Programa de certificación de Black Belts I. Despliegue en toda la empresa

P. Reyes / Abril 2010 1

I. Seis Sigma y metas organizacionales A. Métodos de solución de problemas B. Visión de la organización

1. Fundamentos de Seis Sigma 2. Valor de Seis Sigma Antecedentes Interpretación estadística de Seis Sigma Las fases de Seis Sigma 2

I. Seis Sigma y metas organizacionales B. Visión de la organización

3. Valor y fundamentos de Lean 4. Integración de Lean y Seis Sigma 5. Procesos y sistemas de negocio 6. Aplicaciones de Lean Sigma 3

I. Seis Sigma y metas organizacionales C. Liderazgo

1. Responsabilidades de la dirección 2. Obstáculos organizacionales 3. Gestión del cambio 1. Proceso de cambio 2. Agente de cambio 3. Tipos de cambio 4. Tácticas de cambio 4

I. Seis Sigma y metas organizacionales C. Liderazgo

4. Enlace de proyectos a metas organizacionales 5. Roles y responsabilidades 5

A. Métodos de solución de problemas

6

Método

Estrategia de solución de problemas Teoría de restricciones Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico y estratégico

Aplicaciones

Problemas en general Eliminación de restricciones físicas y administrativas Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos Método de acciones correctivas y preventivas CAPA Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas

Método Aplicaciones

QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs Seis Sigma – DMAIC Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños Lean Seis Sigma Método analítico Problemas con Muda y desperdicios Problemas en general causados por un cambio 8

Método

Métodos de mejora de la confiabilidad Métodos de mejora de la cadena de valor Métodos de creatividad Método TRIZ Método ASIT Métodos de innovación Análisis de causas raíz Mapeo de información

Aplicaciones

Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM Problemas de logística Problemas en general Problemas en general Problemas en general Nuevos productos Problemas en general Problemas de documentación 9

Método

Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe Métodos combinados: Causa raíz + Seis Sigma Métodos DFX Diseño axiomático Diseño robusto Métodos de gestión del cambio

Aplicaciones

Problemas complejos con causa desconocida Problemas con causas especiales y causas comunes Problemas de diseño de productos Problemas de diseño de productos Problemas con productos y procesos no robustos Problemas de implantación de nuevos métodos 10

1.B Visión de la organización

11

I.B Visión de la organización

1. Fundamentos de Seis Sigma 2. Valor de Seis Sigma 3. Valor y fundamentos de Lean 4. Integración de Lean y Seis Sigma 5. Procesos y sistemas de negocio 6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma 12

I.B.1 Fundamentos de Seis Sigma

13

Fundamentos de Seis Sigma

 Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma 14

Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma Guru Philip B. Crosby Contribución Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad W. Edwards Deming Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Control total de calidad / Gestión e ID Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora 15

Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma Guru Genichi Taguchi Contribución Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos Bill Smith (1929 1993) Padre de Seis Sigma Mikel Harry (Arquitecto del movimiento Seis Sigma) Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm) Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” que son herramientas usadas en cada fase En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994, después de ser investigador en la Universidad de Motorola Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis Sigma 16

I.B.2 Valor de Seis Sigma

1. Antecedentes de Seis Sigma 2. Interpretación estadística de Seis Sigma 17

1. Antecedentes de Seis Sigma

18

Antecedentes de Seis Sigma

 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos si un y saldrían con el uso del cliente.  Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 19

Antecedentes de Seis Sigma

 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.  Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

 La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

20

Definiciones

 Definición de Sigma   Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5  .

 Definiciones de Seis Sigma  Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente 21

Seis Sigma como estrategia

 Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente  Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 22

Estrategia de Seis Sigma en GE

23

Resultados de Seis Sigma en GE

24

Liderazgo en la empresa

 Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas  Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir) 25

2. Interpretación estadística de Seis Sigma

26

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN DISPERSIÓN TAMAÑO FORMA TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

27

La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal 28

La Distribución Normal Estándar

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

x-3



x-2



x-

 -3 -2 -1

x

0

x+

 1

x+2

 2

x+



3 X

3

z

29

Características de la Distribución Normal

68% 34% 34% +1s 95% +2s 99.73% +3s

30

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la Donde sigma es la

población

.

