Transcript امگیس شش اب ییانشآ SIX SIGMA OVERVIEW 1

SIX SIGMA OVERVIEW
‫آشنایی با شش سیگما‬
1
‫به کالس آموزشی کمربندسبز شش سیگما خوش آمدیـد‬
‫• معرفی‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪2‬‬
‫مصطفی صدیقی‬
‫‪Sixsigma Master Black Belt‬‬
‫دارای ‪ 13‬سال سابقه تحقیق‪ ،‬تدریس و‬
‫مشاوره در زمینه های کیفی‬
‫مدیر گروه شش سیگما – بنیاد توانمند سازی‬
‫منابع انسانی ایران‬
‫معرفی شرکت کنندگان‬
‫نام و نام خانوادگی‪ ،‬سازمان‪ ،‬شغل‬
‫وتحصیالت‬
‫از شش سیگما چه می دانید؟‬
‫تاچه حد با ابزارهای کیفی آشنا هستید؟‬
‫عنوان پروژه انتخابی‬
‫شش سيگما چيست؟‬
‫• یک فلسفه‬
‫درهر کاري که انجام مي دهید کمتر‬
‫اشتباه کنید‬
‫• یک اندازه گیري آماري‬
‫براي تعیین توان محصول فرایندهاو‬
‫خدمات از ابزار اندازه گیري استفاده‬
‫کنید‬
‫• یک مجموعه ابزار‬
‫مجموعه ای از کلیه ابزارهای آماری‬
‫• یك شاخص‬
‫یک سیستم اندازه گیري‬
‫• یک استراتژي تجاري‬
‫کیفیت باال هزینه ها را کاهش میدهد‬
‫براي درک شش سيگما به کمي آشنايي با اصطالحات آماري نياز است‬
‫‪3‬‬
‫شش سیگما یک شاخص است‬
‫‪4‬‬
‫‪Measure‬‬
‫‪M‬‬
‫‪Everything‬‬
‫‪E‬‬
‫‪That‬‬
‫‪T‬‬
‫‪Results‬‬
‫‪R‬‬
‫‪In‬‬
‫‪I‬‬
‫‪Customer‬‬
‫‪C‬‬
‫‪Satisfaction‬‬
‫‪S‬‬
‫هر آنچه که به رضايت مشتري منتج ميشود را اندازه گيري کنيد‬
‫استراتژی تجاری‬
‫کيفيت‬
‫تغيير الگو ذهني‬
‫سرعت‬
‫‪+‬‬
‫هزينه‬
‫کيفيت علت است نه معلول‬
‫‪5‬‬
‫سرعت‬
‫‪+‬‬
‫هزينه‬
‫کيفيت‬
‫“اگر مجبور شوم که با تعداد کمي کلمه حرفم را به گوش مديريت برسانم ‪ ،‬خواهم‬
‫گ فت که همه چيز با کاهش واريانس انجام مي شود‪”.‬‬
‫‪W. Edwards Deming‬‬
‫واريانس‪ :‬صداي فرايند‬
‫‪6‬‬
‫ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون‬
‫‪PPM‬‬
‫‪308,537‬‬
‫‪66,807‬‬
‫‪6,210‬‬
‫‪233‬‬
‫‪3.4‬‬
‫نرخ سيگما‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫بوسيله شش سيگما می توان به بهبودهای چشمگيری دست يافت‬
‫‪7‬‬
‫اثر شش سيگما بر هزينه های کيفيت‬
‫‪20‬‬
‫‪ 15‬هزينه کيفيت‬
‫بعنوان‬
‫‪10‬‬
‫درصدي از‬
‫‪5‬‬
‫فروش‬
‫‪66807 308537 5000000‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6210‬‬
‫‪4‬‬
‫‪233‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪DPMO‬‬
‫‪SIGMA‬‬
‫محدوديتهاي‬
‫فرايند‬
‫‪4s‬‬
‫‪3s‬‬
‫ميوه هاي شيرين‬
‫‪DFMEA‬‬
‫توده بيشتر ميوه ها‬
‫بهينه سازي و‬
‫تعيين مشخصات‬
‫فرايند‬
‫ميوه هاي در دسترس‬
‫ابزارهاي ساده ‪QC‬‬
‫‪2s‬‬
‫‪9‬‬
‫مشاهده و منطق‬
‫حل مسائل سريع ‪Kaizen‬‬
‫شش سيگما مجموعه و دربرگيرنده ابزارهای مختلف کيفی است‬
‫انواع پروژه های شش سیگما‬
‫نيازهاي مشتري‬
‫قابليت فرايند‬
‫‪DMAIC‬‬
‫بله‬
‫‪DFSS‬‬
‫آيا اختالف‬
‫كم است؟‬
‫خير‬
‫طراحي مجدد‬
‫و بنيادين‬
‫بهبود داخلي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪10‬‬
‫ثابت كردن فرآیند موجود‬
‫تمركز محدود‬
‫استفاده از مدل جاري فرایند‬
‫ریسك كم‬
‫فاصله زماني كوتاه تر‬
‫نوشتن تعداد كمي ‪CTQ‬‬
‫هدف‪ :‬بهبود فرایند موجود‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫طراحي یك فرآیند‪ /‬محصول جدید‬
‫روش گسترده‬
‫طراحی مجدد فرایند‬
‫ریسك باال‬
‫فاصله زماني طوالني تر‬
‫نوشتن چندین ‪CTQ‬‬
‫هدف‪ :‬تغییر فرایند‬
‫انتخاب پروژه ‪DMAIC‬‬
‫• پروژه ها با احتمال زياد موفقيت بيشتري دارنداگر‪...‬‬
‫– مسئله اصلی سازمان باشد‬
‫– فرايند مربوط به مسئله به وضوح تعريف شده باشد (بتوانيد نقطه‬
‫شروع و ختم آن را تشخيص دهيد)‬
‫– بر فرايند مربوط به مسئله تسلط داشته باشيد‬
‫– بتوانيد مشتريان داخلي و خارجي که نتايج اين فرايند را دريافت کرده‬
‫و استفاده مي کنند راشناسايي کنيد‬
‫• مي دانيد يا مي توانيد بفهميد که مشتريان چطور محصول را به‬
‫کار مي گيرند‬
‫• مشتري ازمحصول چه مي خواهد و چه پارامترهايی از محصول‬
‫برای او مهم هست‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫معيار انتخاب پروژه ‪DMAI²C‬‬
‫– بتوانيد پارامترهای مهم برای محصول را اندازه گيری کنيد‬
‫– بتوانيد به وضوح ايرادات ودفعات تکرار آنها را تشخيص دهيد‬
‫– بتوا نيد نشان دهيد که چطور بهبود در عملکرد مالي تاثير دارد‬
‫– در اين پروژه پشتيباني هاي الزم سازماني وجود داشته باشد‬
‫• صاحب فرايند شناسائي و مشخص شده باشد‬
‫• مديران ارشد مراقب اين کار باشند و بخواهند که پروژه انجام شود‬
‫• اختصاص زمان و منابع کافي توسط مديران ارشد انجام شود‬
‫در ابتدای کار پروژه های بزرگ و پیچیده تعریف نکنید‬
‫‪12‬‬
‫شناسايي افراد کليدي‬
‫• براي انجام يک پروژه موفق‬
‫به شش نقش اصلي نياز‬
‫داريم‬
‫– رهبر يا مدير ارشد‬
‫– ‪Champion‬‬
‫– کمربند سياه ارشد‪/‬کمربند سياه‬
‫– کمربند سبزها‬
‫– کارشناسان مالی ‪CFO‬‬
