Transcript Módulo Seis Sigma

Módulo
Seis Sigma
MSc. Alejandro A. Penabad Salgado
apenabad
finlay.edu.cu
Programa
Tema 1
Introducción: ¿Qué es Seis Sigma?. Origen. Resultados obtenidos.
Fundamento. Objetivo. Factores a considerar. Uso. Comparación con otros
métodos de Gestión de la Calidad. Comparación entre empresas de calidad
tres y seis sigma. Ventajas. ¿Cómo lograr el éxito a través de un programa
Seis Sigma?. Aplicaciones del método Seis Sigma.
Tema 2
Principios de Seis Sigma. Implementación de Programas Seis Sigma:
responsables claves. Entrenamiento y acreditación en Seis Sigma.
Tema 3
Metodología para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma: Ciclo DMAMC.
Etapa Previa: Selección de proyectos y equipos de mejora.
Etapa 1: Definición del proyecto - “D”.
Etapa 2: Medición de la operación actual del proceso - “M”.
Etapa 3: Análisis de datos para hallar la causa raíz de los problemas - “A”.
Etapa 4: Mejora de las Variables Críticas de la Calidad - “M”.
Etapa 5: Controlar para mantener la mejora - “C”.
Reconocimiento por el trabajo en Seis Sigma.
Comunicación de los Programas Seis Sigma.
Herramientas básicas de Seis Sigma.
Mediciones de Seis Sigma.
Ejemplos y ejercicios.
Tema 1
Introducción
¿Qué es Seis Sigma?
Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego.
Símbolo de la desviación estándar, una de las medidas de la variación
de un proceso.
Como metodología: iniciativa estratégica de alto nivel para avanzar
hacia la excelencia organizacional.
Enfoque sistemático para reducir la ocurrencia de defectos críticos,
tanto para clientes externos como internos.
Método que contribuye a disminuir fallas o no conformidades a través de
la reducción de la variabilidad de los procesos.
Sistema estadístico y, a la vez, una filosofía de gestión.
Enfoque cuantitativo de la calidad impulsado por la necesidad de
reducir costos y alcanzar la mejora sustancial en el desempeño.
Método basado en datos para llevar la calidad a niveles cercanos a la
perfección.
¿Qué es Seis Sigma?
En resumen:
Seis Sigma es una estrategia para la mejora continua de una organización
que pretende encontrar y eliminar causas de errores, defectos y/o retrasos
en sus procesos, enfocándose hacia aspectos que son críticos para el cliente.
Origen
Década de los 80’s
Mikel Harry, ingeniero de Motorola, desarrolló la “Metodología Seis
Sigma” para reducir defectos en los productos electrónicos de esta firma
y poder hacer frente a la competencia en materia de calidad de las
empresas japonesas a través de la mejora de los procesos.
Bob Galvin, Director de esta compañía, fijó como objetivo alcanzar la
meta de 3,4 defectos por millón de oportunidades en todos los
procesos de la misma.
Resultados obtenidos
• Se quintuplicaron de la ventas.
• Las utilidades crecieron alrededor de un 20% anual.
• Se obtuvieron ahorros cercanos a los USD 14 000 millones (alrededor de
USD 1 000 millones en sólo tres años).
• Se elevaron las ganancias en el precio de las acciones de la compañía a
una tasa anual de un 21,3%.
• La compañía obtuvo el Premio “Malcolm Baldrige” en 1988.
Origen
Década de los 90’s
Lawrence Bossidy implanta la “Metodología Seis Sigma” en Allied
Signal (1994).
Jack Welch la implanta en GE (1995).
Con posterioridad comenzaron a desarrollarla e implementarla otras
compañías, entre ellas:
-
Shell
Dupont
Bombardier
Eastman
Carterpillar
Aventis
G.E.
- Aventis
- Vodafone
- BASF
- Philips
- Siemens
- BMW
- Polaroid
- NASA
- Black & Decker
- Toshiba
- Sony
- Lockheed
- Mabe
Resultados obtenidos
Allied Signal: Obtuvo más de USD 2 000 millones en ahorros entre
1994 y 1999.
GE: Alcanzó más de USD 2 250 millones en ahorros en dos años
(1998-1999).
________
Allied Signal: Compañía diversificada en áreas de la industrias aeroespacial, automotriz y
De los materiales, entre otras. Tiene más de 70 000 empleados y sus ingresos anuales
rondan los USD 25 000 millones.
GE: Gigante corporativo desplegado en todo el mundo en diversas esferas, que incluyen los
sectores aeroespacial, del entretenimiento, los equipos médicos, etc. Cuenta con más de
300 000 empleados y su capital supera los USD 450 000 millones.
Origen
Tomado de las Memorias de Jack Welch, 2001, Capítulo 25:
“En el año 1998 insistí en que no se debía tener en cuenta para los puestos
de dirección a nadie que no tuviese un Green Belt como mínimo[...] nos
costó tres años incorporar a nuestra mejor gente a Seis Sigma[...]. Con
todo, en el primer año formamos a 30 000 trabajadores en Seis Sigma
[...]. La fase siguiente fue aplicar Seis Sigma al diseño de nuevos productos
[...]”.
Pasamos de 3 000 proyectos Seis Sigma en 1996 a 6 000 proyectos en
1997 y obtuvimos USD 320 millones en beneficios y ganancias de
productividad[...]. Hacia el año 1998 habíamos generado USD 750
millones en ahorros. Al año siguiente obtendríamos el doble: USD 1500
millones [...]. Nuestros márgenes operativos pasaron del 14.8% en 1996
al 18,9% en el 2000”.
En Chile
Varias empresas han aplicado iniciativas “Seis Sigma”,
algunas de ellas filiales de empresas trasnacionales:
Minera Escondida, 3M, Coca Cola ….
Fundamento de la Metodología “Seis Sigma”
Las variables asociadas a las características de un producto, servicio o
proceso siguen generalmente un comportamiento ajustable a la
Distribución Normal.
Estadísticamente eso significa:
 68% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo de
± 1σ respecto al valor promedio de dicha variable, lo que significa que el
32% restante se encuentran por encima y por debajo de estos límites.
 95% de los valores de la variable se distribuyen en un intervalo de
± 2σ respecto al valor promedio de la variable y el 5% restante se ubica
por encima y por debajo de estos límites.
 99% de los valores de la variable se agrupan en un intervalo de
± 3σ respecto al valor promedio, y por tanto sólo el 1% se ubica por
encima y por debajo de estos límites.
Fundamento de la metodología “Seis Sigma”
“σ” mide la dispersión de los valores de una variable alrededor del
valor promedio de dicha variable (μ).
Un proceso “Seis Sigma” es aquel en el que se establece
y mantiene una distancia de seis desviaciones estándar (6σ) entre
el valor promedio de la variable y cada uno de los límites de la
especificación de la característica evaluada a través de la misma.
Fundamento de la metodología “Seis Sigma”
Por tanto, en un proceso ajustado a ± 6σ el 99,99966%
de los valores de la variable se encuentran comprendidos en un
intervalo equivalente a 12 σ.
