Transcript 企業再造 Business Reengineering 中央大學.資訊管理系 范錚強

企業再造 Business Reengineering
中央大學.資訊管理系
范錚強
mailto: [email protected]
http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn
2003.03
企業程序通常都跨越組織單位
顧客、
市場需求
執行長
供應商
行銷、業務
採購
¥ Ͳ £
配送
· |- p
給顧客
提供價值
經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區
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2
現行的企業程序大多不合時宜
程序的設計，必然和環境需求、科技條
件相關
組織結構通常設計來配合程序
科技環境改變，程序之改變一般皆為片
面之改進，缺乏整體檢討
必須善加利用環境需求、科技條件改變
所帶來的機會，檢討營運模式、流程和
組織
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銀行之交易成本比較
銀行櫃臺： $2.50-$3.50
ATM：
$1.00-$1.50
電子轉帳： $0.08-$0.40
電話銀行： 大約 $0.50
網路銀行： 大約 $0.12
資料來源：EC and the Challenge for Australia Companies
Dr. Paul Tusmey, CEO, National Office for the
Information Economy, 1999年6月
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組織中的資訊流
資訊流
實物流
企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求
和科技條件
科技條件、競爭條件皆已改變
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5
受限於科技條件：減省資訊流
資訊流
實物流
資訊不予流通
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受限於科技條件：利用實物載具
資訊流
實物流
表單的目的在承載資訊
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降低溝通須要：分工分權
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過分分工：對程序、結構的影響
零碎化
複雜化
子系統最佳化
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保守的「電腦化」
顧客為何需要知
道你們如何分工，
才有資格做你們
的顧客？
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資訊科技下的可行方案
顧客面對單一服務窗口
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企業程序
程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客
或市場產生特定的產出，來達成特定目的
程序的特性
一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟
有清楚的開始和結束點
有明確定義的輸入和產出
顧客導向的
有清楚的工作描述
有明確的「主管」
具有有意義而可衡量的績效指標
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程序觀念的演進
組織功能之中的程序
連續性的程序改進
組織功能之間的程序
企業程序再造
跨組織程序
供應鍊管理（企業間電子商務）
知識工作程序
知識管理
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企業再工程的定義
針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈
的重新設計，來達成包含品質、成本和週期
等方面突破性的改進
The fundamental rethinking and radical redesign of core
business processes to achieve dramatic improvements in
critical performance measures such as quality, cost, and
cycle time.
Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993
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簡單的再工程例子
哪一條隊比
較短？
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新的程序
主要觀念：
• 多服務點、單一隊伍
• 每一服務點，多種服務
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福特汽車公司的應付帳款處理（舊）
Purchasing
Vendor
Purchase order
Receiving
Goods
Copy of
purchase
order
Accounts
Payable
Receiving
document
Invoice
Payment
*Source: Adapted from Hammer and
Champy, 1993
福特汽車公司的採購作業（新）
Purchasing
Vendor
Purchase order
Receiving
Goods
Purchase
order
Goods
received
Data base
Accounts
Payable
Payment
資訊科技和BPR的思考
資訊科技的特徵：突破時空侷限
實物和資訊分流
平行作業
檢討先後順序和先後限制
如何利用科技帶來的新條件？？？
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傳統循序送貨作業作業
倉庫
去程
檢附清單
交付載運清單
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傳統循序送貨作業作業
倉庫
揀貨、上貨
回程
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平行作業
倉庫
去程
Dock
A
回程
上貨
Dock
B
揀貨
Dock
C
Dock
D
電傳載運清單
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績效比較
循
序
作
業
去程
傳遞
揀貨
上貨
回程
時間
平
去程 上貨 回程
行
揀貨
作
去程和揀貨同時進行
業
揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高
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績效比較 2