media de la población,

mu

desviación estándar de la

En Excel usar

Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,

para calcular el valor de Z

z = x -

 m

Área bajo la curva normal

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80 85.36

-1.42

0

Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36

86 87 0 1

¿Qué es Sigma? (



)

 Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente  0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.  2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.  4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997% 34

Interpretación de Sigma y Zs inferior LIE Especificación LSE Especificación superior

Z

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal xi s

_ X p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

 Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana 36

Capacidad de procesos

 Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)  Corrimiento de ±1.5  37

Capacidad de procesos

 La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)  Algunas capacidades a largo plazo son:  Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66  Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1  Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33 38

Capacidad de procesos

 El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada  Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente 39

Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de



Mayor será la distancia entre X y LSE

X = Media 

4.5

 LSE Límite Superior de Especificación -6  -5  -4  -3  -2  -1  0 +1  68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% +2  +3  +4  +5  +6 

3.4 ppm Fuera de LSE

40

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE LIE - Límite inferior de -6  -5  -4  -3  -2  -1  0 +1  +2  +3  +4  +5  +6  especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo LSE - Límite Superior de especificación 41

Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk

0.00

0.17

0.50

0.83

1.00

1.17

1.33

1.50

Z.st

1.5

2.0

3.0

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

Z.lt

0.0

0.5

1.5

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

PPM. lt

500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es

reducido

por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

3. Las Fases de Lean Sigma

43

Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Medición Control Análisis Mejora

44

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

 Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas  Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta  Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)  Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa  Control: Monitoreo para mantener mejora 45

Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

 Reconocer: los estados reales del negocio  Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio  Medir: planes Los sistemas de negocio que soporten los  Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks 46

Las fases de Seis Sigma (Harry)

 Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño  Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor  Estandarizar: su clase el sistema que pruebe ser el mejor en  Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica 47

Modelo DFSS para Seis Sigma

48



Modelo DFSS de Simon - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente  Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones  Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño  Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente  Verificar: Validar y verificar el diseño 49

Las fases de Seis Sigma

 Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:  Lean Manufacturing  Diseño de experimentos  Diseño para Seis Sigma Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides 50

Resultados de Seis Sigma

  Reducciones de costo Incremento de participación de mercado   Reducción de defectos Mejoras en la productividad   Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo  Cambios culturales 51

Razones por las que funciona Seis Sigma

  Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección   Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses   Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)   Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados 52

Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma

 Motorola, General Electric, Dupont  Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba  Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical  Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson  Navistar 53

I.A.3 Valor y fundamentos de Lean

54

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

Definición de Lean

M étodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente .

55

Propósito

 Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda  Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo 56

Evolución del Pensamiento Lean

 Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

 En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos  En los años 1920’s entra GM al mercado  En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

57

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

 Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento  Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente  Transformación o Manufactura: hasta producto terminado realización del producto desde la transformación de materias primas 58

Pensamiento Lean

 El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:      Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible  En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable 59

Manufactura Lean

  Los métodos Lean en forma sistémica identifican y eliminan el Muda Los conceptos a implementar son flujo continuo y jalar por el cliente, debe implantarse a nivel empresa  Entre los beneficios se incluyen:   Menores costos de producción, menor personal, desarrollos más rápidos, mayor calidad, mayor rentabilidad y mayor flexibilidad del sistema Las áreas de enfoque son costo, calidad, entrega seguridad y moral 60

Servicios Lean

 Todos los sistemas contienen Muda incluyendo los procesos de servicio  La implementación de métodos Lean será diferente dependiendo de varios factores como loa industria, cultura interna y aspectos del negocio 61

Fundamentos de Lean

 Historia de los mayores contribuyentes al pensamiento Lean 62

Pioneros de Lean

Pionero de Lean Contribución

Frederick Taylor Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto

Jidoka

, inició la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

Pionero de Lean

Eiji Toyoda

Pioneros de Lean

Contribución

Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción .

Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.

Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS

Pionero de Lean

James Womack (1990) y Daniel Jones Anand Sharma

Pioneros de Lean

Contribución

Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean Michael L. George Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

I.A.4 Integración de Lean y Seis Sigma

66

Lean complemento de Seis Sigma

Mejora

Tópico

Justificación Ahorros principales Curva de aprendizaje

Seis Sigma Lean

Reducir variación Reducir desperdicio o muda Seis sigma (3.4 dpmo) Rapidez (velocidad) Costos de calidad Larga Costos de operación Corta Selección de proyectos Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) Duración de proyectos Impulsor Complejidad 2 – 6 meses Datos Alta 1 semana a 3 meses Demanda Moderada 67

Metas de Lean Sigma

 Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente   Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y defectos  El principio de Lean Sigma:  Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.

68

Lean Sigma

  Problemas resueltos con Lean      Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos Problemas resueltos con Seis Sigma     Minimizar variación Solución científica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad 69

Lean Sigma

Antes de Seis Sigma Después de Seis Sigma Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo 70

Lean Sigma

 Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que:  Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico  Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

71

Fases de Lean Sigma

 Fase de definición: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema  Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter)  Identificar el promotor y los recursos para el equipo  Preparar y planear el proyecto  Herramientas:  Selección de proyectos, definición del problema, NPV/IRR/DCF, administración del proceso 72

Fases de Lean Sigma

 Fase de medición: colección de datos sobre el problema, en servicios a veces inexistentes    Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos  Herramientas:  Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R 73

Fases de Lean Sigma

 Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo  Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variación y cuellos de botella  Herramientas:  Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.

74

Fases de Lean Sigma

 Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo)   Generar ideas Realizar experimentos   Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C   Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción 75

Fases de Lean Sigma

 Fase de mejora…..  Herramientas:  Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

76

Fases de Lean Sigma

 Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones    Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error  Herramientas:  Hojas de verificación, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.

77

Herramientas de Lean Sigma

Definición

Mapa de la cadena de valor Contrato (charter) – Establecer el problema Voz del cliente

Medición

Matrices de priorización

Análisis

Análisis de regresión

Mejora

DOE Estudios MSA 5 - porqués Eventos Kaizen Estudios de capacidad Diagrama de causa efecto TOC

Control

CEP Controles visuales Planes de control 78

Herramientas de Lean Sigma

Definición

Planes de comunicación Problemas con CTQs Resultados del negocio

Medición

Filmación Estudio de tiempos SIPOC Benchmarking Colección de datos

Análisis

Análisis de causa raíz ANOVA Análisis Multivari Pruebas de hipótesis

Mejora

Sistemas de jalar Mejora del flujo de trabajo

Control

TPM SMED/SUD Trabajo estándar 5Ss o 6Ss Proc. E Instrucciones de trabajo Requeri mientos de capacitación 79

Efecto del DOE

LIE LSE Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad 80

Mensajes de Lean Sigma

     Todo inicia con el cliente Proporciona la infraestructura para el cambio cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el apoyo de la dirección Proporciona los medios y herramientas para la toma de decisiones en la solución de problemas 81

Métrica de Lean

 Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)  Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)  Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total 82

Fuentes de reducción de costos

 Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos  Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo  Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén  Menor número de actividades de servicio al cliente 83

Reducción de costos por inventarios

 Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles  Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra  Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes  La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas 84

Las leyes de Lean Sigma

 Ley Cero (Ley del mercado):  Se deben atender primero los problemas con los CTQs  Primera ley (Ley de la flexibilidad):  La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad.  La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).

85

Las leyes de Lean Sigma

 Segunda Ley (ley del enfoque):  El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.

 Tercera ley (Ley de la velocidad):  La velocidad promedio de flujo a través de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.

86

I.A.5 Procesos y sistemas de negocio

87

Sistemas

 Un Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado  Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.

88

Sistemas

 Liderazgo directivo es una medida de cómo los ejecutivos guían a la organización y como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano  Planeación estratégica  Enfoque al cliente y al mercado  Información y análisis  Enfoque a los recursos humanos  Gestión de procesos 89

Procesos

  Proceso para Omdahl: Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor   Proceso para Juran: .

La organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)  Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad 90

Procesos

Entrada (Incluyendo recursos)

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Salida

PRODUCTO interact ú an Eficiencia

Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento 91

Procesos

92

Procesos

93

Procesos de negocio

 Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones.