Fundamento de la metodología “Seis Sigma”
Si los límites de este intervalo coincidiecen con los límites de la
especificación de la característica del proceso, la probabilidad de
obtener resultados fuera de especificación siempre que el proceso se
encuentre en estado de control sería 0,0000034%, lo que equivale
a:
3,4 oportunidades de error, fallo o no conformidades por
millón de oportunidades
En la mayoria de las organizaciones el promedio era 35 000 defectos por
millón de oportunidades.
En la industria las operaciones se realizan bien, por lo general, unas 97
veces de cada 100, lo que equivale a un nivel que está entre 3 y 4 Sigma.
Por tanto: la “Metodología Seis Sigma” está basada en …
la oportunidad de hacer las cosas bien o mal, de tener éxito o de
fracasar, de alcanzar o no alcanzar los requisitos especificados, lo que
significa
Conseguir o no la satisfacción del cliente !!!
Objetivo de “Seis Sigma”
Ofrecer mejores productos y servicios a los clientes, de una manera
más rápida y más económica, mediante la disminución de la
variabilidad de los procesos.
Factores a considerar
Se toman en consideración tres factores para evaluar el cumplimiento de
los objetivos trazados con la aplicación de la “Metodología Seis Sigma”
Tiempo
Costo $
Factores a considerar
O sea, los programas “Seis Sigma” están dirigidos a:
 Mejorar la satisfacción de los clientes, y/o
 Reducir los tiempos de ciclo, y/o
 Disminuir los costos.
Comparación del método “Seis Sigma” con otros
métodos de Control de la Calidad
Métodos tradicionales
Método “6 Sigma”
Centralizados
Descentralizado
Estructuras rígidas y enfoques
reactivos
Estructura dirigida a detectar y
solucionar problemas con un
enfoque proactivo
Empleo aislado de herramientas Uso estructurado de
de mejora.
herramientas de mejora
Prevalencia de la intuición
sobre la información para la
toma de decisiones
Toma de decisiones basadas en
datos objetivos y precisos
Prevalencia de la corrección
sobre la prevención
Análisis de las causas de los
problemas y toma de acciones
para prevenir su surgimiento o
su repetición
Comparación entre empresas de calidad 3 y 6
Empresa de calidad 3
Empresa de calidad 6
Gasta entre 15 - 25% de sus ingresos por
ventas en costos de fallas (costos de no
calidad).
Se obtienen hasta 66 807 defectos por
cada millón de oportunidades.
Gasta sólo el 5% de sus ingresos por
ventas en costos de fallas o no calidad.
Confía en sus métodos de inspección
para localizar defectos.
Confía en procesos eficaces que no
generan defectos.
Considera que la mejor calidad (calidad de
clase mundial) es muy cara.
Reconoce que un productor de alta calidad
es aquél que consigue costos bajos.
No tiene un sistema disciplinado para
recolectar y analizar datos y actuar en
función de los mismos.
Emplea el ciclo DMAMC: Definir – Medir –
Analizar - Mejorar - Controlar.
Estima que un 99% de resultados
satisfactorios constituye un desempeño
bueno.
Define internamente las variables criticas
para la calidad.
Considera que un 99% de resultados
satisfactorios no son aceptables.
Se obtienen hasta 3,4 defectos por cada
millón de oportunidades.
Define externamente las variables criticas
para la calidad, escuchando los criterios de
los clientes.
Ventajas del empleo del método “Seis Sigma”
• Está enfocado al desarrollo de todos los niveles de la organización.
• Proporciona objetivos y el método de evaluarlos.
• Combina objetivos - método de mejora - herramientas para la mejora.
• Ayuda a conocer mejor el comportamiento de los procesos para su
mejora continua.
• Contribuye a que las cosas se hagan correctamente, reduciendo los
costos por fallas y permitiendo que el precio de los productos o servicios
en el mercado sea más competitivo.
• Correlaciona disminución de fallas - costo - mejora.
• Genera ciclos más cortos y niveles de calidad más altos.
• Constituye un programa exitoso basado en resultados económicos
que contribuye a alcanzar la excelencia en las organizaciones.
¿Cómo alcanzar una calidad Seis Sigma?
Es un proceso que puede durar años.
Pasar de 4 a 6 puede llegar a demorar hasta 5 años
(M. Harry, 2000).
¿Cómo lograr el éxito a través de un
programa“Seis Sigma”?
 El proyecto debe ser dirigido por la Alta Dirección.
 Deben evaluarse los resultados e identificarse las mejoras en cuanto a
calidad, costos y/o rendimiento.
 Su implantación debe enfocarse a mediano o largo plazos.
 Debe establecerse como objetivo de un proyecto típico “Seis Sigma” la
obtención de ahorros sustanciales, que en empresas de gran tamaño
pudieran llegar a estar entre USD 100 000 - USD 200 000.
Aplicaciones de la Metodología Seis Sigma
En Almacenes: Para lograr la reducción de
faltantes.
En Servicio a Clientes: Para disminuir el tiempo de
atención a las solicitudes formuladas.
En Personal: Para hacer menor la cantidad de plazas por
cubrir en un período determinado.
En Ingeniería: Para reducir la cantidad de planos
devueltos por contener errores.
Aplicaciones de la “Metodología Seis Sigma”
En Ventas: Para disminuir la cantidad de errores en el
completamiento de pedidos.
En Despacho: Para eliminar las reclamaciones de clientes
por entregas equivocadas.
En Finanzas: Para reducir la cantidad de cuentas pagadas después de
haber vencido el período establecido para su liquidación.
Aplicaciones de la “Metodología Seis Sigma”
Resumiendo:
Los proyectos “Seis Sigma” deben emplearse en todos los
procesos identificados en los que se requiere y resulta factible
introducir mejoras importantes.
Tema 2
Principios de Seis Sigma.
Implementación de Programas Seis Sigma:
responsables claves.
Entrenamiento y acreditación en Seis Sigma.
Principios de Seis Sigma
Principio No. 1
“Enfoque al cliente”
A)
Dar prioridad a los clientes incrementando su grado de satisfacción en
calidad, tiempo y costo mediante la creación de nuevos valores para
estos.
B)
Evaluar el incremento del grado de satisfacción.
C)
Lograr que los niveles de desempeño en toda la organización tiendan
a un estándar de calidad “Seis Sigma”.
Principio No. 1
“Enfoque al cliente”
Al desarrollar una estrategia Seis Sigma debe profundizarse en:
 Comprensión del cliente y sus necesidades

Revisión crítica de los procesos de la organización.
De acuerdo con lo anterior, deben establecerse prioridades y
desarrollarse nuevos conceptos, procesos, productos y/o servicios
que satisfagan o excedan las expectativas de los clientes.
Principio No. 2
“Dirección basada en datos y hechos”
A)
Los datos y el pensamiento estadístico deben orientar la estrategia
“Seis Sigma”.
B)
Los datos deben emplearse para identificar las Variables Críticas de
Calidad (VCC) y los procesos o áreas a mejorar.
C)
Las mejoras no deben implementarse al azar porque el apoyo ($$$) a
los proyectos depende de que los datos obtenidos demuestren que su
ejecución generará diferencias que serán percibidas y sentidas por
el cliente.
D)
Los datos que se recopilan, procesan y analizan deben permitir la
determinación de las características claves a evaluar e identificar,
evaluar y solucionar los problemas en forma eficaz y permanente,
atacando las causas que los generan.