‫– اعضاي تيم‬
‫‪13‬‬
‫سطوح سازماني درگير در پروژه ها‬
‫مدیریت ارشد‬
‫‪Master‬‬
‫‪Black Belt‬‬
‫‪champion‬‬
‫‪Black Belt‬‬
‫‪Green Belt‬‬
‫اعضای تیم‬
‫‪14‬‬
SIXSIGMA STEPS
DMAIC
15
‫فاز اول‪:‬‬
‫فاز تعریف‬
‫‪DEFINE‬‬
‫‪16‬‬
‫شما در اين مرحله هستيد؟‬
‫‪17‬‬
‫مروري بر مرحله تعريف مساله‬
‫•‬
‫شما بايد سه فعاليت زير را در طول مرحله تعريف انجام دهيد‬
‫‪ .1‬انتخاب پروژه و تهيه پيش نويس منشور‬
‫‪ .2‬تعريف فرايند و تجزيه و تحليل پايه اي‪SIPOC‬‬
‫‪ .3‬جمع آوري صدای مشتری و درک آنچه که مشتري مي خواهد وتهيه‬
‫پارامترهای مهمی که در طول پروژه بايد اندازه گيری شوند ‪CTQ‬‬
‫‪18‬‬
‫اهميت منشور پروژه‬
‫•منشور پروژه تیم‪ :‬يک سند نوشته شده است‬
‫که به عنوان توافق نامه کاري بين مديريت و‬
‫اعضاي تيم به کار مي رود‬
‫‪19‬‬
‫اجزاي منشور پروژه‬
‫– شرح پروژه‬
‫– محدوده پروژه‬
‫– معيارها و اهداف (شاخص ها)‬
‫– سود مورد انتظار‬
‫– اعضاي تيم‬
‫– پشتيباني هاي الزم‬
‫‪20‬‬
‫منشور پروژه شش سيگما‬
‫كد پروژه ‪:‬‬
‫معاونت ‪ /‬مديريت ‪:‬‬
‫واحد ‪ /‬بخش ‪:‬‬
‫بازنگري ‪:‬‬
‫تاريخ تهيه ‪:‬‬
‫عنوان پروژه ‪:‬‬
‫الف) سوابق مشكالت و دليل انتخاب موضوع پروژه ‪:‬‬
‫ب) هدف اجراي پروژه ‪:‬‬
‫ج) دامنه اجراي پروژه ‪:‬‬
‫د) نام صاحب پروژه و حامي پروژه ‪:‬‬
‫ر) نام مسوئل تيم ‪:‬‬
‫ز) نام اعضاي تيم ‪:‬‬
‫ص) ليست مشخصات بحراني مرتبط با محصول ‪ /‬فرايند ؛ روش اندازه گيري و شرح عيب انها‬
‫ليست مشخصات بحراني‬
‫(‪)CTQs‬‬
‫روش اندازه گيري‬
‫تعريف عيب ‪ /‬شرح مغايرت‬
‫ض) منابع مورد نياز براي اجراي پروژه ‪:‬‬
‫ط) صرفه جوي ي مالي حاصل از اجراي پروژه ‪:‬‬
‫ظ) دوره برگزاري جلسات ‪:‬‬
‫صاحب پروژه ‪:‬‬
‫‪21‬‬
‫حامي پروژه ‪:‬‬
‫امضاء‬
‫مسئول تيم ‪:‬‬
‫امضاء‬
‫كمربند مشكي‪/‬سبز ‪:‬‬
‫كارشناس امور تخصصي بازرگاني ‪:‬‬
‫امضاء‬
‫امضاء‬
22
‫اين کار چطور انجام ميشود؟‬
Leadership Team
Master
Black Belt
Team Leader
Team Members
Select
‫ پروژه‬project
‫انتخاب‬
Draft ‫س‬
charter
‫منشور‬
‫پیش نوی‬
Discuss/revise
‫ اصالح منشور‬/ charter
‫بحث‬
‫تصویب‬
/‫بازنگري‬
Review
&
approve
charter
‫منشور‬
23
‫پيش بيني سود حاصل از پروژه‬
‫– فرمول محاسبه سود بايد توسط امور مالي تاييد شود‬
‫– ارقام تقريبي وتخمين هاي کلي در ابتداي پروژه قابل قبول‬
‫هستند‬
‫– صرفه جویي واقعي (نهایي) ‪ 4‬تا ‪ 6‬ماه پس از پایان پروژه‬
‫محاسبه مي شود‬
‫– پيش بيني سود حاصل از هر پروژه به شما در انتخاب پروژه ها‬
‫کمک مي کند‬
‫‪24‬‬
‫مشاهده فرايند‬
‫ما فکر مي کنيم که فرايند به‬
‫اين صورت است‬
‫فرايند واقعا به اين شکل‬
‫است‬
‫ما مي خواهيم فرايند به چه‬
‫شکل باشد‬
‫‪25‬‬
‫تعريف فرايند‬
‫مراحل فرايند‬
‫• قدمهاي متوالي که ورودي را به‬
‫خروجي تبديل مي کنند‪.‬‬
‫• به مراحلي که ارزش افزوده ايجاد‬
‫مي کنند بايد توجه خاصي داشته‬
‫باشيم‬
‫خروجي ها‬
‫• نتايج فرايند‬
‫• اثرات موردانتظار‬
‫‪26‬‬
‫ورودي ها‬
‫• در طول فرايند حرکت مي کنند‬
‫• به ارزششان افزوده مي شود‬
‫• به خروجي تبديل مي شوند‪.‬‬
‫منابع‬
‫• درطول فرايند استفاده مي شوند‪.‬‬
‫• ممکن است مصرف شوند يا اينکه‬
‫مصرف نشوند‬
‫• خودشان در فرايند تبديل نمي شوند‬
‫‪SIPOC‬‬
‫‪C‬‬
‫‪U‬‬
‫‪S‬‬
‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫‪M‬‬
‫‪E‬‬
‫‪R‬‬
‫‪S‬‬
‫خروجي ها‬
‫فرایند‬
‫ورودي ها‬
‫– خروجي هاي فرايند شما چيست؟ مشتري اين خروجي ها چه كساني هستند؟‬
‫– ايا مشتريان ويژه اي هستند كه نيازهاي انها براي سازمان مهم تر باشد؟‬
‫‪27‬‬
‫‪S‬‬
‫‪U‬‬
‫‪P‬‬
‫‪P‬‬
‫‪L‬‬
‫‪I‬‬
‫‪E‬‬
‫‪R‬‬
‫‪S‬‬
‫صداي مشتري چيست؟‬
‫• كلمه صداي مشتري‬
‫)‪(VOC‬براي توضيح‬
‫دادن نيازهاي مشتري‬
‫و تصوري که مشتري‬
‫از محصول يا خدمت‬
‫به كار مي رود‬
‫• شنيدن صدای مشتری‬
‫(داخلی و خارجی)‬
‫اهميت دارد زيرا بدون‬
‫توجه به آن به اهداف‬
‫پروژه نخواهيم رسيد‬
‫‪28‬‬
‫سيستم هاي اساسي صداي مشتري‬
‫• ‪ -2‬سيستم هاي كنشي‬
‫– شما مجبوريد براي جمع‬
‫آوري اطالعات مشتري‬
‫تالش كنيد‬
‫‪29‬‬
‫• ‪ -1‬سيستم هاي واكنشي‬
‫– اطالعات در مورد اينكه آيا‬
‫كاري را انجام دهيد يا خير‬
‫به شما بازخور مي شود‬
‫‪QFD‬‬
‫سيستمي که خواسته هاي مشتري را به الزامات مناسب شرکت‬
‫براي هر مرحله‪ ،‬ازتحقيق و توسعه محصول گرفته تا بخش‬
‫مهندسي و توليد‪،‬بازاريابي‪/‬فروش و توزيع تبديل ميکند‪.‬‬
‫‪ QFD‬يکی از بهترين ابزارهای کنشی برای ترجمه صدای‬
‫مشتری به خواسته های فنی است‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫مدل کيفيت ‪KANO‬‬
‫‪31‬‬
CTQs ‫ به‬VOC‫تبديل‬
CTQ ‫درخت‬
VOC
CTQ
CTQ
‫من مي خواهم‬
CTQ
‫نیاز‬
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ=Critical To Quality
.