 Las responsabilidades funcionales más comunes son:   Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia,      Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio 94



Colaboración entre funciones

Es necesaria la colaboración lateral de funciones para producir el resultado requerido, son interdependientes.  Las reglas para mejora la integración son:       Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos 95

Diagrama SIPOC – Alto nivel

 Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Procesos y sistemas Salidas Entradas Provee dores Clientes Retroalimentación Retroalimentación 96 Banco de información

I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma

97

Aplicaciones de Lean Sigma

  Aplicación a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc.

Proyectos de desarrollo de productos:  1. Crear la línea base del tiempo de ciclo  2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV.  3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV.

98

Aplicaciones de Lean Sigma

 Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas clave):  Despliegue de la función de calidad (QFD),  Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),  Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.

99

1.C Liderazgo

100

Liderazgo

1. Responsabilidades de los directivos 2. Obstáculos organizacionales 3. Gestión del cambio 4. Proyectos Seis Sigma y eventos Kaizen 5. Roles y responsabilidades en Seis Sigma 101

1.C.1 Responsabilidades de los directivos

102

Liderazgo en la empresa

 Los programas Seis Sigma no suceden por accidente, deben contar con el compromiso y soporte de la dirección en aspectos de recursos y herramientas   Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir La dirección debe establecer y entrenar una infraestructura para soportar los proyectos Seis Sigma 103

Organización para Seis Sigma

104

Capacitación para Seis Sigma

Pirámide de Capacitación en Seis Sigma

Directores - Entrenamiento de promotores Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB Gerencias - Capacitación ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitación BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitación panorámica Candidatos a Green Belt - Capacitación GB Todos los empleados - Capacitación de introducción a Seis Sigma 105

Reconocimiento y refuerzo

 Pueden ser partes difíciles de implementar e institucionalizar en un programa Seis Sigma. Se deben tener planes de carrera positivos para los Green Belts y Black Belts para reclutar a los mejores candidatos  Es importante reconocer al equipo de trabajo, no solo a los Green y Black Belts cuando se realicen mejoras en los procesos de operación 106

1.C.2 Obstáculos organizacionales

107



Obstáculos organizacionales

Organizaciones planas:  Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos  Organizaciones verticales:  La comunicación es lenta, hay muchas capas de gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante  Organizaciones funcionales:  El personal puede especializarse mucho y no haber coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos 108



Obstáculos organizacionales

Organizaciones de productos:  Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados  Organizaciones geográficas:  Mismos problemas que con la funcional, además de la influencia nacionalista y cultural  Organizaciones matriciales:  Los especialistas pueden tener dos jefes, va a ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores 109



Obstáculos organizacionales

Organizaciones basadas en equipos:  La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones  La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia.

 Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación 110



Obstáculos culturales

Definiciones de cultura Organizacional:  Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins)  Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein) 111



Obstáculos culturales

Schein detalla 3 niveles de cultura Organizacional:    Nivel 1. Artefactos:  Es lo que observamos en la planta (decoración, arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros) Nivel 2. Valores casados:  Estrategias, metas y filosofías de la empresa. Uno puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.) Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos  Son creencias, formas de pensar, sentimientos, dados por hecho y tomados en forma inconsciente 112



Obstáculos culturales

Problemas con subculturas:     Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?.

Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas), puede requerirse un staff con auto dirección y motivación Generacionales (valores diferentes) De género (mujeres)  Problemas con culturas nacionales:     Distancia al poder (respeto a la autoridad) Evitar la incertidumbre (menor tendencia al riesgo) Individualismo Masculinidad (asertividad y materialismo), feminidad (relaciones y calidad de vida) 113



Obstáculos culturales

Diagnóstico de la cultura Organizacional y alineación con objetivos estratégicos (O’Reilly):   Clarificar metas organizacionales Asegurar que las principales estrategias sean claras   Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del negocio Diagnosticar la cultura actual   Identificar las brechas culturales Diseñar un método para cerrar las brechas (toma años) 114



Obstáculos culturales

Diagnóstico de la cultura Organizacional (Robbins):           Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales 115

Diagnóstico de cultura organizacional

          Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales 116

1.C.3 Gestión del cambio

1. Proceso de cambio 2. Agente de cambio 3. Tipos de cambio 4. Tácticas de cambio 117

1. Proceso de cambio

118



Proceso del cambio

 El modelo clásico tiene tres fases:  Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio  Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos  Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Proceso del cambio

 Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:       Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa 120