Principio No.3
“Los procesos están donde está la acción”
“Seis Sigma” se concentra en los procesos. Al dominarlos se
conseguirán importantes ventajas competitivas para la organización.
Principio No. 4
“Dirección proactiva”
Adoptar hábitos como:
A)
Definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente.
B)
Fijar prioridades claras.
C)
Enfocar los esfuerzos hacia la prevención de los problemas.
D) Cuestionarse por qué las cosas se hacen de la forma en que se
hacen.
Principio 5
“Colaboración sin barreras”
Poner especial atención en
derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo
entre los miembros de la organización, logrando una mejor
comunicación y un mejor flujo en el trabajo.
Principio 6
“Búsqueda de la perfección”
Las organizaciones que aplican “Seis Sigma” deben fijarse como meta
alcanzar una calidad cada día más perfecta, a la vez que deben estar
dispuestas a aceptar y gestionar reveses ocasionales.
Implementación de “Programas Seis Sigma”
Responsables claves
Implementación de “Programas Seis Sigma”
Responsables claves
El éxito de un “Programa Seis Sigma” depende de la integración entre:
Líderes de la organización - Líderes de proyectos – Expertos - Facilitadores
Algunos roles de las personas que intervienen en los “Programas Seis
Sigma” se han tomado de las artes marciales, reflejando el nivel de
compromiso y dedicación requeridos.
Roles usualmente reconocidos dentro de los
“Programas Seis Sigma”
Comité Seis Sigma

Líder

Líder de Implementación

Campeón o Patrocinador (Champion)

Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)

Cinturón Negro (Black Belt - BB)

Cinturón Verde (Green Belt - GB)

Cinturón Amarillo (Yellow Belt - YB)
Líder
 Jerarquía:
Ejecutivo de más alto rango de la organización.
 Calificación:
Dominio del lenguaje y los conceptos claves de “Seis Sigma” , de modo
que pueda desplegar su responsabilidad con el propio ejemplo y
conocimiento del tema.
 Responsabilidad:
Dirección, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela
organización en la filosofía “Seis Sigma”.
Líder de implementación
 Otras denominaciones:
- “Vicepresidente para Seis Sigma”
- “Director Ejecutivo de Seis Sigma”
- “Vicepresidente de Productividad”, ....
 Jerarquía:
Por lo general depende del ejecutivo de la organización de más alto
rango.
 Responsabilidad:
Dirección ejecutiva del “Programa Seis Sigma”.
Líder de implementación ...
 Calificación:
- Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora.
- Experiencia de trabajo en la organización.
- Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e
iniciativas novedosas.
 Misión:
- Impulsar el pensamiento y aplicación de los Principios y herramientas
de “Seis Sigma” en toda la organización.
- Logro de que el “Programa Seis Sigma” refleje beneficios
financieros y satisfacción para los clientes.
Campeón o Patrocinador (Champion)
 Designación:
Debe ser uno de los líderes de la organización: Gerente de Planta o Área,
miembro del Consejo Directivo o de otro órgano de dirección.
• Misión:
- Atención a los problemas identificados en el marco de un “Programa
Seis Sigma”.
- Apoyo a los equipos de proyecto.
Su desempeño práctico es determinante para el éxito de la iniciativa
“Seis Sigma” por constituir un mensaje para el resto de la organización
sobre la importancia de ésta.
Campeón o Patrocinador (Champion) ...
 Responsabilidades:
- Garantizar el éxito de la implementación de la “Metodología Seis Sigma”
en sus áreas de influencia.
- Identificar problemas y establecer prioridades acordes con las metas
de la organización.
- Asegurar que los proyectos “Seis Sigma” estén alineados con los
objetivos generales de la organización y re-direccionarlos cuando
se aparten de estos.
- Mantener informados a los demás miembros del Comité Seis Sigma y
al Consejo Directivo acerca del progreso de los proyectos “Seis
Sigma”.
- Gestionar ante terceros y proveer los recursos necesarios
(financiamiento, asesoría) para los proyectos bajo su supervisión.
- Conducir reuniones periódicas de revisión de los proyectos “Seis
Sigma”.
Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
 Designación:
Líderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los
proyectos “Seis Sigma”.
• Misión:
- Servir como asesores.
- Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB.
- Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organización.
- Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los
métodos y soluciones que ofrece la aplicación de la “Metodología
Seis Sigma”.
- Mantener vivo y bien direccionado el proceso de cambio.
Cinturón Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)
 Calificación:
Amplio dominio (experto) en las herramientas de “Seis Sigma”.
 Responsabilidades:
- Participar en la selección de los proyectos y apoyar el monitoreo de su
progreso.
- Participar en forma parcial en la formación de otros agentes de
“Seis Sigma” y en la dirección de algunos proyectos especiales.
- Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto.
- Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan enfocados,
completen su trabajo adecuadamente y cumplan sucesivamente las
etapas del Ciclo DMAMC.
Cinturón Negro (Black Belt - BB)
 Designación:
- Por lo general es un personal a tiempo completo para “Seis Sigma” .
- Deben seleccionarse entre los mandos intermedios y/o jefes con futuro
en la organización.
- Es deseable que se seleccionen de diferentes áreas para que entre ellos
haya expertos en actividades disímiles como procesos administrativos,
finanzas, manufactura, ingeniería, calidad, atención a clientes .....
 Misión:
- Liderear, inspirar, dirigir, ejecutar, supervisar, delegar y entrenar.
- Desarrollar y asesorar proyectos (pueden ser entre 8 - 12 inclusive).
Constituye el “alma operacional” de la estrategia Seis Sigma !!
Cinturón Negro (Black Belt - BB)
 Calificación:
- Experto en la “Metodología Seis Sigma” y el Ciclo DMAMC.
- Buen nivel de formación, conocimientos y experiencia en los métodos y
herramientas de “Seis Sigma”.
 Responsabilidades:
- Dirigir el equipo de proyecto, trabajando junto con él.
- Diagnosticar sus necesidades de resursos.
- Lograr que éste comience el proyecto y vaya tomando progresivamente
confianza en el mismo.
- Observar y tomar parte en el entrenamiento de sus miembros.
- Seleccionar las herramientas a aplicar en cada proyecto.
- Gestionar el avance de los proyectos y mantenerlo en marcha para el
logro de los objetivos.
- Reportar los resultados de los proyectos.
Cinturón Negro (Black Belt - BB)
 Otros requisitos:
- Tener capacidad para la solución de problemas, analizándolos de
acuerdo a una secuencia lógica y apoyándose en datos y hechos para la
toma de decisiones y el desarrollo de acciones de mejora.
- Tener habilidades para la toma y análisis de datos, la realización de
análisis costo-beneficio y la cuantificación de logros de un proyecto:
costos, reducción de los tiempos de ciclo, calidad, seguridad, ...).
- Ser capaz de explicar claramente la “Metodología Seis Sigma” y el Ciclo
DMAMC.
- Ser conocedor de la gestión de proyectos bajo restricciones de tiempo y
recursos.
Cinturón Verde (Green Belt)

Designación:
- Ingenieros, analistas financieros y otros expertos de la organización
dotados de capacidad para analizar problemas de sus áreas siguiendo
el Ciclo DMAMC.
- Se dedican a tiempo parcial a Seis Sigma.