32
‫مثال‪:‬درخت ‪CTQ‬‬
‫عوامل بر اورده كننده اين نيازها‬
‫‪CTQs‬‬
‫نیاز‬
‫کاهش زمان راه اندازی‬
‫افزایش تیراژ‬
‫تولید‬
‫کنترل دیجیتال‬
‫خطاناپذیر سازی‬
‫افزایش فاصله بین دو خرابی‬
‫کاهش تعداد توقفات‬
‫نگهداري‬
‫مدت زمان توقف‬
‫افزایش تولید با حفظ کیفیت‬
‫تعمیر‬
‫حداقل كردن ابزارهاي مخصوص‬
‫و تجهیزات مورد نیاز‬
‫خاص‬
‫ساده اندازه گیري مي شود‬
‫‪33‬‬
‫عام‬
‫سخت اندازه گیري مي شود‬
‫مثال‪:‬درخت ‪CTQ‬‬
‫عوامل بر اورده كننده اين نيازها‬
‫‪CTQs‬‬
‫ضخامت‬
‫ابعاد‬
‫عرض‬
‫سختی‬
‫قابلیت مونتاژ‬
‫عدم تغییر شکل‬
‫مشخص‬
‫ساده اندازه گیري مي شود‬
‫‪34‬‬
‫کلی‬
‫سخت اندازه گیري مي شود‬
‫نیاز‬
‫مثال ‪ – CTQ‬پاسخگویی تلفن‬
‫جواب داده شده صحیح است‬
‫توان پاسخ سریع به سؤاالت مشتری پاسخ حاوی دانش‬
‫برگشت اطالعات سریع تحقیقات‬
‫پاسخ به مشتری به اسم‬
‫پاسخ دوستانه خدمات خوب‬
‫قطع نکردن صحبت مشتری‬
‫کمترین زمان پشت خط نگه داشتن‬
‫انتظار کوتاه‬
‫اتنقال سریع ارتباط مشتری به‬
‫شخصی که بتواند او را کمک نماید‬
‫مشخص‬
‫اندازه گیری آسان است‬
‫‪35‬‬
‫کلی‬
‫اندازه گیری سخت است‬
‫مشخصات ‪ CTQ‬چيست؟‬
‫• نيازمندي هاي خروجي فرايند و معيارهاي اندازه گيري فرايندهاي بحراني‪ CTQs‬ناميده مي شود‬
‫• ‪ CTQs‬بايد از الزامات کيفی ‪،‬خواسته هاي مشتري‪ ،‬اولويتهای مديريت ارشد و قوانين و مقررات استخراج‬
‫شود‬
‫یک مشخصه ‪ CTQ‬مفید دارای ویژگی های زیر است‪:‬‬
‫از دید مشتری از کیفیت‪ ،‬حیاتی است‪.‬‬
‫می تواند اندازه گیری شود‪.‬‬
‫چند مثال از‪: CTQs‬‬
‫‪ ‬تحويل بموقع‬
‫‪ ‬صحت گزارشات مواد‬
‫‪ ‬زمان تعمير‬
‫‪ ‬زمان انجام کار يا گردش نامه‬
‫قبل ازشناسایی ‪ CTQ‬ها‪ ،‬جهت اطمینان از اینکه تیم هیچ یک از خواسته های کلیدی‬
‫مشتری را فراموش نکرده است از مدل کانو استفاده کنید‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫تخمین سودآوري‬
‫فاز تعريف مساله‬
‫توضیح بر اینکه چرا‬
‫این موضوع پروژه‬
‫اهمیت دارد(مالي)‬
‫منشور پروژه‬
‫‪Problem Statement:‬‬
‫‪Goal:‬‬
‫‪Business Case:‬‬
‫‪Scope:‬‬
‫‪Cost Benefit Projection:‬‬
‫‪Milestones:‬‬
‫ایجاد منشور پروژه که شامل‬
‫تصویر کلي و معیارهاي سنجش‬
‫پایه اي و نتایح مورد انتظار و‬
‫اعضاي تیم و زمانبندي میباشد‪.‬‬
‫در صورت از محک زني در‬
‫مراحل اول هدفگذاري استفاده کنید‬
‫صداي مشتري‪VOC:‬‬
‫‪Key Issue CTQ‬‬
‫‪VOC‬‬
‫جمع آوري و نشان دهید‬
‫داده هائي که الزامات و‬
‫نیازمندیهاي مشتري را‬
‫برآورده میکند‬
‫‪Delighters‬‬
‫‪More Is Better‬‬
‫‪C‬‬
‫‪U‬‬
‫‪S‬‬
‫‪T‬‬
‫‪O‬‬
‫‪M‬‬
‫‪E‬‬
‫‪R‬‬
‫‪S‬‬
‫‪SIPOC‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪Yield: 60%‬‬
‫‪Yield: 90%‬‬
‫‪Yield: 45%‬‬
‫‪Must Be‬‬
‫‪37‬‬
‫فرایند را آنچه که هست‬
‫کامال ترسیم کنید و بازده‬
‫را تجزیه و تحلیل کنید و‬
‫و بعد فرایندي که بیشترین‬
‫تاثیر را دارد شناسائي کنید‬
‫‪Yield: 98%‬‬
‫‪Process‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪S‬‬
‫‪U‬‬
‫‪P‬‬
‫‪P‬‬
‫‪L‬‬
‫‪I‬‬
‫‪E‬‬
‫‪R‬‬
‫‪S‬‬
‫در پايان مرحله تعريف ‪...‬‬
‫در پايان مرحله تعريف موارد زير را خواهيم داشت‪:‬‬
‫• شرح كاملي از مشكل‬
‫• نمودار جريان فرايند‬
‫• تعريف فرايند در جدول ‪SIPOC‬‬
‫• اندازه اي براي ‪ Y‬يا ‪Y1, Y2,… ,Yk‬‬
‫• ميزان بهبود هدف‬
‫• برآورد منافع‬
‫• صاحب پروژه‬
‫‪38‬‬
‫شش سیگما‬
‫‪39‬‬
‫شما در اين مرحله قرار داريد‬
SS- MEASURE PHASE
SQC & OR DIVISION
YOU ARE HERE
3
40
‫فاز اندازه گیری‬
‫• تعیین مبنا و اهداف عملکرد فرآیند‪ ،‬تعریف متغیرهای‬
‫ورودی و خروجی فرآیند و صحه گذاری سیستم اندازه‬
‫گیری در این فاز صورت می گیرد‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫جمع آوري داده‬
‫• داده چيست؟‬
‫• داده اصطالح عددي براي يک فعاليت است‪.‬‬
‫اگر نمي توانيد يک پديده را بر اساس عدد بيان کنيد ‪ ،‬به مقدار‬
‫کافي در مورد ان نمي دانيد‬
‫‪Lord Kelvin‬‬
‫‪42‬‬
‫استفاده از داده های گذشته‬
‫• با توجه به ‪ CTQ‬ها دقیقا ً مشخص کنید به چه نوع داده‬
‫هایی نیاز دارید‬
‫• آیا داده ها به درستی در فرمهای جاری سازمان ثبت شده‬
‫اند؟‬
‫• آیا با اطالعات محصوالت دیگر مخلوط نیستند؟‬
‫‪43‬‬
‫جمع آوري داده هاي جدید‬
‫• رویه نمونه گیري‬
‫• انتخاب تجهیزات‬
‫• کالیبراسیون تجهیزات استفاده شده‬
‫• در دسترس بودن استانداردها براي مشخصه هاي کیفی‬
‫• ثبت تمام اطالعات مرتبط برای استفاده در فازهای بعدی‬
‫‪44‬‬
‫نمونه برداري مناسب‬
‫•انتخاب روش نمونه برداري‬
‫•بايد نمونه هاي برداشته شده نمايان کننده وضعيت ‪ CTQ‬ها باشند‬
‫•نمونه بايد به اندازه کافي بزرگ باشد‬
‫•روشهای اماری برای تعيين تعداد نمونه مناسب وجود دارد‬
‫نمونه با اندازه ‪3‬‬
‫‪45‬‬
‫جمعیت‬
‫نمايش داده هاي کمي و وصفي‬
‫تصاوير‪ /‬نمايش داده باعث توليد نظريه مي شود که يک قدم اساسي در بهبود‬
‫فرايند است‬
‫‪46‬‬
‫در مورد اين تصوير چه فکر مي کنيد؟‬
‫سقف‬
‫سیمها‬
‫درخت‬
‫درخت‬
‫مجسمه‬
‫آسمان‬
‫چمن‬
‫سفال‬
‫‪47‬‬
‫گلها‬
‫المپ‬
‫پنجره ها‬
‫تیرچراغ برق‬
‫يک تصوير ارزش هزار کلمه را دارد‪...‬‬
‫‪48‬‬
‫این اعداد براي شما چه معني دارند؟‬
‫‪2.87, 2.85, 2.88, 2.85, 2.86, 2.85, 2.81, 2.82,‬‬
‫‪2.83, 2.85, 2.84, 2.84, 2.85, 2.86, 2.85, 2.84,‬‬
‫‪2.85, 2.85, 2.87, 2.81, 2.85, 2.82, 2.83, 2.85,‬‬
‫‪2.85, 2.86, 2.85, 2.86, 2.89, 2.85, 2.84, 2.84,‬‬
‫‪2.85, 2.85, 2.83, 2.82, 2.86, 2.83, 2.85, 2.86,‬‬
‫‪2.85, 2.84, 2.84, 2.87, 2.85, 2.86, 2.85, 2.84,‬‬
‫احتماال چیز خاصي نیستند!‬
‫‪49‬‬
‫‪2.90, 2.88‬‬
‫نمایش اعداد بصورت هیستوگرام‬
‫مقدار‬
‫چوب خط‬
‫فراوانی‬
2.80
2.81
2.82
2.83
2.84
2.85
2.86
2.87
2.88
2.89
2.90
II
III
IIII
IIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIII
III
II
I
I
0
2
3
4
8
19
7
3
2
1
1
50
‫محاسبه ‪PPM‬‬
‫‪2.85‬‬
‫‪2.81‬‬
‫‪2.89‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫‪02‬‬
‫‪01‬‬
‫ضايعات كوچك تر از حد پايين‬
‫=‬
‫‪A‬‬
‫اقالم مورد قبول‬
‫=‬
‫‪B‬‬
‫ضايعات بزرگ تر از حد باال‬
‫=‬
‫‪C‬‬
‫مساحت زير نمودار = ‪ = 1‬سطح()‪(A+B+C‬‬
‫کل خرابيها =سطح ‪ A +C‬سطح‬
‫کل اقالم مورد قبول = سطح‪B‬‬
‫‪51‬‬
‫‪A‬‬
‫نرخ سیگما (‪(Z‬‬
‫‪PPM‬‬
‫نرخ سیگما‬
‫‪308537‬‬
‫‪2‬‬
‫‪66807‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6210‬‬
‫‪4‬‬
‫‪233‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3.4‬‬
‫‪6‬‬
‫با دانستن ‪ ،Z‬مي توانيم تعداد رديها را بر اساس ‪PPM‬بيان کنيم‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫فاز اندازه گيري‬
‫معیارها‬
Measures
I
‫تعیین معیارها بر اساس‬
CTQ’s
SIPOC ‫و نقشه‬
P
O
‫فرایند‬
‫اندازه گیري‬
‫ورودي‬
‫اندازه گیري‬
‫خروجي‬
‫اندازه گیري‬
‫عبور از قیف‬
O1
O2
O3
‫قابلیت فرایند‬
O4
LSL
I1
FMEA
I2
I3
Cp =
s =
I4
USL
0.4
2.7
‫محاسبه سیگما و قابلیت فرایند موجود‬
‫تعیین معیارهاي‬
‫بحراني‬
‫برنامه جمع آوري داده‬
Data Collection Plan
What questions do you want to answer?
Data
What Measure type/
Data type
Operational Definition and Procedures
How
Related
measured conditions
How will you ensure
consistency and stability?
Sampling How/
notes
where
What is your plan for
starting data collection?
How will the data be displayed?
