos
Tiempo mayor de arranque
Mala imagen a la dirección
153
Compromisos del agente de cambio




Comunicar claramente la visión y la obligación del
cambio
Explicar claramente la necesidad de cambio y los
riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas
por el proceso de transición
Involucrar a los empleados en todas las facetas de la
transición
Reconocer y premiar los nuevos comportamientos
154
Tácticas de cambio

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja


Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta


– Constructivo, explicar, reasegurar
– Constructivo, aislar influencia, comprender oposición
Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja

– Defensor, explotar vocación
155
Tácticas de cambio

Soporte al cambio media, resistencia al cambio media


Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media


– Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar
- Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo
Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta

– Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo
156
¿por qué fallan los cambios?








No se alinea a la estrategia
Se ve como algo pasajero o arreglo rápido
Falta de liderazgo de soporte
Las realidades políticas minan el cambio
Diseño de cambio inflexible
Falta de resultados tangibles medibles
Miedo a lo desconocido
Incapacidad de compromiso
157
Elementos del cambo exitoso

Comunicación y consulta previa

Todos los que están preocupados son involucrados


Se hace una estrategia de cambio y se ajusta
conforme sea necesario
Todos los grupos afectados se toman en cuenta
158
Rol del Champion en el cambio



Sabe que la incertidumbre puede ser peor que las
malas noticias
Explica los cambios de manera más frecuente y
consistente de lo normal
Hace o toma decisiones para reducir la incertidumbre
159
Creación de confianza






Hacer lo que se dice que se hará, cuando se dice
hacerlo
Escuchar activamente
Comprender que importa más al personal
Cuestionarte honestamente
Pedir retroalimentación
Decir la verdad
160
Plan de gestión del cambio








Identificar la necesidad de cambio
Crear equipo de proyecto con apoyo de la dirección
Desarrollar una visión o estrategia
Desarrollar un plan de comunicación continua
Identificar y remover barreras para el cambio
Rediseñar los procesos y sistemas
Desarrollar y monitorear indicadores del cambio
Hacer que el cambio sea permanente
161
Agente de cambio

El director es el mejor agente de cambio

El proceso de cambio en GE




Despertar: necesidad de cambio con sentido de
urgencia para minimizar la resistencia
Visión: crear una visión del futuro y movilizarse hacia
el compromiso
Reconstrucción: eliminar barreras orgnaizacionales que
inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora
continua, involucramiento y desarrollo de los
empleados
Repetir el ciclo
162
Cambio en gran escala

Tener a la gente adecuada en los puestos críticos

Los procesos centrales deben ser sólidos

Se debe eliminar la resistencia

Ejecutar los planes
163
Cambio en gran escala

Los cambios organizacionales mayores toman de 3 a
5 años:




La dirección recibe orientación y capacitación
La gerencia media toma varios meses en ser
capacitada
Por último el personal de menor nivel recibe
capacitación
Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede
realizar el cambio en una división o segmento

Los equipos deben ser de máximo 12 personas con
capacidad de decisión
164
Gestión del cambio
con el personal base

Se debe tratar de que haya una comprensión clara
de:

Lo que se está cambiando

Cómo será cambiado

Por qué será cambiado

El impacto del cambio en el individuo

Verificar la efectividad
165
1.B.4 Proyectos Seis Sigma
y Eventos Kaizen
166
Proyectos


Cuando los problemas no son complejos y pueden
tener una solución rápida, no es conveniente iniciar
un proyecto Lean Sigma con todo lo que implica
(Contrato del proyecto, justificación económica, etc.).
Los problemas sencillos y cuya solución se
implementa de manera rápida, en la mayoría de los
casos sin inversión, se sugiere que sea utilizada la
metodología de Kaizen o Kaizen Blits (para proyectos
muy cortos)
167
Kaizen

Kaizen:



Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que
significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.
“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos
de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos.
168
Mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo
público número 1
2. Las mejoras graduales continuas no son una ruptura
puntual.
3. Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y
personal de base.
4. Se enfoca al aumento de productividad sin
inversiones significativas.
169
Mandamientos de Kaizen
5. Se aplica en cualquier área de la empresa.
6. Se apoya en una "gestión visual", los problemas y
los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde se crea valor
('gemba').
8. Se orienta hacia la mejora de los procesos.
170
Mandamientos de Kaizen
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; la
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo
de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo,
cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, autodisciplina, círculos de calidad y práctica de
sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es
aprender haciendo.
171
Pasos para implementar Kaizen
Paso 1. Selección del tema de estudio y definición del
problema
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y definir la meta
Paso 4: Diagnóstico del problema
Paso 5: Formular plan de acción
Paso 6: Implantar mejoras
Paso 7: Evaluar los resultados
172
Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección
escogida en cualquier empresa, mediante la
implantación de diversas técnicas y métodos de
Manufactura Esbelta y técnicas de solución de
problemas y detección de desperdicios basados en el
reconocimiento y capacitación del personal.
173
Pasos para el Evento Kaizen



Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
Se define los objetivos específicos del evento que
generalmente son eliminar desperdicios en el área de
trabajo
Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y
explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio
de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras,
mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento
autónomo con TPM
174
Pasos para el Evento Kaizen



Se integra un equipo multidisciplinario de operadores,
supervisores, ingenieros y técnicos que trabajan en el
área, no más de 10
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con
sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las
ideas de los participantes
Se analiza el área de mejora, se toman fotos y
videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se
genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
175
1.B.5 Roles y responsabilidades
en Seis Sigma
176
Organización para Seis Sigma
177
Capacitación para Seis Sigma
Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación de
introducción a Seis Sigma
178
Papeles/roles en Seis Sigma

Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos

Soportar a los equipos:









Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts
Proporcionar capacitación a miembros de los equipos
Proporcionar un líder de proyecto
Aprobar el proyecto y sus cambios
Apoyar al equipo en la solución de problemas
Apoyar con logística para las reuniones
Proporcionar expertos como BB
Comunicar los resultados a toda la organización
Monitorear los avances
179
Papeles/roles en Seis Sigma

Propietario del proceso (responsable), es el promotor
o champion del proyecto








Debe estar conforme con las habilidades del equipo
Creer en los objetivos del equipo
Soportar al equipo con recursos
Compartir información con el equipo
Comprender la misión del equipo
Participar en revisiones de proyectos
Creer que las metas personales están en línea con las
de la empresa
Conocer la metodología Seis Sigma
180
Formación de un equipo de trabajo





Debe haber un líder
dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo
Facilitador
Miembros
involucrados con el
proceso
181
Papeles/roles en Seis Sigma

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo):



Proporciona guía y sugiere asignaciones
Facilita la comunicación con miembros y gerencias
Maneja los detalles administrativos:






Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas
Coordina acciones para asegurar el éxito
Facilita la participación, se preocupa por la gente
Acepta y tolera errores
Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe
Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
182
Roles en Seis Sigma

Funciones de los Black Belts:



A tiempo completo reportando a los promotores, los
Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme
sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeñando sus funciones
normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por
cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a
los Black Belts
183
Reconocimiento y refuerzo



Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma
que se comprometan con los programas de
capacitación
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la
moral de los miembros de los equipos de proyectos
184
Papeles en Seis Sigma

Black Belts:



Son más efectivos a tiempo completo, son personas
capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos
de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesoría, instrucción, educación y promoción
185
Papeles en Seis Sigma

Green Belts:



Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
herramientas estadísticas y de solución de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos


Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma,
sus herramientas y métodos
186
Papeles en Seis Sigma

Propietarios de procesos:


Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions
Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
187
Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES
OPCIONES
Dirección
Comité o consejo de
apoyo
Gestión de Seis Sigma
Gte., Director, Master
Black Belt
Propietario de proceso
Champion, promotor
Promotor
Propietario de proceso,
Champion
Asesor
Black Belt, Master BB
Líder de equipo
Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo
Green Belt, asociado
188
Papeles/roles en Seis Sigma

Miembro del equipo:







Participa en la capacitación para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario
Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e información
Alienta la participación de otros miembros
Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás
Aplica los pasos del proceso de mejora
189
Papeles/roles en Seis Sigma

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.





Puede o no participar como miembro
Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto
Publica y distribuye las minutas
Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo:


Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el
proyecto en las reuniones
Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las
normas del equipo
190