Calificación:
Reciben por lo general el mismo entrenamiento formal de los BB,
participando como líderes o miembros de los equipos de proyecto.

Misión:
Implementar la “Metodología Seis Sigma”.
Cinturón Verde (Green Belt)
 Responsabilidades:
- Participar activamente en los proyectos de mejora.
- Recopilar datos e informaciones.
- Determinar el proceso a analizar.
- Identificar las causas de los problemas y plantear soluciones.
- Implementar las soluciones y el proyecto de mejora.
- Monitorear el nuevo proceso y hacer correcciones durante la realización
cotidiana del trabajo.
Cinturón Amarillo (Yellow Belt)

Designación:
Personal de las áreas que confrontan problemas.
 Calificación:
Entrenamiento en herramientas y conceptos básicos de calidad y solución
de problemas.
 Responsabilidades:
Participan en proyectos “Seis Sigma” de su área por su percepción
directa de los problemas.
 Otros requisitos:
Ser personas motivadas, con conocimiento y voluntad para el cambio.
“Green Belts” & “Yellow Belts”
Su entrenamiento corre a cargo de los MBB, los BB o especialistas externos
en coordinación con los anteriores.
Entrenamiento y acreditación en Seis Sigma
General
La aplicación de un “Programa Seis Sigma” se apoya en la capacitación
y el entrenamiento de todos sus participantes.
El personal que integra o participa en el Programa debe recibir una
capacitación y el entrenamiento previo en la Metodología Seis Sigma, el
Ciclo DMANC y en las herramientas de mejora.
La capacitación y acreditación se lleva a cabo generalmente sobre la
base de un proyecto en desarrollo paralelo al entrenamiento teórico,
lo cual proporciona a ésta un soporte práctico.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Cinturón Negro (Black Belt - BB)
 Entrenamiento amplio, que pudiera llegar a ser equivalente a un Diplomado
en Ingeniería de la Calidad.
• Duración: Entre 140 - 200 horas.
• Requisitos:
- Para acceder a un programa de entrenamiento BB deben presentarse
los aspectos primarios de un proyecto en el que el alumno será líder.
- El proyecto debe asignarse por un “Campeón”, debiendo constituir un
reto para el alumno quien deberá tener la necesidad real de aplicar
herramientas de Seis Sigma.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Cinturón Negro (Black Belt - BB)
• Método y frecuencia:
- Cuatro o cinco semanas no consecutivas de capacitación intensiva
relacionadas con las cinco etapas del Ciclo DMAMC.
En este período, el personal no participa en sus actividades
cotidianas.
- Después de cada semana de capacitación 3 ó 4 semanas de receso.
El personal regresa a sus actividades normales para aplicar los
conocimientos adquiridos en el desarrollo del proyecto.
- Según la secuencia del Ciclo DMAMC, se van enseñando en forma
práctica las herramientas de mayor utilidad en cada etapa.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Responsabilidad
Capacitación a recibir
Acreditación
Líder
Liderazgo, Calidad, conocimientos
estadísticos básicos (pensamiento
estadístico), comprensión del Programa
Seis Sigma y el Ciclo DMAMC
--
Líder de
implementación
Lo mismo que el Líder.
--
Campeón o
Patrocinador
Liderazgo, Calidad, conocimientos
estadísticos básicos y buen
conocimiento del Programa Seis Sigma
y el Ciclo DMAMC.
(Champion)
Aprobar examen
teórico práctico
sobre aspectos
generales de
Seis Sigma y el
Ciclo DMAMC.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Responsabilidad
Capacitación a recibir
Cinturón Negro Formación amplia en estadística y en
Maestro (Master herramientas de Seis Sigma
Black Belt)
(preferentemente maestría en
Estadística o Calidad), más el
entrenamiento específico para BB.
Acreditación
Haber dirigido al
menos un proyecto
exitoso y
asesorado otros
veinte. Aprobar
examen teórico
práctico basado en
curriculum de BB y
aspectos críticos
de Seis Sigma.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Responsabilidad
Cinturón Negro
(Black Belt)
Capacitación a recibir
Recibir el entrenamiento para BB
con una base estadística sólida.
Acreditación
Haber dirigido dos
proyectos exitosos y
asesorado cuatro.
Aprobar examen
teórico práctico
basado en
curriculum de BB y
aspectos críticos de
Seis Sigma.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Responsabilidad
Capacitación a recibir
Acreditación
Cinturón Verde
(Green Belt)
Recibir el entrenamiento para BB.
Haber sido líder de
dos proyectos
exitosos. Aprobar
examen teóricopráctico basado en
curriculum de BB.
Cinturón
Amarillo (Yellow
Belt)
Cultura básica sobre calidad y
Haber participado
entrenamiento en herramientas
en un proyecto.
estadísticas básicas, Ciclo DMAMC y Aprobar examen
solución de problemas.
teórico-práctico del
entrenamiento
básico recibido.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
La capacitación basada en el curriculum BB es el entrenamiento mínimo
requerido para el desarrollo de proyectos Seis Sigma enfocados a la
reducción de defectos.
En algunas ocasiones se puede requerir el conocimiento de técnicas
estadísticas adicionales para profundizar en la búsqueda de causas y
la solución de problemas como:
- Confiabilidad básica
- Diseño robusto
- Optimización multirespuesta
- Ensayos acelerados .....
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
La capacitación se puede desarrollar en dos formas:
a) Intensiva, por lo general en una semana.
b) Menos intensiva, ejemplo:
- 10 ó 12 horas semanales en dos sesiones.
- 15 horas semanales en dos o tres sesiones, descansando después
una semana.
En todos los casos se planifican actividades extra-clase relacionadas con
el proyecto de aplicación.
Ejemplo de curriculum para el entrenamiento de
Cinturones Negros herramientas estadísticas
Semana 1
Semana 2
• Panorama de Seis Sigma y DMANC
• Mapeo de procesos
• QFD (Despliegue de la Función
Calidad)
• Conceptos de efectividad
organizacional
• Estadística básica (utilizando
software)
• Herramientas básicas
• Capacidad de procesos
• Índice de estabilidad
• Análisis de las mediciones
• Revisión de aspectos claves de la
semana 1
• Revisión del avance del proyecto
• Pensamiento estadístico
(resaltando lo visto en semana 1)
• Prueba de hipótesis e intervalos de
confianza
• Correlación
• Análisis multivariables y
estratificación
• Regresión simple
Ejemplo de curriculum para el entrenamiento de
Cinturones Negros herramientas estadísticas
Semana 3
Semana 4
• Revisión de aspectos claves de la
• Revisión de aspectos claves de la
semana 2
semana 3.
• Introducción al diseño experimental • Planes de muestreo
• ANOVA
• Control estadístico y avanzado de
procesos
• Experimentos factoriales
• Trabajo en equipo
• Regresión múltiple
• Ejercicio final
• Otras
Este esquema de entrenamiento incluye:
- Revisiones diarias del proyecto en las semanas de la 2 a la 4.
- Ejercicios y dinámicas diarias.
Algunas modalidades del entrenamiento y acreditación
en Seis Sigma
Conclusiones
Para alcanzar la acreditación como alguno de los membros de los
equipos Seis Sigma no existe una metodología estandarizada.