循序作業時間
去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間
平行作業時間
去程時間＋上貨時間＋回程時間
貨車、司機使用率的改進
績效來源：
資訊傳遞＋作業流程變革
缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大
幅影響績效
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潛在需求
一些例子
你需不需要２４小時提款？
你需不需要當天抵達洛杉機？
過去不做的事是否沒有需要？
過去的環境和條件限制
限制是否不復存在？
現代企業成功要件之一：開發潛在需求
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因應營運挑戰（甲公司實例）
縮短採購時程
正
式
訂
單
原物料採購
生產
過去
12週
10週
預
告
訂
單
現在
12~13週
6週
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4週
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因應營運挑戰(續)
增加採購下單頻率(分批出貨)
預告訂單
採購週期
原物料採購
過去
無
月訂單
12週
現在
有
週訂單
6週
月訂單 →雙週訂單→週訂單(分批出貨)
顧客提供準確度約為95%的預測資訊，乙公司配合物
料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單
預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度
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乙公司採購作業的現況與未來
經營現況
客戶
客戶需求
資材需求
流
程
設
計
以
一
單
到
底
為
原
則
新經營模式
本公司 供應商
非常備、非計畫
Model 1
性需求
現行模式e化 
(需求請購開單)
Collaborate
常備計畫性需求 Model 2 補貨倉 Push
—不隨料號變化
(採購點開單)
常備計畫性需求 Model 3
—隨料號變化
(MRP開單)
Pull 寄存倉
丙公司發包合理化-台份化案例
1、單據多 2、處理次數多 3、管理成本高
料
件
類
型
：
五
金
、
鈑
金
、
油
電
零
組
件
改
善
前
改
善
後
Ａ廠商 ●
Ｂ廠商 ●
Ｃ廠商 ●
Ｄ廠商 ●
Ｅ廠商 ●
Ｆ廠商 ●
Ｇ廠商 ●
Ａ廠商 ●
Ｂ廠商 ●
Ｃ廠商 ●
D廠商 ●
Ｅ廠商 ●
Ｆ廠商 ●
Ｇ廠商 ●
丙公司
品
保
入
庫
現
場
組
裝
成
品
1、減少單據 2、減少協力廠管理 3、整合後成本降
低
廠
商
甲
廠
商
乙
丙公司
入
現
場
組
裝
成
品
丙公司製程合理化-單體化案例
A廠商--鑄造
料
件
類
型
：
鑄
件
、
鈑
金
、
另
件
改
善
前
B廠商--車加
派工
搬運
品檢
請款
派工
搬運
品檢
請款
C廠商--銑加
改
善
後
派工
搬運
品檢
請款
中心廠
（丙公司）
派工
搬運
品檢
請款
F廠商—噴漆
派工
搬運
品檢
請款
派工
搬運
品檢
請款
E廠商—鈑金
D廠商—研磨
製程管理整合
• 培養主力衛星廠，提高其製程能力、
附加價值，並注重製程經驗傳承。
• 管理流程縮短，提高交期準確率。
• 配合流程檢討及資訊電子化推動，
將可縮短交期30%。
甲廠商
下單類型由派
工令(M單)轉為
訂單(P單)。
丙公司
直接入現場組裝
BPR 主要原則
以結果為思考中心，而不是以單一任務為主
讓結果的使用者來參與設計程序
將資訊處理(含蒐集)的工作，涵括到工作活動中
將散在各處的資源，想像成集中的資源
將可平行處理的活動加以連接，而非整合其結果
將決策點納入工作活動，並在程序中納入控制
資訊就源擷取，只收集一次
考慮潛在需求
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如何進行 BPR
聚焦在核心的程序上
利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將
現有程序自動化
打破框框，從零開始想起
考慮程序的各個層面
採用一個 BPR 方法
使用成熟的工具來進行分析
從頭開始列管
企業再工程週期
定義企業
遠景和目標
擬定大方向
選擇待改變
的核心程序
分析和衡量
現有程序
BPR-LC 
選定核心程序
進行分析
尋找可用的科技
進行各種設計方案
重新設計
評估和選擇
最佳方案
評估設計方案
導入新的
程序
持續加以
改善
管理變革過程、追求相關者的利益
建置、導入
改善程序
BPR的目標，範例
改善顧客滿意度
縮短週期
提升品質
降低成本
增進競爭力
維持領先地位
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KPI: Key Performance Indicators
重要績效指標
在計畫中都有各種有形、無形效益
但這些效益是否有落實？如何能落實？
需要一些衡量的方式
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KPI重點
開燈後，燈亮了沒？
運貨的週期是否縮短？
不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！
傳遞送貨清單的時間是否改善？
也不是房間是否明亮
可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大
太陽！！
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選擇適當的關鍵績效指標KPI
每個企業不同，例如
Time to market、工程設變的時間
Time to volume
庫存周轉
缺貨頻率
品質
訂單錯誤、修正頻率
和提供給顧客的價值掛勾
考慮end-to-end的效益
避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）
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KPI 的重要性
所有測量皆必然影響行為
例：考試影響教學
訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半
PI 和 KPI 的差別？
學生各學期成績： PI
大學入學考試成績：KPI
KPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者
到底希望看到計畫產生什麼改變，和KPI的定
義有極高的關係
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KPI的特性和衡量
可量化、可客觀衡量
要求由系統中的資料統計、彙整而得到
並非「感受」或「感覺」
KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關
例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短
訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨
率降低。則KPI該包含：
存貨周轉
缺貨率