‫توسعه یک برنامه جمع آوري داده‬
‫نمایش داده‬
Gage R&R
Col #
Inspector
Sample #
1
2
3
4
5
Totals
Averages
1st Trial
2.0
2.0
1.5
3.0
2.0
10.5
2.1
1
2
A
2nd Trial
1.0
3.0
1.0
3.0
1.5
9.5
1.9
Sum
XA
4.0
2.0
3
4
Diff
1.0
1.0
0.5
0.0
0.5
3.0
0.6
1st Trial
1.5
2.5
2.0
2.0
1.5
9.5
1.9
R
A
Sum
XB
5
B
2nd Trial
1.5
2.5
1.5
2.5
0.5
8.5
1.7
3.6
1.8
‫ارزیابي سیستم اندازه گیري‬
6
Diff
0.0
0.0
0.5
0.5
1.0
2.0
0.4
R
B
UCL
1000
X
0
LCL
-1000
10
20
30
D B F A C E Other
‫نمایش داده به شکل نمودارهاي گرافیکي‬
‫براي نشان دادن واریانس و قابلیتهاي دیگر فرایند‬
53
‫در پايان مرحله اندازه گيري ‪...‬‬
‫در پايان مرحله اندازه گيري موارد زير را خواهيم داشت‪:‬‬
‫• ‪ FMEA‬انجام شده و داليل ‪ RPN‬باال مشخص شده باشد‬
‫• مجموعه اي از فعاليتهاي توصيه شده‬
‫• نمودار درختي فرآيند‪/‬محصول‬
‫• انجام ‪ Gauge R & R‬براي ‪ Y‬يا ‪ Yi‬ها‬
‫• زير مجموعه هاي معين و نمونه هاي جمع آوري شده‬
‫• رسم هيستوگرام متغير ها و اندازه گيري آماره هاي توصيفي‬
‫• محاسبه ‪ DPU, DPO, DPMO, ZST, ZLT‬و بازده‬
‫‪54‬‬
‫شش سیگما‬
‫‪55‬‬
56
‫تمرکز شش سيگما‬
‫)‪Y = f(X‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪X1, X2,…….., Xn‬‬
‫متغيرهاي مستقل‬
‫ورودي فرايند‬
‫علت‬
‫مشکل است‬
‫کنترل مي شود‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪Y‬‬
‫متغيرهاي وابسته‬
‫خروجي فرايند‬
‫نتيجه‬
‫نشانه(درد) است‬
‫نمايش داده مي شود‬
‫براي نتيجه گرفتن بر ‪X‬متمرکز شويم يا ‪?Y‬‬
‫‪57‬‬
‫شناخت فرايند‬
‫•براي درک بهتر فرايند بايد‪:‬‬
‫– فلوچارتي از فرايندتان تهيه کنيد‪.‬‬
‫– تعيين کنيد کدام مرحله از فرايند شما‬
‫ارزش افزوده دارد و کدام يک بدون‬
‫ارزش افزوده است‪.‬‬
‫– تعيين سيکل زماني و شناساي ي گلوگاهها‬
‫– جستجوي خطاها يا ناکارامديهاي ي که در ايجاد خرابي سهيم هستند‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫ميزان پيچيدگي مورد نياز‬
‫• فلوچارت زير را با فلوچارت صفحه بعد مقايسه کنيد‪.‬‬
‫– کداميک از انها واقعيت را دقيق تر منعکس مي کند؟‬
‫– شما ترجيح مي دهيد کداميک از اين فلوچارتها را به کار بگيريد و چرا؟‬
‫انتخاب‬
‫جهت‬
‫انتخاب اندازه‬
‫قرار دادن کاغذ‬
‫روي دستگاه‬
‫بردن کاغذ به‬
‫طرف دستگاه‬
‫کپي‬
‫‪Yes‬‬
‫آیا صفحه‬
‫‪No‬‬
‫دیگري است؟‬
‫خارج شدن‬
‫از اتاق‬
‫‪59‬‬
‫‪Clear‬‬
‫‪Modes‬‬
‫انجام عمل‬
‫کپي‬
‫گیره کردن‬
‫کاغذها‬
‫شروع‬
‫کپي‬
‫جمع کردن‬
‫کپي ها‬
‫انتخاب تعداد‬
‫کپي‬
‫برداشتن کاغذ‬
‫اولیه کپي‬
‫فرايند کپي کردن‬
‫‪Yes‬‬
‫خارج شوید‬
‫‪No‬‬
‫انتظار؟‬
‫تمیز کنید‬
‫پیدا کردن کاغذ‬
‫‪Yes‬‬
‫‪ Yes‬شیشه دستگاه‬
‫کثیف است؟‬
‫انتخاب‬
‫تعداد‬
‫‪ No‬کاغذ هست؟‪r‬‬
‫دستگاه‬
‫مشغول‬
‫است؟‬
‫‪No‬‬
‫بردن صفحه براي کپي‬
‫صفحه اصلي‬
‫‪Original‬‬
‫را قرار دهید‬
‫‪No‬‬
‫انتخاب‬
‫‪Size‬‬
‫اندازه‬
‫انتخاب‬
‫جهت‬
‫‪Yes‬‬
‫‪Yes‬‬
‫پیدا کردن‬
‫چاقو‬
‫باز کردن‬
‫جعبه‬
‫‪No‬‬
‫چاقو؟‬
‫‪No‬‬
‫جعبه باز‬
‫است؟‬
‫‪Yes‬‬
‫کمک بگیرید‬
‫‪Help‬‬
‫‪No‬‬
‫تنظیم؟‬
‫است؟‬
‫‪Yes‬‬
‫توقف کپي‬
‫‪No‬‬
‫ک یف یت‬
‫مورد قبول؟‬
‫کاغذ‬
‫‪No‬‬
‫روي دستگاه ?‬
‫‪Yes‬‬
‫‪Yes‬‬
‫کپي انجام‬
‫شده ؟‬
‫روشن کردن‬
‫دستگاه‬
‫‪Yes‬‬
‫کمک گرفتن‬
‫‪No‬‬
‫تنظیم‬
‫‪No‬‬
‫صفحه دیگر؟ ‪Yes‬‬
‫رفع‬
‫مشکل؟‬
‫‪No‬‬
‫‪Yes‬‬
‫‪60‬‬
‫ترک اتاق‬
‫‪Clear‬‬
‫‪modes‬‬
‫منگنه کردن‬
‫آنها‬
‫جمع کردن‬
‫کپي ها‬
‫برداشتن کاغذ‬
‫اولیه‬
‫تعيين مراحل با ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده‬
‫•مراحلي که ارزش افزوده دارند‪:‬‬
‫– مشتري حاضر است براي ان پول بپردازد‪.‬‬
‫– به طور فيزيکي باعث تغيير فرايند مي شود‬
‫– اولين بار ي که انجام مي شود درست انجام‬
‫مي شود‬
‫•مراحلي که ارزش افزوده ندارند‪:‬‬
‫– براي توليد خروجي ضروري نيست ‪.‬‬
‫– به خروجي ارزشي اضافه نمي کند‪.‬‬
‫– شامل موارد زير است‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪61‬‬
‫خرابيها‪ ،‬خطاها‪ ،‬حذفيات‪.‬‬
‫اماده سازي‪ /‬راه اندازيها ‪ ،‬کنترل ‪ /‬بازرسي‪.‬‬
‫توليد بيش از حد ‪ ،‬فرايند ‪ ،‬موجودي‬
‫حمل و نقل ‪،‬انتظار‪ ،‬تاخيرها‪.‬‬
‫فلوچارتي که قسمتهاي توليد کننده ضايعات را‬
‫است‬
‫کرده‬
‫مشخص‬
‫• شما مي توانيد فلوچارت‬
‫شروع‬
‫‪9.‬‬
‫تنظیم‬
‫‪1.‬‬
‫توقف خط‬
‫بسته بندي‬
‫‪No‬‬
‫‪10.‬‬
‫تنظیم دستگاه‬
‫منگنه‬
‫‪11.‬‬
‫منگنه کردن‬
‫کارتونها‬
‫‪Yes‬‬
‫‪8.‬‬
‫سرعت‬
‫مناسب؟‬
‫‪12.‬‬
‫بسته شده؟‬
‫‪7.‬‬
‫گذاشتن‬
‫کارتونهاي تست‬
‫فعاليت را با مشخص‬
‫کردن مراحلي که ضايعات‬
‫و پيچيدگي به فرايند‬
‫اضافه مي کنند به‬
‫فلوچارت فرصتها تبديل‬
‫کنيد ‪.‬‬
‫‪6.‬‬
‫تنظیم سرعت‬
‫‪5.‬‬
‫تغییر طول‬
‫‪Yes‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪Timing‬‬
‫کردن‬
‫تمیز‬
‫?‪okay‬‬
‫ماشین‬
‫‪No‬‬
‫‪Yes‬‬
‫‪2.‬‬
‫محصول‬
‫قبلي؟‬
‫‪No‬‬
‫‪3.‬‬
‫برداشتن ابزار‬
‫مناسب‬
‫‪Yes‬‬
‫‪13.‬‬
‫قراردادن کارتون‬
‫‪18.‬‬
‫توقف خط‬
‫‪No‬‬
‫‪14.‬‬
‫کشیدن‬
‫فویل‬
‫‪15.‬‬
‫تولید؟‬
‫‪No‬‬
‫‪16.‬‬
‫اصالح فویل‬
‫‪17.‬‬
‫محصول‬
‫درست؟‬
‫‪Yes‬‬
‫‪Yes‬‬
‫‪19.‬‬
‫شروع‬
‫تولید‬
‫مثال‪ :‬فرايند تعويض‬
‫‪62‬‬
‫اگاهي از مشکل‬
‫توضيح مشکل‬
‫اندازه گيري وضعيت فعلي‬
‫شناساي ي علل بالقوه‬
‫تشخيص علل محتمل‬
‫ايا علل بالقوه علل ريشه اي است؟‬
‫بله‬
‫شناساي ي راه حل ها؟‬
‫بازبيني عمليات اصالحي‬
‫پايه گذاري عمليات اصالحي‬
‫پيشگيري از رويدادن مجدد مشکل‬
‫تبريک به تيم‬
‫‪63‬‬
‫رويکردهاي شناخته شده براي حل مساله‬