Cada organización adopta sus propios criterios tratando de seguir los
criterios generales que el tiempo y la experiencia han establecido.
Tema 3
Metodología para el desarrollo de un proyecto Seis
Sigma. Ciclo DMAMC
Metodología para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma
Definición del proyecto
Medición de la operación actual del proceso
Análisis de datos para descubrir la(s) causa(s) raíz
Mejora de las Variables de Control Críticas, implementando
soluciones que eliminen la(s) causa(s) raíz del problema
Control para asegurar el mantenimiento de
los resultados deseados y que las no conformidades
no sean recurrentes en el futuro
Etapa Previa:
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Contenido:
a) Tener una visión clara del problema a resolver.
b) Precisar el impacto del problema sobre el cliente.
c) Identificar las Variables Críticas a Controlar (VCC).
d) Definir el alcance del proyecto.
e) Esbozar metas concretas a alcanzar.
f) Precisar los beneficios potenciales que se pudiera esperar del proyecto.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Aspectos a tener cuenta para la selección de un proyecto
a) Que esté relacionado con las prioridades de la organización.
b) Que tenga una correspondencia con sus planes estratégicos y
operacionales.
c) Que sea de significación para la organización por constituir una mejora
importante para el desempeño de un proceso y/o en el aspecto
económico.
d) Que tenga un alcance razonable (si resultara demasiado ambicioso se
correría el riesgo de carecer del apoyo necesario para su conclusión.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Aspectos a tener cuenta para la selección de un proyecto
e) Que puedan determinarse métodos cuantitativos claros y
comprensibles para su evaluación.
f) Que se establezca con exactitud: denominación, situación al
comienzo del mismo (baseline) y metas a lograr.
g) Que su importancia esté clara para toda la organización de modo que
el personal lo entienda y apoye.
h) Que cuente con el respaldo y aprobación de la Dirección para que
pueda contar con recursos, se eliminen las barreras en su ejecución y se
sostenga hasta su conclusión.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Es recomendable !!!
Que se pueda ejecutar en un período de tres a seis meses,
porque con frecuencia el apoyo a un proyecto por la Alta Dirección
comienza a decaer después de los seis meses.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Ejemplos de áreas potenciales de mejora
• Reducción del desperdicio.
• Mejora de la capacidad de los procesos.
• Reducción de los tiempos de ciclo.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Ejemplos de posibles efectos para la organización y
la satisfacción del cliente
• Beneficios económicos relevantes de acuerdo al tamaño de la
organización.
• Que el proyecto se ejecute en un tiempo razonable.
• Obtención de beneficios a corto plazo a partir de su implementación
(aproximadamente un año).
• Entrega en tiempo de los pedidos de los clientes.
• Reducción de la cantidad de defectos tolerables según lo acordado
con los clientes.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Cuestiones que deben evitarse al seleccionar un proyecto
• Que sus objetivos sean vagos o imprecisos.
• Que se planteen un gran número de objetivos a alcanzar.
• Que las formas de medición de su impacto sean inadecuadas.
• Que no se establezca un vínculo con los aspectos financieros.
• Que su alcance sea demasiado amplio.
• Que no guarde relación con los planes estratégicos y operacionales de la
organización.
• Que las soluciones planteadas no sean bien definidas.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Posibles fuentes para la definición de proyectos Seis Sigma
• Etapa más crítica de los procesos (todos los procesos tienen al menos
una).
• Rechazos y desperdicios.
• Retrasos considerables en la producción o la prestación de un servicio.
• Productos fabricados o servicios prestados en grandes cantidades (en
los que pequeñas mejoras pueden representar beneficios importantes).
• Problemas a solucionar para cumplir los planes anuales.
• Problemas con clientes o ambientales de alto impacto económico.
• Fabricación de artículos de costo unitario alto.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Definición del alcance del proyecto
(marco preliminar)
- Definir lo que se espera con el proyecto.
- Lograr que el equipo de mejora se concentre en el mismo.
- Conseguir que los criterios del equipo se mantengan alineados con las
prioridades de la organización.
Se desarrolla por escrito por el “Campeón”.
Posteriormente se completa con el proyecto desarrollado por el equipo de
Mejora, el cual es consultado con el “Campeón”.
Debe existir un compromiso al respecto entre los líderes de la
organización y el equipo de mejora.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Formación del equipo de mejora
- Debe llevarse a cabo después de la identificación del proyecto.
- Se constituye por el “Campeón” quien debe apoyarse en los “MBB” y
“BB”.
- Primero se escoge al Líder, que por lo general debe ser un“BB”.
No debe asignarse la responsabilidad de un equipo a personas que
no tengan la debida preparación y motivación, y que carezcan
del liderazgo para encausar el trabajo del resto de los miembros
de éste.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Características del líder del equipo de mejora
a) Buen conocimiento operacional del problema, pero no debe ser parte
del mismo.
b) Dominio de la Metodología Seis Sigma, incluyendo sus métodos y
herramientas, así como de las etapas del Ciclo DMAMC.
c) Saber enfrentar retos, darles seguimiento y evaluar la importancia de
los resultados que se alcanzan.
d) Intervenir en la formación del equipo de mejora.
Etapa Previa
Selección del proyecto y del equipo de mejora
Características de los otros miembros del equipo de mejora
- Deben escogerse de acuerdo a lo que cada uno pueda aportar al equipo.
- Prever la necesidad de contar en el equipo con diferentes puntos de vista,
experiencias y especialidades.
- Integrar el equipo después de que se haya definido preliminarmente el
proyecto y se tenga una idea a priori de lo que podría implicar su solución
y los recursos que conllevará.
Etapa 1:
Definición del proyecto (“D”)
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
1.1 Descripción general del problema a solucionar
Explicación acerca de en que consiste el problema y la importancia de su
solución.
Ejemplo:
En los dos últimos trimestres se han incrementado las reclamaciones de los
Clientes debido al aumento en un 15% del número de fallas de
determinados componentes electrónicos.
Al ensayar las unidades devueltas por estos, se ha comprobado que,
efectivamente, la calidad no es satisfactoria, situación que no fue detectada
en los controles aplicados al proceso de fabricación de los mismos.
De acuerdo con la Política de Calidad de la organización, que señala que la
satisfacción de los clientes constituye la prioridad de ésta, se determinó que
resultaba necesario realizar una evaluación profunda de este problema
debido a las afectaciones que está generando a estos y porque, a su vez,
está provocando pérdidas económicas y dañando el prestigio de la
organización.
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
1.2. Elaboración del diagrama de flujo del proceso
Mostrar los subprocesos y/u operaciones de éste para obtener una viión
completa del mismo.
Ejemplo:
Salida
desperdicios
Procesamiento
desperdicios
Inspección
Subensamble
II
Salida
componentes
Entrada
partes y
piezas
Inspección de
entrada
Subensamble
I
Inspección
subensamble I
Subensamble
Terminación
Inspección de
final
II
Proceso de fabricación de un componente electrónico
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
Además del diagrama de flujo, deberá hacerse una descripción general del
proceso completo y de los subprocesos, señalando cómo cada uno de
ellos afecta el resultado final (Variables de Salida).
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
Diferentes niveles en la descripción del proceso
Niveles
I
(básico)
Contenido
Explicación general del proceso a caracterizar en relación
con el objetivo del mismo.