「營業額」受到其他周邊條件的影響太大，
和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI
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end-to-end的效益
很多人將一些很細微的過程，如訂貨受
理時間等當成KPI
只是流程中的一小段
只是 PI 而非 KPI
受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流
程在工程(BPR)，是否可能造成整體endto-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低
這些end-to-end的效益，往往比處理時間
和人力成本大得多，也和競爭力比較相關
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KPI 的選擇和進行
選定少數可量化的KPI（可測量、可計算）
指標必須和BPR目標相配合
開始時進行評估
並設定未來目標（避免陳義過高）
計畫進行期間、結束後，定期衡量
針對達成狀況加以檢討
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KPI 的定義
KPI需定義清楚
計算基準
計算方式
資料來源
例如：訂單週期
客戶下訂單客戶取得全部供貨
客戶下訂單客戶取得第一批供貨
客戶下訂單成品倉出貨
客戶下訂單工廠出貨
下製令到工廠工廠出貨
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案例：供應鏈電子化計劃導入 KPI 值
年度∕季
00-1
00-2
00-3
00-4
01-1
01-2
01-3
01-4
02-1
物料庫存
( KNTD )
2,981,176
2,802,665
3,678,053
3,028,593
2,451,856
2,288,045
1,998,527
2,446,356
2,536,778
呆滯料
( KNTD )
242,034
211,499
237,534
230,239
212,117
287,686
272,958
297,649
330,522
存貨周轉率
(次 )
5.75
7.41
5.85
7.59
8.18
7.71
7.5
6.97
7.94
預測準確度
％
73.92%
62.30%
68.20%
82.00%
99.62%
100.00%
85.21%
100.00%
99.90%
交貨效率(5天)
％
95.28%
95.90%
93.80%
93.95%
99.00%
98.80%
89.30%
95.50%
96.40%
預測準確度
110.00%
存貨周轉率
物料庫存
10
呆滯料
100.00%
90.00%
4,500,000
80.00%
8
4,000,000
70.00%
60.00%
3,500,000
50.00%
6
3,000,000
00-1
00-2
00-3
00-4
01-1
01-2
01-3
2,500,000
交貨效率( 5天)
4
2,000,000
100. 00%
1,500,000
98. 00%
96. 00%
2
1,000,000
94. 00%
92. 00%
500,000
90. 00%
0
0
00-1
00-2
00-3
00-4
01-1
01-2
01-3
01-4
02-1
88. 00%
00-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1
-47-
86. 00%
84. 00%
00- 1
00- 2
00- 3
00- 4
01- 1
01- 2
01- 3
01- 4
02- 1
01-4
02-1
追蹤列管
設計KPI的評估方式和計算準則
定期衡量指標
檢討KPI的達成
依照檢討的結果來修訂程序
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選擇程序的一些參考準則
殘破的程序
瓶頸
跨單位、跨組織程序
高衝擊度的程序
第一線、服務顧客的程序
提供附加價值的程序
新的程序和服務
必須可行
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企業技術的演進和障礙
障礙種類
績效水準
X
心
理
抗
拒
2X
預
算
限
制
現狀
TQM
CPI
不變
小幅改善
TQM=Total Quality Management
4X
系統和
程序改善
大幅改善
組
織
文
化
抗
拒
8X
BPR,
我們從來沒
有這樣子做
過事
突破性改善
CPI =Continuous Process Improvement
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在組織環境中的BPR
策略意圖
和核心能力
跨單位的整合性
專案管理
信任你的
員工
政策下達
變革的障礙
抗拒改變
現有系統的限制
缺乏主管共識
59
40
38
由技術單位主導
不合理的期望
專案成員缺乏跨單位參與
專案成員技巧不足
資訊人員參與太晚
專案目標太狹窄
37
27
26
24
16
12
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組織變革的抗拒
針對現行體系的變革
人性：惰性、習慣、保護既得利益
兩難
改革：抗拒
不變：喪失競爭力
態度：抗拒不可能避免
了解抗拒，才能防治
重點：減少抗拒帶來的破壞
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變革和抗拒
變革的導入改變了：
工作流程、內容、性質
角色期望、地位
權力結構、分配
反對變革的推動者
抗拒必隨變動而來
不可能完全避免
但應該盡量將災害減少
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抗拒的種類
心理
程序
政治權力
組織文化
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抗拒的具體原因各不相同
失業
對未來的恐懼
對舊日投資（既得利益）的不捨
失去王國、失去控制
曝光、過去表現將會被批判
社會系統、文化衝突
轉換的陣痛
看不到直接利益：關我什麼事？
變革不合理
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抗拒的表現
盼望大災難來臨
影射
減少工作努力
不支持
離職
鼓吹對抗
暗中破壞
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推動改革
員工的心態
關我什麼事？
我為什麼配合？
慣性和抗拒
對新觀念的抗拒必然存在
績效評估的機制
將工作改進的動力納入常規
獎勵創新
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失敗的祕訣
指派閒人來進行專案計畫
只衡量專案進度，而忽略成果的績效
(KPI)
滿足於現狀
忽視溝通
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55
變革的成功要素
高層主管主導
保持焦點
使用正確的工具
相信你的常識
組成一個有能力的團隊
儘早面對各種障礙
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