‫‪ .A‬تجربه‪ /‬بینش گرا‬
‫‪ .B‬برمبناي داده‬
‫‪‘A’ ‬بطور سنتي انجام مي شود‪ ،‬ونيازي به تحليل واقعيتها يا مشاهدات ندارد‪.‬‬
‫درمان‬
‫نشانه‬
‫‪ ‘B’ ‬علمي است و استراتژی روش مند دارد‪.‬‬
‫درمان‬
‫علت ريشه اي‬
‫در حل مسائل با رويکرد ’‪ ،‘B‬ابزارهاي ساده ‪QC‬نقش مهمي ايفا مي کند‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫نشانه‬
‫شناسايی علل بالقوه‪ :‬طوفان فکري‬
‫طوفان فکري چيست؟‬
‫• طوفان فکري يک تکنيک ساده و کارا براي ايجاد نظرات مختلف افراد يک گروه در بازه زماني کوتاه‬
‫براي حل مشکل داده شده مي باشد ‪.‬‬
‫قوانين پايه اي براي طوفان فکري‬
‫‪ ‬احترام گذاشتن به ارزيابيهاي افراد مختلف‬
‫‪ ‬ازادانه فکر کردن‬
‫‪ ‬انتقاد نکردن‬
‫‪ ‬ايده ساختن از روي ساير عقايد‬
‫‪65‬‬
‫دياگرام علت و معلول براي مصرف زياد بنزين‬
‫وسيله نقليه‬
‫شمعهاي جرقه‬
‫برخوردها‬
‫دوره عمر‬
‫راننده‬
‫سنگين‬
‫برداشت بد‬
‫مهارت‬
‫ضعيف‬
‫شکل‬
‫ترکيب سوخت‬
‫کاربراتور‬
‫بي تجربگي‬
‫‪ H.P‬باال‬
‫ديوانگي‬
‫دنده گيري‬
‫غلط‬
‫عدم اگاهي‬
‫فرهنگ‬
‫غلط‬
‫موتور‬
‫جعلي‬
‫آلودگيها‬
‫سوخت( اکتان) نامناسب‬
‫دوراهيها‬
‫ترافيک‬
‫نازک‬
‫نامرغوب‬
‫الستيکها‬
‫فشار نامناسب‬
‫بنزين‬
‫افزودنيها‬
‫ويسکوزيته نامناسب‬
‫ناديده گرفتن‬
‫غفلت‬
‫فشار پايين‬
‫فيلترهاي‬
‫مسدود شده‬
‫روغن‬
‫تغيير ناپذير‬
‫سطح پايين‬
‫مواداوليه‬
‫ايستهاي‬
‫متوالي‬
‫محدوديتها‬
‫گردش ممنوع‬
‫يک طرفه‬
‫جاده پيچ دار‬
‫سرعت گيرها‬
‫دست اندازها‬
‫سرويس‬
‫بدون قاعده شرايط‬
‫ضعيف‬
‫اقتصاد‬
‫غلط‬
‫نگهداري‬
‫هميشه دير کردن‬
‫رانندگي با‬
‫کالج‬
‫سيلندرها‬
‫مصرف باالي سوخت‬
‫‪66‬‬
‫بي حوصلگي‬
‫پيش بيني‬
‫ضعيف‬
‫جسم‬
‫جزئيات فني‬
‫رويه‬
‫شيب‬
‫جاده‬
‫شناسايی علل محتمل‪:‬‬
‫‪ ‬روش مشاهده مستقیم‬
‫با مشاهده مستقيم خط توليد نوع و تعداد عللي که واقعا اتفاق مي افتند را‬
‫شناساي ي مي کنيم‪( .‬علل محتمل)‬
‫‪FMEA ‬‬
‫‪67‬‬
‫تعيين علل ريشه ای ‪ :‬دياگرام پراکنش‬
‫‪68‬‬
‫کاربردهاي دياگرام پراکنش‬
‫‪ ‬اگر افزايش‪Y‬وابسته به افزايش‪X‬باشد‪،‬اگر ‪X‬تحت کنترل باشد‪ ،‬طبيعتا‪Y‬نيز تحت‬
‫کنترل خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬اگر با افزايش‪Y،X‬مقدارکمي تغير کند‪.‬به نظر مي رسد که ‪Y‬علتهاي ديگري به غير از‬
‫‪X‬دارد‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫• فرض صفر‬
‫• فرض مقابل‬
‫يافتن علل ريشه ای‪ :‬ازمون فرض‬
‫‪ . a‬شکل دادن فرض صفر)‪(H0‬‬
‫فرض اينكه واقعا تفاوتي وجود ندارد‬
‫‪ .b‬فرض مقابل (‪)H1‬‬
‫واقعا تفاوت وجود دارد‬
‫مورد اول فرض صفر )‪ (H0‬ناميده مي شود و هميشه بر اساس فرض يکسان بودن مي باشد‪.‬‬
‫مورد دوم فرض مقابل )‪ (H1‬ناميده مي شود و هميشه بر مبناي فرض عدم تساوي نوشته مي شود‪.‬‬
‫‪70‬‬
‫تحلیل فرایند‬
‫‪NVA‬‬
‫‪VA‬‬
‫فاز تحليل‬
‫براي تشخیص مشکالت جزئیات‬
‫فرایند را تحلیل کنید‬
‫‪Cause & Effect‬‬
‫علت & معلول‬
‫نظریات خود را در مورد علل ریشه اي بیان کنید‬
‫و از نمودار علت& معلول استفاده کنید‬
‫تحلیل رگرسیون‬
‫تست فرضیه ها‬
‫‪Chi-Square‬‬
‫‪t-test‬‬
‫‪c²‬‬
‫‪ANOVA‬‬
‫طراحي آزمایشها‬
‫‪Y‬‬
‫‪Regression‬‬
‫باز بیني علل ریشه اي از طریق‬
‫ابزارهاي آماري‬
‫‪X1‬‬
‫از تست فرضیه ها براي تشخیص اختالفات استفاده کنیدئ‬
‫از‪ DOE‬و بهینه سازي سطح پاسخ براي‬
‫کمي کردن ارتباطات استفاده کنید‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫در پايان مرحله تجزيه و تحليل ‪....‬‬
‫در پايان مرحله تجزيه و تحليل موارد زيررا خواهيم داشت‪:‬‬
‫‪ v‬انجام طوفان ذهني روي ‪X‬ها‬
‫‪ v‬يافتن تغييرات ‪X‬هايي كه روي ‪ Y‬اثرگذارند و چگونگي تاثير آنها‬
‫‪ v‬دست آخر‪ ،‬شناسايي ‪X‬هايي كه ‪ Y‬را در جهت مطلوب تغيير‬
‫مي دهند و اينكه در چه سطحي بايد باقي بمانند‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫شش سيگما‬
‫‪73‬‬
‫شما در خانه شماره ‪ 4‬قرار دارید‬
‫كنترل‬
‫تعريف‬
‫بهبود‬
‫خالقانه‬
‫اندازه گيري‬
‫اناليز‬
‫‪74‬‬
‫‪FMEA‬‬
‫درگیرکردن افراد در بهبود‬
‫زير نظر گرفتن‬
‫‪75‬‬
‫اجرا‬
‫شناسايي‬
‫ایجاد طرح اولیه براي حل مسأله‬
‫– مروري بر دانسته هاي فرآیند و دالیل شناسایي شده‬
‫– طوفان ذهني بر روي راه حل ها؛ استفاده از تكنیك خالقیت‬
‫– روي هم گذاشتن افكار براي دستیابي به راه حل‬
‫‪76‬‬
‫ماتریس اولویت‬
‫• براي رسیدن به راه حل هاي بهتر مراحل زیر را انجام مي دهیم‪:‬‬
‫– معیارهایي را تعیین کنید‬
‫– میزان اهمیت معیارها را تعیین کنید‬
‫– طرح ها را ارزیابي نمایید‬
‫• ابزاري كه بدین منظور مورد استفاده قرار مي گیرد ماتریس اولویت هاست‪.‬‬
‫معيار و وزن‬
‫‪77‬‬
‫مشتريان‬
‫بسيار موثر‬
‫جمع‬
‫‪0.6‬‬
‫‪1.65‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪43.6‬‬
‫‪8.4‬‬
‫‪19.8‬‬
‫‪2.4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪47.7‬‬
‫‪5.4‬‬
‫‪18.15‬‬
‫‪4.2‬‬
‫‪18.75‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪32.1‬‬
‫‪4.8‬‬
‫‪8.25‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪13.75‬‬
‫‪2.6‬‬
‫‪C‬‬
‫‪36.6‬‬
‫‪5.4‬‬
‫‪19.8‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪7.5‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪D‬‬
‫فني‬
‫سريع‬
‫ساده‬
‫‪1.25‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪3.0‬‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫راه حل‬
‫تعیین معیارهاي مشترک‬
‫• گروه باید فهرستي از معیارهایي که به ذهن شان رسیده را دسته‬