II
Especificación de los materiales utilizados y de las
condiciones principales en que opera.
III
Explicación de los principios físicos fundamentales en que
se sustenta.
En un proyecto Seis Sigma es deseable alcanzar el Nivel III,
pero debe llegarse , al menos, al Nivel II.
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
1.3 Selección de las Variables de Control Críticas (VCC)
• Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Pueden estar relacionadas con: calidad, costo, tiempo de ciclo,
productividad, quejas, etc.
• Deben estar asociadas con la satisfacción del cliente.
Ejemplo
Selección de VCC
Característica/
variable
Importancia para el cliente
Comportamiento
actual
Prioridad
Color
El cliente lo relaciona con el envejecimiento del
producto.
Bueno
2
Olor
El cliente puede rechazar el producto si detecta
que no tiene su olor característico.
Regular
5
Sabor
El cliente puede rechazar el producto si detecta
que no tiene el sabor al que está acostumbrado.
Regular
5
Materia grasa
Que esté especificado en la etiqueta,
especialmente para clientes que no toleran un
alto contenido de grasa.
Bueno
(según especificación)
2
Peso neto
Que sea el indicado en el envase y que se
mantenga a través del tiempo.
Bueno
(según especificación)
1
Envasado y
etiquetado
Que el envase sea adecuado, hermético y esté
limpio y en buen estado; que la etiqueta refleje
con claridad la información sobre el producto y
resulte atractiva.
Regular
(respecto a ambas
características)
4
“5” equivale a la máxima prioridad y “1” a la mínima.
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
1.4 Delimitación del problema
•
Decidir qué parte del problema se abordará en el proyecto, de acuerdo
con su magnitud.
Recordar que:
La duración de un proyecto debe estar entre los 4 - 6 meses.
•
•
Analizar los subprocesos para determinar la contribución de cada uno a
las VCC.
Establecer un orden de prioridad respecto a las VCC en que deben
centrarse los esfuerzos de mejora.
Etapa 1: Definición del proyecto (“D”)
1.5 Realización de la primera precisión del problema a resolver
•
Haciendo referencia a las VCC relacionadas con el cliente y/o con el
desempeño de la organización.
• Expresando el mismo en forma cuantitativa, siempre que sea posible.
• Vinculándolo a los resultados de la organización, estableciendo
comparaciones y evaluando brechas a través de marcas de referencia
(Benchmarking).
• Emplear la técnica de los “cuatro cuáles”:
- Cuál es el problema, a nivel de proceso.
- Cuál(es) es(son) el(los) problema(s) a nivel de subproceso.
- Cuál es el resultado que presentan otras organizaciones.
- Cuál es el impacto del problema en la satisfacción del cliente y en los
costos para la organización.
Ejemplo
Profundización de la
definición
Frase-problema
Cuál es el problema
Los clientes están inconformes con la calidad del
producto que se les suministra.
Cuál es el problema a nivel de
subproceso
Se admiten productos defectuosos en la
inspección final cuya magnitud supera los límites
acordados (cuantificados).
Cuál es el porcentaje de rechazo
de los productos por parte de las
empresas de la competencia
El estándar de rechazo de las empresas líderes
de la competencia es un 20% inferior.
Cuál es el impacto en la
satisfacción de los clientes y en el
costo total para la organización
• Pérdida de ventas anuales del producto
estimadas en un valor superior a los USD 5
millones.
• Alto riesgo de pérdida definitiva de esos
clientes al optar estos por otros proveedores.
• Creación de una mala imagen para la
organización que limite la posibilidad del
acceso a otros clientes potenciales.
Ejemplo
1.6 Definición final del problema
Los clientes se han quejado de que reciben productos defectuosos en un
porcentaje que supera los límites permisibles acordados en el contrato, lo
cual les está generando inconvenientes en sus procesos (retrasos en el
tiempo de ciclo e incremento de los costos de inspección), por lo que están
buscando otras alternativas de productos similares en empresas de la
competencia.
Las pérdidas financieras anuales para la organización que provocaría que
estos clientes decidieran optar por otros proveedores ascendería a más de
USD 5 millones, a lo que se agregaría la pérdida de imagen y las
dificultades para poder captar a otros clientes potenciales.
¡ Definir correctamente un problema equivale a
alrededor del 50% de su solución !
Etapa 2:
Medición de la operación actual del proceso (“M”)
Etapa 2:
Medición de la operación actual del proceso (“M”)
Medición de la situación actual (baseline) del desempeño o rendimiento del
proceso a través de las VCC seleccionadas, que servirán posteriormente para
evaluar el impacto del proyecto de mejora.
Acciones a acometer:
2.1 Verificar que las VCC puedan medirse en forma consistente.
2.2 Realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC:
- Estableciendo una perspectiva de su variación a través del tiempo.
- Empleando Gráficos de Control o Gráficas de Corrida t vs. VCC.
2.3 Establecer metas para las VCC balanceando que sean ambiciosas, pero
alcanzables.
Pregunta:
¿Cuál seria un buen logro capaz de obtenerse en un año o menos?
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Análisis de cómo se genera el problema e identificación de la causa (o
las causas) raíz del mismo.
Acciones a acometer:
a) Desarrollar hipótesis sobre cómo las causas raíz inciden sobre el
problema.
b) Confirmar las hipótesis con los datos disponibles.
c) Determinar las causas vitales que están generando el problema.
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
d) Procesar los datos con el empleo de diversas herramientas, incluidas
las estadísticas:
- Lluvia de ideas.
- Diagrama de Ishikawa.
- Diagrama de Pareto.
- Histograma de frecuencia.
- Diagrama de dispersión.
- Gráfico de control.
Tener en cuenta:
-
Los procesos productivos o se servicio son aleatorios, o sea,
están sujetos a variaciones, por lo que sus resultados no
siempre coinciden.
- La variación inherente de un proceso es la principal responsable
de las no conformidades que se originan.
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Análisis de la variabilidad de un proceso
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Análisis del ajuste de un proceso
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Análisis de la variabilidad y el ajuste de un proceso
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Deben determinarse:
- Causas de la desviación del valor promedio y
- Causas de la dispersión de los resultados observados.
El equipo de mejora debe asegurarse de que realmente fueron encontradas
las causas raíz y que se ha identificado el por qué de las mismas
empleando la técnica de los “cinco por qué”.
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Ejemplo
Problema
El mármol al monumento a Jefferson en USA se
está deteriorando
1er. ¿por qué?
Porque hay que limpiarlo frecuentemente con detergente.
2do. ¿por qué? Para limpiar el excremento de los gorriones del lugar.
3er. ¿por qué?
Los gorriones son atraídos por las arañas.
4to. ¿por qué? Las arañas son atraídas por los pequeños insectos del
lugar.
5to. ¿por qué? Los insectos son atraídos por las intensas luces que se
emplean para iluminar el monumento.
CAUSA RAIZ !!!!
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
Pasos
3.1 Elaborar una lista de las causas del problema y de las variables de
entrada:
a) Llevar a cabo un proceso reflexivo profundo para la determinación de
las causas del problema.
b) Generar las causas mediante una “Lluvia de Ideas” y organizarlas a
través de un “Diagrama de Causa-Efecto”.
c) Si las variables del proceso sufren transformación física, identificarlas
como VCC “independientes”. Ejemplos: temperatura, presión,
velocidad angular, ....
d) Agregar otros aspectos que se estime que pudieran afectar
las VCC: características de los insumos, condiciones ambientales,
mano de obra, métodos de trabajo, ....