Gestión del cambio



Resistencia positiva

(probar el cambio)   Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución   Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas   Cuestionar la necesidad  Retar la visión

táctica: escuchar, soportar, retar

121

Gestión del cambio



Resistencia negativa

(sabotaje)   Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de capacitación      Llamando a personas fuera de los talleres de capacitación Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto 

Táctica: comprender, confrontar

122

Gestión del cambio



Comportamientos esperados

  Actitud no cooperativa Apatía      Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con los supervisores Formulación y expansión de rumores sin fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de implementación del cambio 123

Gestión del cambio

 Estrategias para tratar la resistencia:   Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto   Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio   Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa 124

2. Agente de cambio

125

Agente de cambio

 Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio  Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos  Los agentes de cambio pueden ser internos o externos 126

Agente de cambio

 El director es el mejor agente de cambio  El proceso de cambio en GE     Despertar: necesidad de cambio con sentido de urgencia para minimizar la resistencia Visión: crear una visión del futuro y movilizarse hacia el compromiso Reconstrucción: empleados eliminar barreras orgnaizacionales que inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los Repetir el ciclo 127

Agente de cambio

 Algunas características que deben tener los buenos agentes de cambio son:         Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos 128

Agente de cambio

 El director es el mejor agente de cambio Agentes internos Agentes externos Ventajas Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados Más objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparación técnica Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque

Compromisos del agente de cambio

 Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio  Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición   Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición Reconocer y premiar los nuevos comportamientos 130

3. Tipos de cambio organizacional

131

Gestión del cambio

 Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad.  Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.

 Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.

132

Gestión del cambio

 Las empresas inician cambios en 4 áreas principales:  Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados  Cambio tecnológico para competitividad – modernización de procesos clave  Cambios estructurales – cambios de organización  Cambio en actitudes – desarrollo organizacional 133

Cambio en gran escala

 Tener a la gente adecuada en los puestos críticos  Los procesos centrales deben ser sólidos  Se debe eliminar la resistencia  Ejecutar los planes 134

Cambio en gran escala

 Los cambios organizacionales mayores toman de 3 a 5 años:    La dirección recibe orientación y capacitación La gerencia media toma varios meses en ser capacitada Por último el personal de menor nivel recibe capacitación  Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento  Los equipos deben ser de máximo 12 personas con capacidad de decisión 135

4. Tácticas de cambio

136

Tácticas de cambio

 Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja  – Constructivo, explicar, reasegurar  Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta  – Constructivo, aislar influencia, comprender oposición  Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja  – Defensor, explotar vocación 137

Tácticas de cambio

 Soporte al cambio media, resistencia al cambio media  – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar  Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media  - Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo  Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta  – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo 138

¿por qué fallan los cambios?

  No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido   Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio   Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles   Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso 139

Elementos del cambo exitoso

 Comunicación y consulta previa  Todos los que están preocupados son involucrados  Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario  Todos los grupos afectados se toman en cuenta 140

Rol del Champion en el cambio

 Sabe que la incertidumbre puede ser peor que las malas noticias  Explica los cambios de manera más frecuente y consistente de lo normal  Hace o toma decisiones para reducir la incertidumbre 141

Creación de confianza

  Hacer lo que se dice que se hará, cuando se dice hacerlo Escuchar activamente   Comprender que importa más al personal Cuestionarte honestamente   Pedir retroalimentación Decir la verdad 142

Plan de gestión del cambio

  Identificar la necesidad de cambio Crear equipo de proyecto con apoyo de la dirección   Desarrollar una visión o estrategia Desarrollar un plan de comunicación continua   Identificar y remover barreras para el cambio Rediseñar los procesos y sistemas   Desarrollar y monitorear indicadores del cambio Hacer que el cambio sea permanente 143

Gestión del cambio con el personal base

 Se debe tratar de que haya una comprensión clara de:  Lo que se está cambiando  Cómo será cambiado  Por qué será cambiado  El impacto del cambio en el individuo  Verificar la efectividad 144

1.C.4 Proyectos Seis Sigma y Eventos Kaizen

145

Enlace de proyectos a metas

 Evaluar el escenario futuro del negocio  ¿se tienen estrategias claras?, ¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?

 Evaluar el desempeño actual del negocio  ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

146

Enlace de proyectos con metas org.

 Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas  ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?

 Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario 147

DESEMPEÑO

Evaluación de la factibilidad de Seis Sigma

QUE HACER QUE NO HACER

POBRE (usar 7H´s para fruta colgante) MEDIO (usar 7H´s para mejorar) ALTO (ambiente adecuado p. Seis Sigma) Concentrarse en lo básico Usar equipos de sol. De prob.

Usar administración por costos Emprender innovación con clientes Fijar metas y dar seguimiento Simplificar los procesos Usar equipos de mejora multidisciplinarios Involucrar a la gerencia media Benchmarks con otras organizaciones Facultar a empleados (empowerment) Comunicar planes estratégicos Mejorar continuamente Empowerment Benchmarking 148

No implantar Seis Sigma

 La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo  Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos  Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma 149

Enlace de proyectos a metas

Harry detalla su metodología para el despliegue de proyectos Seis Sigma, algunas consideraciones sugieren enfocarse a:       Proyectos de reducción de costos Entregables de satisfacción al cliente Mejora de procesos Solución de problemas Mejoras del diseño Mejoras a procesos de proveedores, etc….

150

Proyectos

 Cuando los problemas no son complejos y pueden tener una solución rápida, no es conveniente iniciar un proyecto Lean Sigma con todo lo que implica (Contrato del proyecto, justificación económica, etc.).

 Los problemas sencillos y cuya solución se implementa de manera rápida, en la mayoría de los casos sin inversión, se sugiere que sea utilizada la metodología de Kaizen o Kaizen Blits (para proyectos muy cortos) 151

Kaizen

 Kaizen:  Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.  “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.  Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. 152

Mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1 2. Las mejoras graduales continuas no son una ruptura puntual. 3. Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y personal de base. 4. Se enfoca al aumento de productividad sin inversiones significativas.

153

Mandamientos de Kaizen

5. Se aplica en cualquier área de la empresa. 6. Se apoya en una "gestión visual", los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atención en el lugar donde se crea valor ('gemba'). 8. Se orienta hacia la mejora de los procesos. 154

Mandamientos de Kaizen

9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; la mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, auto disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. 155

Pasos para implementar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio y definición del problema Paso 2 . Crear la estructura para el proyecto Paso 3 . Identificar la situación actual y definir la meta Paso 4: Diagnóstico del problema Paso 5: Formular plan de acción Paso 6 : Implantar mejoras Paso 7: Evaluar los resultados 156

Evento Kaizen

 Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y métodos de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el reconocimiento y capacitación del personal.

157

Pasos para el Evento Kaizen

 Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana  Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo  Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM 158

Pasos para el Evento Kaizen

 Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos que trabajan en el área, no más de 10  Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes  Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras 159

1.B.5 Roles y responsabilidades en Seis Sigma

160

Papeles/roles en Seis Sigma

 Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad  Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos  Soportar a los equipos:  Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts         Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances 161

Papeles/roles en Seis Sigma

 Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto         Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma 162

Formación de un equipo de trabajo

 Debe haber un líder dueño del proceso  Un secretario   Tomador de tiempo Facilitador  Miembros involucrados con el proceso 163

Papeles/roles en Seis Sigma

 Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):         Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:  Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes . No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro 164

Roles en Seis Sigma

 Funciones de los Black Belts:  A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)  A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)  Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts 165

Reconocimiento y refuerzo

 Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitación  Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes  El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos 166

Papeles en Seis Sigma

 Black Belts:  Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

 Actúan como consultores y asesores  Master Black Belts  Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción 167

Papeles en Seis Sigma

 Green Belts:   Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts  Promotores ejecutivos   Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos 168

Papeles en Seis Sigma

 Propietarios de procesos:  Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions  Champions  Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma 169

Estructura para Seis Sigma

FUNCIONES Dirección Gestión de Seis Sigma Propietario de proceso OPCIONES Comité o consejo de apoyo Gte., Director, Master Black Belt Champion, promotor Promotor Asesor Líder de equipo Miembro de equipo Propietario de proceso, Champion Black Belt, Master BB Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado 170

Papeles/roles en Seis Sigma

 Miembro del equipo:        Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora 171

Papeles/roles en Seis Sigma

 Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

    Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos  Tomador de tiempo:   Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo 172