‫بندي نمایند‪ .‬براي شروع‪ ،‬در این جا یک فهرست بازبیني از‬
‫معیارهاي مشترکي که براي بررسي تغییرات یا راه حل هاي‬
‫پیشنهادي به کار مي روند ارائه شده است‪.‬‬
‫– سادگی اجرای راه حل‬
‫– سرعت رسیدن به پاسخ‬
‫– عدم نیاز به تجهیزات و دستگاههای جدید‬
‫– میزان اثربخشی برای حل مشکل‬
‫– مقاومت سازمانی‬
‫– هزینه اجرا‬
‫‪78‬‬
‫بررسي معیارها‬
‫– تمام معیارها به یک گونه ایجاد نشده اند‪.‬‬
‫– باید تصمیم بگیرید که کدام معیارها براي پروژه شما از اهمیت بیشتري‬
‫برخوردارند‪.‬‬
‫– یک روش مفید براي بررسي معیارها‪ ،‬مراجعه به آراي اعضاي گروه‬
‫است‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫چگونه معیارها را مورد بررسي قرار دهیم‬
‫– از نظر اکثریت یا رأي گیري براي محدود کردن تعداد معیارها استفاده کنید‪.‬‬
‫آرا‬
‫جمع‬
‫آ‪.‬حسيني خ‪.‬صفري آ‪.‬قادري‬
‫‪0.2‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪1.25‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪1.65‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪4.0‬‬
‫‪80‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪1.0‬‬
‫‪1.0‬‬
‫آ‪.‬احمدي‬
‫الف‪ .‬فراگیري آسان‬
‫‪.25‬‬
‫ب ‪.‬دوره زماني کوتاه (کمتر از دو ماه)‬
‫ج‪ .‬استفاده از تکنولوژي موجود‪،‬‬
‫هیچ گونه نرم افزار یا تجهیزات جدیدي‬
‫مورد استفاده قرار نمي گیرد‪.‬‬
‫‪.25‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪1.0‬‬
‫معیارها‬
‫‪1.0‬‬
‫د‪ .‬تأثیري به سزا در رفع نواقص‬
‫موجود دارد‬
‫ه‪ .‬مشتري ها متوجه تغییرات مي شوند‪.‬‬
‫تهیه ماتریس اولویت بندي راه حل‬
‫معیار‬
‫جمع‬
‫مشتري ها‬
‫‪0.6‬‬
‫تأثیر زیاد‬
‫‪1.65‬‬
‫تکنولوژي‬
‫‪0.3‬‬
‫سریع‬
‫‪1.25‬‬
‫آسان‬
‫‪0.2‬‬
‫راه حل‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪81‬‬
‫ثبت امتیازهاي هر گزینش‬
‫معیارها و وزن ها‬
‫جمع‬
‫مشتري ها‬
‫بسيار موثر‬
‫‪0.6‬‬
‫‪1.65‬‬
‫فني‬
‫‪0.3‬‬
‫سریع‬
‫آسان‬
‫‪1.25‬‬
‫‪0.2‬‬
‫راه حل‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫مجموع امتیازات داده شده‬
‫به هر معیار توسط‬
‫اعضاي هر گروه‬
‫‪C‬‬
‫‪1+1+2+2=6‬‬
‫=‪6 x 0.2‬‬
‫‪1.2‬‬
‫براي به دست آوردن امتیاز‬
‫نهایي مي بایست عدد بدست‬
‫آمده را در وزن ضرب كنید‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫‪D‬‬
‫خالصه کردن نتایج نهایي‬
‫معیارها و وزن ها‬
‫مشتري ها‬
‫بسيار موثر‬
‫فني‬
‫سریع‬
‫آسان‬
‫‪0.6‬‬
‫‪1.65‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪1.25‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪43.6‬‬
‫‪8.4‬‬
‫‪19.8‬‬
‫‪2.4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪3.0‬‬
‫‪A‬‬
‫‪47.7‬‬
‫‪5.4‬‬
‫‪18.15‬‬
‫‪4.2‬‬
‫‪18.75‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪B‬‬
‫‪32.1‬‬
‫‪4.8‬‬
‫‪8.25‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪13.75‬‬
‫‪2.6‬‬
‫‪C‬‬
‫‪36.6‬‬
‫‪5.4‬‬
‫‪19.8‬‬
‫‪2.7‬‬
‫‪7.5‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪D‬‬
‫مجموع‬
‫باالترین امتیاز=‬
‫بهترین گزینه‬
‫‪83‬‬
‫راه حل‬
‫وزن ‪) x‬مجموع امتیازهاي رأي گیري شده(‬
‫تجزیه و تحلیل هزینه‬
‫– هزینه هایي با طرح و اجراء راه حل منتخب ارتباط‬
‫دارد‪:‬‬
‫• هزینه آموزش‬
‫• هزینه خرید تجهیزات‬
‫• هزینه طراحي مجدد‬
‫• هزینه تغییرات‬
‫‪84‬‬
‫كاهش یا حذف ریسك‬
‫– به منظور کاهش یا حذف خطرات احتمالي در حین کار مي توانید با پیش‬
‫بیني مشکالت بالقوه موجود اقدامات پیشگیرانه و مؤثري را انجام دهید‪.‬‬
‫– یكي از ابزارهاي رایج براي انجام این بررسي‪ ،‬تجزیه و تحلیل حاالت‬
‫خطا و اثرات بالقوه آن )‪ (FMEA‬است‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫چه موقع پایلوت الزم است؟‬
‫– الزم باشد که نتایج عملي و مورد انتظار راه حل را تائید کنید‪.‬‬
‫– مي خواهید ریسک شکست را کاهش دهید‪.‬‬
‫– حوزه تغییرات گسترده بوده و عکس کردن تغییرات مشکل باشد‪.‬‬
‫– اجراي تغییرات هزینه بر باشد‪.‬‬
‫– نتایج تغییرات‪ ،‬دور از دسترس و غیر قابل پیش بیني باشند‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫گام هاي برنامه ریزي یک پایلوت‬
‫‪ -1‬تشکیل کمیته هاي هدایت کننده‬
‫‪ -2‬آگاه کردن افراد از وظایف شان‬
‫‪ -3‬انتخاب محدوده پایلوت‬
‫‪ -4‬آموزش کارمندان‬
‫‪ -5‬اجراي پایلوت‬
‫‪ -6‬بررسي نتایج‬
‫‪ -7‬برنامه ریزي براي اجراي کامل‬
‫‪87‬‬
‫ویژگیهاي گانت چارت‬
‫مقیاس زمان در باال‬
‫‪6/28‬‬
‫اسامي مسئولین‬
‫تنظیم دوباره کنترل هاي ماشین‬
‫ژوئن‬
‫‪6/14‬‬
‫‪6/21‬‬
‫‪6/7‬‬
‫کوین‪ ،‬ماکس‪ ،‬شریل‬
‫ماریا‬
‫ماریا‬
‫میله سیاه طول مدت‬
‫فعالیت اصلي را‬
‫نشان مي دهد‬
‫کوین‬
‫‪, TBD‬گروه‬
‫‪, TBD‬گروه‬
‫طول میله مدت زمان فعالیت را نشان مي دهد‪.‬‬
‫نقاط شروع و پایان مربوط به میله هاي دیگر‬
‫دنباله و زمان بندي را نمایش مي دهند‬
‫‪88‬‬
‫مه‬
‫‪5/31‬‬
‫نام فعالیت‬
‫ردیف‬
‫تنظیم مجدد کنترل ماشین‬
‫‪1‬‬
‫بهبود دادن کلي سیم کشي‬
‫‪2‬‬
‫انجام تغییرات‬
‫‪3‬‬
‫اعتبار دوباره به سیستم دادن‬
‫‪4‬‬
‫آموزش اپراتورها‬
‫‪5‬‬
‫بروز آوري مستندات ماشین‬
‫‪6‬‬
‫بهبود برنامه آموزشي ‪7‬‬
‫آموزش دادن اپراتورها‬
‫‪8‬‬
‫امتحان کردن آنها‬
‫‪9‬‬
‫وظایف شرح داده شده در سمت چپ‪:‬‬
‫معموال ٌ شماره دارند‪ .‬سطوح جزئیات‬
‫آنها بر حسب نیاز متفاوت است‬
‫ارائه راه حل‬
‫اجراي‬
‫برنامه ريزي‬
‫‪9 10‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫انتخاب راه حل‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫راه حل هاي مولد شامل‬