Etapa 3:
Análisis los datos para descubrir las causas raíz (“A”)
3.2 Establecer la relación entre las variables de entrada y de salida
y determinar las VCC, obteniendo una clara visualización de las
diferentes variables involucradas en el problema.
3.3 Seleccionar las causas principales del problema (“causas vitales”) y
confirmarlas.
- Escoger las que se consideren como principales, explicando las razones
y confirmando con datos lo sucedido.
- Tener presente el estado de capacidad del proceso y la estabilidad de
las VCC.
Etapa 4: Mejora de las VCC (“M”)
Etapa 4:
Mejora de las VCC (“M”)
Objetivos:
- Proponer, implementar y evaluar soluciones a las causas raíz del problema.
- Demostrar con datos que las soluciones propuestas resuelven el problema
y conducen a la mejora buscada.
Etapa 4:
Mejora de las VCC (“M”)
Pasos
4.1 Generar diferentes soluciones para cada causa raíz identificada:
- Crear alternativas de solución con el uso de diversas herramientas:
lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño
de experimentos, ....
- Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente del
problema (causas) y no sobre el resultado (efecto).
- Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento de la
capacidad del proceso y la disminución de su variabilidad.
Etapa 4:
Mejora de las VCC (“M”)
La modificación de los valores de las VCC y su control con el empleo de los
mecanismos de regulación disponibles permite de mostrar si los resultados
del proyecto son los deseados.
Etapa 4:
Mejora de las VCC (“M”)
4.2 Emplear una matriz multicriterio para elegir la mejor solución,
reflejando los diferentes criterios y prioridades sobre cuya base
deberá tomarse la decisión.
4.3 Implementar la solución elaborando un plan que especifique y describa:
a) Tareas a realizar.
b) Descripción de las mismas.
c) Modo en que se van a desarrollar.
d) Responsables de éstas.
e) Dónde se van a implementar.
f) Fechas de cumplimiento y recursos que se necesitarán.
Etapa 4:
Mejora de las VCC (“M”)
4.4 Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC:
- Comparar el estado del proceso antes y después de la realización de
las acciones previstas, repitiendo el estudio de capacidad y
estabilidad de las VCC.
- Si los resultados no fuesen satisfactorios, revisar por qué la mejora
no funcionó y, de acuerdo con ello, revisar lo hecho en ésta y en las
etapas anteriores del Ciclo DMAMC.
Etapa 4:
Mejora de las VCC (“M”)
Conclusión:
La Mejora de las VCC es la etapa de mayor creatividad del proyecto Seis
Sigma, debiendo extremarse en ésta por el equipo de proyecto el ingenio y
la generación de ideas que, adecuadamente contrastadas y puestas en
práctica, garanticen el el éxito del mismo.
Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
a) Diseñar un sistema de control que contribuya a mantener las mejoras
alcanzadas (control de las “x” vitales).
b) Cierre del proyecto (una vez logrado lo anterior).
c) Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de
actividades dirigidas a mantener el estado y desempeño del proceso a un
nivel que satisfaga las necesidades del cliente y sirva de base para la
mejora continua ulterior del mismo.
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
El sistema de control deberá:
-
Prevenir que el problema vuelva a repetirse.
-
Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se pierdan.
-
Mantener el desempeño del proceso.
-
Alentar la mejora continua.
Las acciones de control deben estar relacionadas con
el proceso, la documentación y el monitoreo.
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
Pasos
5.1 Estandarizar el proceso
Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras introducidas
a través de los cambios realizados al proceso, buscando lograr una
dependencia lo menor posible del control y la vigilancia del desempeño.
5.2 Documentar el plan de control
Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el cumplimiento
de los nuevos estándares de operación establecidos.
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
Aspectos a considerar al elaborar o revisar los procedimientos
-
Involucrar a las personas que lo aplican y supervisan.
-
Probar el procedimiento tal como quedó documentado.
-
Incluir detalles hasta el punto en que resulte necesario.
-
Garantizar que el procedimiento se encuentre disponible.
-
Disponer de un método para la revisión y actualización de los
procedimientos.
-
Fechar los procedimientos.
-
Retirar del uso los procedimientos obsoletos.
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
5.3 Monitorear el proceso
- Aplicarlo a las VCC.
- Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de mejora
alcanzado.
- Emplear herramientas adecuadas, como los Gráficos de Control, para
monitorear y analizar el desempeño del proceso.
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
Aspectos a considerar en el monitoreo de un proceso en relación
con sus VCC
-
Conocimiento de las especificaciones y valores meta óptimos.
-
VCC que habrán de controlarse a través de los Gráficos de Control.
-
Forma en que se realizará.
-
Frecuencia con que se llevará a cabo.
-
Capacidad y estabilidad del proceso.
Etapa 5:
Control para asegurar el mantenimiento de los
resultados deseados (“C”)
5.4 Cerrar y difundir el proyecto
- Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e implementado sea
fuente de evidencias de logros y de aprendizaje, y herramienta
de difusión para fortalecer la estrategia de mejora de la organización.
- Acordar y llevar a cabo actividades de difusión de lo realizado y de los
logros alcanzados, incluyendo:
 Preparación de un reporte técnico.
 Presentación ante colegas y directivos
 Divulgación interna por los canales adecuados.
RESUMEN
Si el ciclo “DMAMC” se aplica con rigor se limitará la variabilidad
del proceso y se comprenderá mejor el mismo.
Las propuestas de mejoras serán las más eficaces y eficientes.
Reconocimiento por el trabajo en Seis Sigma
• Seis Sigma se sostiene en el tiempo reconociendo a los líderes en que
se apoya el programa y a los equipos que desarrollan proyectos exitosos.
Ejemplo: En GE el 40% de la compensación de sus directivos
depende de los resultados de los proyectos Seis Sigma.
• Se recomienda involucrar en los proyectos de mejora Seis Sigma a
empleados a los que se les ve futuro en la organización.
Comunicación de los Programas Seis Sigma
• Objetivo: generar comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el
interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes
claves).
• Debe partirse de una explicación del significado de Seis Sigma y de por
qué es necesario trabajar por alcanzar dicha meta.
• Incluir los resultados obtenidos con los proyectos Seis Sigma como
parte del programa de comunicación de la organización.
Herramientas Básicas de Seis Sigma
Herramientas básicas de Seis Sigma
Son eficaces, simples y de fácil comprensión.
No requieren de un personal altamente calificado para su empleo e
interpretación.
Adecuadamente explicadas a los que deben utilizarlas pueden aportar
beneficios notables en la mejora de los procesos.
Están dispopnibles softwares para su aplicación: Minitab, Statgraphics, etc.
Herramientas básicas de Seis Sigma
1. Gráfico de Registro
2. Gráficos Simples
3. Histograma de Frecuencia
4. Gráfico de Tendencias
5. Diagrama de Dispersión
6. Matriz Multicriterio
7. Diagrama Causa- Efecto
8. Diagrama de Pareto
9. Gráfico de Control
1. Gráfico de Registro
Recopilan información sobre el comportamiento de una característica.