‫‪ Benchmarking‬و انتخاب‬
‫بهترین شیوه بر اساس‬
‫بررسي معیارهاي موجود است‬
‫‪1 2 3‬‬
‫توصيه راه حل از‬
‫سوي افراد با حضور‬
‫سرمايه گذاران اصلي‬
‫‪A‬‬
‫‪B‬‬
‫‪C‬‬
‫‪D‬‬
‫‪G‬‬
‫‪J‬‬
‫‪I‬‬
‫‪G‬‬
‫‪E‬‬
‫‪F‬‬
‫‪H‬‬
‫تجزيه و تحليل نرخ سود‬
‫یک برنامه جامع براي‬
‫اجرا و تغییر نحوه مدیریت‬
‫تعیین کنید‬
‫پایلوت‬
‫مقياس كامل‬
‫راه حل را برمبناي یک مقیاس کوچک‬
‫راهبري نموده و نتیجه‬
‫را مورد بررسي قرار دهید‬
‫‪89‬‬
‫بهبود‬
‫آزمايشي‬
‫اصلي‬
‫تعيين ريسك ها‬
‫براي شناسايي ريسكهاي مربوط به‬
‫راه حل از ‪ FMEA‬استفاده كرده و‬
‫اقدامات پيشگيرانه را انجام دهيد‪.‬‬
‫انجام تجزيه و تحليل‬
‫نرخ سود براي دستيابي‬
‫به راه حل بهتر‬
‫در پايان مرحله بهبود‪...‬‬
‫‪ v‬راه حل ها انتخاب می شوند‬
‫‪ v‬راه حل ها راهبری می شوند‬
‫‪ v‬ريسك ها تشخيص داده مي شوند‬
‫‪ v‬راه حل ها اجرا می شوند‬
‫‪90‬‬
‫شش سیگما‬
‫مرحله کنترل‬
‫‪91‬‬
‫برنامه کنترل‬
‫شما در مرحله پنجم قرار داريد‬
‫تعریف‬
‫اندازه گیري‬
‫کنترل‬
‫بهبود خالقانه‬
‫تجزیه و تحلیل‬
‫‪92‬‬
‫فاز کنترل‬
‫• مستند سازی و پایش بهبودها و انتصاب مسئول (پاسخگو)‬
‫برای حفظ و پایدار نگه داشتن نتایج حاصل از فاز بهبود‬
‫‪93‬‬
‫استانداردسازي‬
‫• براي یك اصل قابل اطمینان و تائید شده هیچ اتفاقي نمي افتد‬
‫مگر این که سیستمي را طوري ایجاد كنیم که باعث وقوع‬
‫اتفاق براي این اصل شود‪.‬‬
‫• استانداردسازي امريست که باعث مي شود در یك اصل قابل‬
‫اطمینان و تائید شده‪ ،‬كیفیت باال بوجود آید‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫پوکا‪ -‬يوکه (خطاناپذير سازي)‬
‫• روش داراي تضمین‬
‫– روش هایي براي غیر ممکن ساختن عدم تطابق یا تضمین‬
‫شناسایي حتمي این عدم تطابق در بازرسي‬
‫• به هر حال ‪...‬‬
‫هرچه خطاناپذیري را افزایش مي دهیم‬
‫خطا هوشمندانه ترمي شود‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫آموزش‬
‫– هنگامی که کار مستند سازي را کامل کردید‪ ،‬باید مطمئن شوید که‬
‫همه افراد حاضر در یك پروژه مشترک روش هاي جدید را آموزش‬
‫دیده اند‪.‬‬
‫– حتی کارمندان با تجربه‬
‫هم باید روش هاي جدید‬
‫را آموزش ببینند‪.‬‬
‫‪96‬‬
‫نمودارهاي کنترلي‬
‫نوع نمودار متداول‬
‫‪Xbar-R, I-MR‬‬
‫‪p, np, c, u‬‬
‫هدف‬
‫انحراف معیار * ‪ - 3‬هدف = حد پائیني کنترل‬
‫زمان نمونه گیري‬
‫‪97‬‬
‫مشخصه كیفي نمونه‬
‫انحراف معیار * ‪+ 3‬هدف = حد باالیي کنترل‬
‫نوع اطالعات‬
‫متغیر‬
‫وصفي‬
‫روش هاي نمايش داده هاي بهبود يافته‬
‫بعد‬
‫خوب‬
‫}‬
‫بهبود‬
‫هدف‬
‫مرحله ‪ :4‬انجام تغییرات‬
‫بعد‬
‫قبل‬
‫}‬
‫‪A2 A1 A3 A4‬‬
‫بعد‬
‫‪98‬‬
‫• داده هاي بیشتري به نمودار کنترلی‬
‫یا نمودار دوره اي اضافه کنید‪.‬‬
‫}‬
‫فاصله باقیمانده‬
‫بهبود‬
‫قبل‬
‫‪A1 A2‬‬
‫‪A3 A4‬‬
‫قبل‬
‫• براي آنچه که در مرحله ‪2‬‬
‫کردید پارتوي جدیدي رسم‬
‫اندازه ها و معیارها را طوري‬
‫کنید که بتوانید در مورد درجه‬
‫با دقت بیشتري قضاوت کنید‪.‬‬
‫ارائه‬
‫کنید‪.‬‬
‫تعیین‬
‫بهبود‬
‫• نمودارهاي فراوانی را با همان‬
‫مقیاس نمودارهاي اصلی رسم کنید‪.‬‬
‫مطالعه موردي‪ :‬غلط هاي ویرایشی‬
‫• ویراستار یک روزنامه بزرگ‬
‫درگیر تعداد غلط هاي گرفته شده‬
‫در مرحله ویرایش نهایی است –‬
‫یک شاخص “ پیشاپیش هشدار‬
‫دهنده” که می گوید چند غلط در‬
‫روزنامه وجود دارد‪.‬‬
‫تعداد غلط هاي گرفته شده‬
‫قبل از اجراي راه حل‬
‫پاپایلوت‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪10‬‬
‫‪1-Jun‬‬
‫‪26-May‬‬
‫‪22-May‬‬
‫‪16-May‬‬
‫‪10-May‬‬
‫‪4-May‬‬
‫‪7-Apr‬‬
‫‪3-Apr‬‬
‫‪28-Mar‬‬
‫‪22-Mar‬‬
‫‪16-Mar‬‬
‫‪10-Mar‬‬
‫‪6-Mar‬‬
‫‪99‬‬
‫‪28-Feb‬‬
‫تاریخ‬
‫‪0‬‬
‫تعداد غلط ها‬
‫‪20‬‬
‫• این نمودار داده های زمانی که‬
‫تیم بعد از اجراي راه حل این‬
‫مشکل جمع آوري کرده‪ ،‬را نشان‬
‫می دهد‪.‬‬
‫مطالعه موردي‪ :‬غلط هاي ویرایشی‬
‫تعداد غلط هاي گرفته شده‬
‫آزمایش دوم‬
‫داده هاي اصلي‬
‫آزمایش‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫تعداد غلط ها‬
‫‪20‬‬
‫• متعاقبا این تیم متوجه شد که‬
‫گرچه آنها روش هاي جدید را‬
‫به کارمندها آموزش داده بودند‪،‬‬
‫اما هیچ کس روش کارش را‬
‫تغییر نداده بود – بدلیل عدم‬
‫وجود حمایت از سوي مدیریت‬
‫که کامال محسوس است‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪12-Jul‬‬
‫‪6-Jul‬‬
‫‪30-Jun‬‬
‫‪26-Jun‬‬
‫‪20-Jun‬‬
‫‪1-Jun‬‬
‫‪26-May‬‬
‫‪22-May‬‬
‫‪16-May‬‬
‫‪10-May‬‬
‫‪4-May‬‬
‫‪7-Apr‬‬
‫‪28-Mar‬‬
‫‪22-Mar‬‬
‫‪16-Mar‬‬
‫‪10-Mar‬‬
‫‪6-Mar‬‬
‫‪28-Feb‬‬
‫‪3-Apr‬‬
‫‪0‬‬
‫تاریخ‬
‫درس‪ :‬حتي اگر راه حل درستي انتخاب نکرده اید‪ ،‬باز هم باید مطمئن شوید که‬
‫انجام این راه حل عملي است‪.‬‬
‫‪100‬‬
‫محاسبه سطح سيگماي جديد‬
‫قبل‬
‫‪17‬‬
‫‪61‬‬
‫‪2 x 40 = 80‬‬
‫‪40‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪37‬‬
‫‪1 x 40 = 40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪12‬‬
‫‪113‬‬
‫‪3 x 40 = 120‬‬
‫‪40‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪34‬‬
‫‪1 x 40 = 40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8‬‬
‫‪142‬‬
‫‪4 x 40 = 160‬‬
‫‪40‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪38‬‬
‫‪1 x 40 = 40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪69‬‬
‫‪2 x 40 = 80‬‬
‫‪40‬‬
‫‪7‬‬
‫‪37‬‬
‫‪143‬‬
‫‪4 x 40 = 160‬‬
‫‪40‬‬
‫‪8‬‬
‫‪0‬‬
‫‪37‬‬
‫‪1 x 40 = 40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪9‬‬
‫‪5‬‬
‫‪64‬‬
‫‪2 x 40 = 80‬‬
‫‪40‬‬
‫‪10‬‬
‫‪= 1 – .09‬‬
‫‪2‬‬
‫‪72‬‬
‫‪40‬‬
‫‪12‬‬
‫‪= 91%‬‬
‫‪1‬‬
‫‪86‬‬
‫‪35‬‬
‫‪846‬‬
‫‪2 x 40 = 80‬‬
‫‪1 x 40 = 40‬‬
‫‪40‬‬
‫‪11‬‬
‫‪846‬‬
‫‪960‬‬
‫–‪= 1‬‬
‫بازده‬
‫‪= 1 – .88‬‬
‫‪= 12%‬‬
‫‪= 0.3‬‬
‫سیگما‬
‫بعد‬
‫‪86‬‬
‫‪960‬‬
‫–‪= 1‬‬
‫‪= 2.8‬‬
‫‪101‬‬
‫بعد‬
‫قبل‬
‫فرصت ها‬
‫واحدها مرحله‬
‫بازده‬
‫سیگما‬
‫‪960‬‬
‫چرخه بازگشت به مراحل قبل‬
‫• اگر برنامه خود را دنبال‬
‫کرده اما به نتایج مطلوبی‬
‫نرسیدید باید دوباره مراحل‬
‫را دنبال کنید‪.‬‬
‫– به دنبال خطاها و اختالفات‬
‫موجود در تجزیه و تحلیل ها‬
‫بگردید‪.‬‬
‫– اختالف ها را با مدیر خود‬
‫مرور کنید‪.‬‬
‫– در صورت نیاز آن مرحله‬
‫را دوباره انجام دهید‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫جلوگیري از ادامه غیر ضروري پروژه‬
‫‪103‬‬
‫‪ -2‬خالصه كردن آموخته ها‬
‫– نتایج‬
‫– فرایند كار‬
‫– مراحل كار تیم‬
‫– به اشتراك گذاردن‬
‫اطالعات از طریق شبكه‬
‫‪104‬‬
‫‪ -3‬خالصه كردن برنامه هاي آينده وپيشنهادات‬
‫• گروه شما باید در مورد مطالب زیر گفتگو كرده و توصیه ها و پیشنهاداتي را‬
‫كه مي خواهید به تیم راهنما یا حامي خود ارائه دهید‪ ،‬یك كاسه كنید‪.‬‬
‫– آیا فرصت تكرار در جاهاي دیگر وجود دارد؟‬
‫– توصيه شما براي محافظت از آنچه كه بدست آورده ايد چيست؟ نقش تيم شما در اين‬
‫مورد چيست؟‬
‫– چه بخشي از مشكالت هنوز باقي مانده است؟ كداميك از اهميت بيشتري برخوردار‬
‫است؟‬
‫– شما و گروه تان دوست داريد بعد از اين كار روي چه موضوعي كار كنيد(اگر مديريت‬
‫تائيد كند) ؟‬
‫– فكر مي كند مديريت در كار بعدي بايد منابع را به چه بخشي از كار اختصاص دهد؟‬
‫‪105‬‬
‫‪ -4‬ارزیابی نهایی پروژه‬
‫– خالصه كار خود را تهیه كنید‪.‬‬
‫• بايد كليه نتايج بدست آمده را شامل شود‪.‬‬
‫– سند حاصله را براي افراد زير ارائه كنيد‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدیران‬
‫افراي كه وظايفشان بر اساس نتايج حاصل از اي كار تغيير خواهد كرد‪.‬‬
‫مشتريان تغيير‬
‫ديگر افراد عالقمند‬
‫– پرونده ای تهيه كرده و مستندات را در اختيار ديگران قرار دهيد‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫‪ -6‬به رسميت شناختن و جشن گرفتن‬
‫• به رسميت شناختن‪ ،‬وجه مهم برگزاري جشن بوده و بايد رضايت و‬
‫انگيزش را تقويت كند‪ .‬مثل‬
‫– دادن يك يادگاري كوچك مربوط به پروژه‬
‫– افراد پيشقدم‪ ،‬يعني كساني كه فراتر از وظايف شان عمل کرده و يا دردستيابی به نتيجه‬
‫پروژه تأثيرداشته اند را براي جشن دعوت كنيم‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫مرحله کنترل‬
‫پایان‬
‫كیفیت‬
‫‪Chart‬فرآیند کنترل‬
‫نمودار‬
‫‪QC Process‬‬
‫‪Issued by:‬‬
‫‪Approved by:‬‬
‫‪Signature‬‬
‫‪Reason‬‬
‫‪Date of Issue:‬‬
‫‪Revision Date‬‬
‫‪Product Name‬‬
‫‪Process Name‬‬
‫‪Process Code #‬‬
‫‪Notes‬‬
‫‪Who‬‬
‫‪Response to Abnormality‬‬
‫‪Immediate‬‬
‫‪Permanent‬‬
‫‪Fix‬‬
‫‪Fix‬‬
‫‪Control/Check Points‬‬
‫‪Charac- Control‬‬
‫‪teristics Limits Method Who‬‬
‫‪Code #‬‬
‫‪Work‬‬
‫‪Instructions‬‬
‫‪Flowchart‬‬
‫‪1‬‬
‫آموخته هاي كلیدي‬
‫‪2‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Results‬‬
‫مستندسازي نتایج و خالصه کردن آموخته هاي‬
‫كلیدي‪.‬تعیین پروژه هاي آینده‬
‫بکارگيري و توسعه يک برنامه بمنظور‬
‫فهم چگونگي پاسخ آن به تغيير فرآيند‬
‫مدیریتتغییر فرآیند‬
‫‪,‬صالحیت‪ ،‬اعتبار و اعتبار مجدد‬
‫‪Learnings‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪After‬‬
‫‪Improvement‬‬
‫‪Recommendations‬‬
‫‪next‬‬
‫‪A4‬‬
‫‪Before‬‬
‫}‬
‫‪A1‬‬
‫‪A3‬‬
‫‪After‬‬
‫‪Good‬‬
‫‪Improvement‬‬
‫‪Remaining Gap‬‬
‫‪Target‬‬
‫}‬
‫‪Step 4 changes‬‬
‫‪implemented‬‬
‫مستند سازي و‬
‫استاندار سازي‬
‫‪Training‬‬
‫‪Curriculum‬‬
‫ارزیابي نتایج‬
‫‪USL‬‬
‫‪LSL‬‬
‫زیر نظر گرفتن‬
‫‪s = 2.7‬‬
‫‪Cp = 0.4‬‬
‫‪UCL‬‬
‫= ‪s‬‬
‫= ‪Cp‬‬
‫محاسبه مجدد توانایي فرآیند‪ ،‬سیگماي فرآیند‬
‫و نتایج مالي بر اساس بهبودهاي انجام شده‬
‫‪108‬‬
‫‪Before‬‬
‫}‬
‫تحویل فرآیند بهبود یافته به صاحب آن براي مدیریت‬
‫دائم فرآیند و پاداش و جشن گرفتن تیم بهبود دهنده‬
‫‪3.7‬‬
‫‪1.4‬‬
‫‪A2‬‬
‫‪A4‬‬
‫‪A3‬‬
‫‪A2‬‬
‫‪A1‬‬
‫‪LCL‬‬
‫‪Training‬‬
‫‪Manual‬‬
‫‪Fill to here‬‬
‫مستند کردن فرآیند جدید با استفاده ازکتب راهنما‬
‫و ابزار دیگر بمنظور قطعي کردن استاندارد‬
‫زیر نظر گرفتن به جهت حصول اطمینان از این که‬
‫پروژه تحت کنترل بوده و با مشخصه هایش تطبیق مي کند‬
‫‪C‬‬
‫ایجاد و مستند‬
‫کردن استاندارد‬
‫اجرا‬
‫ایجاد راه حلهای‬
‫ممکن برای‬
‫عوامل ریشه ای‬
‫آموزش تیم ها‬
‫انتخاب راه حلها‬
‫پایش عملکرد‬
‫ایجاد طرح‬
‫ایجاد فرآیند برای‬
‫به روز کردن‬
‫روشها‬
‫اجرای آزمایشی‬
‫راه حل‬
‫جمعبندی و اطالع‬
‫رسانی درسها و‬
‫تجربیات‬
‫اندازه گیری‬
‫نتایج‬
‫پیشنهاد برنامه‬
‫های آینده‬
‫‪109‬‬
‫‪I‬‬
‫ارزیابی منافع‬
‫‪A‬‬
‫‪M‬‬
‫‪D‬‬
‫بیان متمرکز‬
‫مسئله‬
‫‪GR&R‬و‬
‫جمع آوری داده‬
‫های مبنا‬
‫درباره نقایص‬
‫و عوامل‬
‫محتمل آنها‬
‫ایجاد‬
‫منشور‬
‫کشف‬
‫عوامل‬
‫بالقوه‬
‫سازماندهی‬
‫عوامل‬
‫بالقوه‬
‫جمع آوری‬
‫داده ها‬
‫بکارگیری‬
‫ابزارهای‬
‫آماری برای‬
‫کمی کردن‬
‫روابط علت‬
‫و معلولی‬
‫رسم داده ها‬
‫در طول زمان‬
‫و تحلیل‬
‫عوامل خاص‬
‫تحلیل پارتو‬
‫محاسبه‬
‫سیگمای‬
‫فرآیند‬
‫ایجاد نقشه‬
‫تفصیلی‬
‫فرآیند‬
‫نقشه‬
‫فرآیندها‬
‫درک‬
‫صدای‬
‫مشتری و‬
‫‪CTQs‬‬