Ejemplo:
Característica
Cantidad de no conformidades
lun.
mar.
miér.
Volumen del
líquido
**
**
***
Cantidad de
partículas en
suspensión
*
*
****
*
*
**
**
10
Aspecto del
líquido en el
recipiente
Color del líquido
en el recipiente
***
Total
6
4
jue.
vier.
Total
sáb.
--
*****
***
*****
29
**
****
10
*
*****
*
*****
17
13
19
22
74
***** *****
**
**
***
****
18
2. Gráficos Simples
Los datos se representan mediante figuras o esquemas.
Ayudan a determinar tendencias y muestran la información de una manera
fácilmente visible.
Tipos:
- Poligonal
- De Barras
- Circular
3. Histograma de Frecuencias
Permiten representar gráficamente la distribución de frecuencias de
una variable aleatoria.
Lo forman una serie de rectángulos de igual base y un área total que es
proporcional a la frecuencia con que se obtienen los diferentes valores
de la variable.
Sirven para analizar el comportamiento de la tendencia central y la
variabilidad de a característica estudiada.
Tipos:
- Histograma de datos repetidos
- Histograma de datos dentro de ciertos límites
4. Gráfico de Tendencias
Muestra los valores que va tomando una variable en el transcurso del
tiempo con el fin de determinar su tendencia.
5. Diagrama de Dispersión
Permite visualizar el grado de relación existente entre dos variables.
Y
.
.
.
.
.
. .
.
.
.
.
.
X
5. Diagrama de Dispersión ...
La relación lineal entre las variables se determina a través del
Coeficiente de Correlación (r).
Si r es cercano a 1  Relación fuerte y directa
Si r es cercano a -1  Relación fuerte e inversa
Si r es cercano a 0  No existe correlación entre las variables
6. Matriz Multicriterio
Esta herramienta se utiliza para la toma de decisiones sobre la base de
factores cualitativos o de múltiples factores no homogéneos que
intervienen en un suceso.
Criterio 1
P=
Factores
1
2
.
.
.
m
V
VxP
Criterio 2
P=
V
VxP
Criterio K
P=
V
VxP
Sumatoria
6. Matriz Multicriterio
Ejemplo
Ejemplo de una matriz multicriterio: Clasificación de áridos según tamaño
Pesos
Factores
1. Que la clasificación la
realice una organización externa
2. Construir: parrilla, tolva,
canaleta, tolva y cinta
3. Construir: Parrilla, criba
inclinada, canaletas, criba y cinta
4. Que un operario vigile la
recogida de los materiales
5. Colocar tamices sobre una tolva
inclinada
Factibilidad
P1
Sencillez
P1
Impacto /
satisfacción
Empleados
P2
V
VxP
2
4
V
5
VxP
5
V
4
VxP
4
1
1
1
1
5
2
2
2
2
3
3
3
4
4
5
Costo
P - 1
Impacto /
satisfacción
Clientes
P1
V
VxP
4
4
TOTAL
V
5
VxP
-5
10
1
-1
2
2
13
3
6
2
-2
1
1
9
3
1
2
4
-4
3
3
7
5
4
8
3
-3
5
5
19
-
El peso del criterio costo es negativo (-1) por considerarse que el proyecto no debe tener un costo
elevado.
-
En la columna V se otorgan puntos desde 5 para el factor más valorado, a 1, el peor valorado.
-
La solución seleccionada es la 5.
12
7. Diagrama Causa – Efecto
(o de la Espina de Pescado)
Muestra la relación entre un efecto y sus causas.
Pasos para su construcción
1. Se escribe el “efecto” a un lado (generalmente a la derecha) y se
encierra en un rectángulo.
2. Se escriben las “causas primarias” que inciden sobre el efecto (huesos
grandes) y también se encierran en rectángulos.
3. Se escriben las “causas secundarias” (huesos medianos) relacionadas
con las primarias; y a continuación, si las hubiere, las terciarias (huesos
pequeños).
4. Se determina la importancia de cada causa y se encierran en círculos las
que se consideran que tienen un impacto significativo sobre el efecto.
7. Diagrama Causa – Efecto
(o de la Espina de Pescado)
Motivación
Espíritu de
lucha
Estrategia
Mercado
Reglamentación
Compostura
Baja en la Calidad
de la Atención
Procedimientos
internos
Cooperación
Responsabilidades
Procedimientos
Apoyo Tecnico
Conocimiento
8. Diagrama de Pareto
Se usa para ordenar gráficamente los datos correspondientes relativos a
una variable según su prioridad o importancia.
Principio de Pareto
“Si se hace una lista con todas las causas que contribuyen a la obtención o
aparición de un efecto que interesa analizar, ordenándolas de mayor a
menor según la magnitud de la contribución de cada una sobre dicho
efecto, se encontrará que la importancia relativa de las primeras es tan
grande en comparación con las últimas que, aproximadamente, el 20% de
dichas causas son responsables del 80% del efecto total, mientras el
80% restante de las causas son responsables solamente del 20% del
efecto total”.
Principio de Pareto
Pocas causas
vitales
20%
80%
Efecto Total
20%
Efecto Total
80%
Muchas causas
triviales
9. Gráfico de Control
Gráfico sobre el que se plotean estadígrafos que corresponden a una
serie de muestras seleccionadas en forma secuencial.
Incluye Límites de Control (superior e/o inferior) que indican los
valores entre los que el estadígrafo escogido para evaluar una
característica tiene una alta probabilidad de encontrarse cuando el
proceso está en control.
Incorpora también una Línea Central que ayuda a visualizar la
tendencia que deberían seguir los valores ploteados, representada
generalmente por el valor promedio del estadígrafo estimado en un
período de tiempo largo.
Mediciones de Seis Sigma
Se emplean cuando la evaluación de las características no se realiza en
forma cuantitativa, sino a partir de la identificación de la cantidad de las
no conformidades.
Es aplicable tanto a producciones como a servicios.
Mediciones de Seis Sigma
DPU: Defectos Por Unidad
DPU = d / U
d: número de defectos observados
U: número de unidades producidas (o servicios prestados)
Ambos referidos a un periodo de tiempo determinado.
Otras mediciones de Seis Sigma
Ejemplo
Cantidad de unidades producidas o servicios prestados en un turno de
trabajo: U = 500
Cantidad de defectos detectados d = 100
DPU = 100 / 500 = 0,20
Significa que el promedio de defectos por unidad de producto producida o
servicio prestado es del 20%.
Otras mediciones de Seis Sigma
DPO: Defectos Por Oportunidad
Toma en cuenta la complejidad de la unidad de producto o del servicio,
según las oportunidades de defectos que pueden presentarse.
DPO = d / U x O = DPU / 0
Otras mediciones de Seis Sigma
DPO x 100
Medida porcentual de la calidad con que está operando un
proceso
Ejemplo
Número de unidades producidas o servicios prestados en un turno de trabajo
U = 500
Número de defectos detectados d = 100
Oportunidades de fallo por unidad de producto o servicio = 10
DPO = 100 / 500 x 10 = 0,20 / 10 x 100 = 2%
La probabilidad de error por unidad de producto o servicio es 2%
Módulo
Seis Sigma
Ing. Alejandro A. Penabad Salgado
apenabad
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