Transcript บุญสืบ ปัญญา Conflict Management การบริหารความข ัดแย้ง การแก้ไขปัญหาโดยส ันติวิธี

การบริหารความข ัดแย้ง
ั วธ
การแก้ไขปัญหาโดยสนติ
ิ ี
วิทยากร
บุญสืบ ปัญญา
กรรมการผูจ้ ดั การ / ที่ปรึกษา
สถาบันที่ปรึกษาและพัฒนา ไอ-ทีม บริ ษทั ไอ-ทีม จากัด
Email : [email protected]
Facebook : www.facebook.com/boonsueb
Conflict Management
I-TEAM
ความเข้าใจเกีย่ วกับ
ความขัดแย้ง
I-TEAM
ความขั
ความขัดดแย้
แย้งง
ปัญหาที่เป็ นเงื่อนไขระหว่าง
บุคคล หรือกลุ่มที่เกีย่ วข้องกัน
ที่ต้องพึง่ พาอาศัยกัน ที่มี
ความรู้สึกโกรธ มีความคิดว่า
อีกฝ่ ายหนึ ง่ ผิด และมี
พฤติกรรมที่ทาให้เกิดปัญหา
I-TEAM
กระบวนการจัดการความขัดแย้ง
การนิยามปัญหาของความขัดแย้ง
(ความขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือระหว่างกลุ่ม)
การวินิจฉัยความขัดแย้ง
(หาสาเหตุของความขัดแย้ง
และวิเคราะห์องค์ประกอบความขัดแย้ง)
ยุทธศาสตร์ในการจัดการ
กับความขัดแย้ง
รักษาระดับความ
ขัดแย้งไว้
ลดระดับความ
ขัดแย้งลง
ทาให้ความขัดแย้ง
หมดลงไป
I-TEAM
ความขัดแย้งระหว่างบุคคล
เกีย่ วข้องกับคน 2 คน
เกิดขึ้นเมือ่ บุคคลเห็นไม่สอดคล้องกัน
ไม่ซบั ช้อนมาก
ทาให้ผลงานและประสิทธิภาพลดลง
I-TEAM
ความขัดแย้งในทีม
เกีย่ วข้องกับคนหลายคนในทีมเดียวกัน
เกิดขึ้นเมือ่ มีสมาชิกกลุ่มไม่ทาตาม
ข้อตกลงของกลุ่ม
มีผลทาให้ Productivity ของทีมลดลง
ถ้าความขัดแย้งไม่ได้รบั การแก้ไข สมาชิก
ในทีมจะมองหาทางเลือกใหม่
I-TEAM
ความขัดแย้งระหว่างทีม
เกีย่ วข้องกับสมาชิกมากกว่า 1 ทีม
เกิดจากภารกิจ โครงสร้าง อานาจ
ทีข่ ดั กัน
หากเป็ นทีมในองค์กรเดียวกัน ทาให้
Productivity โดยรวมขององค์กรลดลง
มีผลทาให้เกิดความกลมเกลียวภายใน
ทีมเดียวกันมากขึ้น
I-TEAM
สัญญาณของความขัดแย้ง
ขาดความร่วมมือช่วยเหลือประสานงานกัน
การติดต่อสือ่ ความไม่มีประสิทธิภาพ : เกิดข่าวลือ
มีการปัดหรือแก่งแย่งหน้ าทีแ่ ละความรับผิดชอบ
หรือชิงดีชิงเด่นกันเป็ นประจา
Productivity ของหน่ วยงาน ต ่าลง
ขาดความเชือ่ มันและไว้
่
วางใจกัน
I-TEAM
สาเหตุของความขัดแย้ง
การตกอยู่ในสภาพแวดล้อมต่างกัน
การมีผลประโยชน์ ขดั กัน
การมีความคาดหวังในบทบาทต่างกัน
บทบาททีแ่ ตกต่างกัน
การมีปทัสถาน ค่านิยมและการรับรูท้ ีต่ ่างกัน
การมีอคติต่อกัน
การเปลีย่ นแปลง
I-TEAM
กระบวนการจัดการ
กับความขัดแย้ง
I-TEAM
การวินิจฉัยและวิเคราะห์
องค์ประกอบความขัดแย้ง
ระดับของการพึง่ พาอาศัยกัน
จานวนของคู่กรณี ความขัดแย้ง
ผูถ้ กู มอบหมายมาเป็ นตัวแทนเจรจา
อานาจในการต่อรอง / ตัดสินใจ
ระดับขัน้ วิกฤติของปัญหา
วิธีการสือ่ สาร
I-TEAM
ตารางการวิเคราะห์องค์ประกอบความขัดแย้ง
ปั จจัยองค์ ประกอบ
ระดับคะแนน
คำอธิบำย
กำรพึ่งพำอำศัยกัน
1
ต่ำ (คู่กรณีต้องทำงำนร่ วมกันบำงครั ง้ บำงครำวเพื่อให้ งำนเสร็จ)
2
ปำนกลำง (คู่กรณีต้องทำงำนร่ วมกันค่ อนข้ ำงบ่ อย เพื่อแลกเปลี่ยนข้ อมูล/ทรั พยำกร)
3
มำก (คู่กรณีต้องทำงำนร่ วมกันทุกวัน และต้ องร่ วมมือกันอย่ ำงสมัครใจเพื่อให้ งำน
เป็ นที่พอใจ)
จำนวนของคู่กรณี
1
2 คน
ควำมขัดแย้ ง
3
3 หรื อ 4 คน
(รวมทัง้ 2 ฝ่ ำย)
5
5 หรื อมำกกว่ ำนัน้
จำนวนผู้ถูก
1
1 หรื อ 2 คน ที่เป็ นตัวแทนเพื่อแก้ ปัญหำ
มอบหมำย
2
3-4 คน ที่เป็ นตัวแทนเพื่อแก้ ปัญหำ
มำเป็ นตัวแทน
3
หลำยคน เป็ นตัวแทนทีม หรื อ กลุ่ม
(ฝ่ ำยละ)
7
กลุ่มคนจำนวนมำกที่ไม่ เป็ นระบบตัวแทน
อำนำจในกำร
1
ทัง้ หมด (คู่กรณีเป็ นบุคคลที่มีอำนำจต่ อรองโดยไม่ ต้องถำมใคร)
ต่ อรอง / ตัดสินใจ
3
สูง (คู่กรณีอำจจะยินยอมโดยมั่นใจว่ ำ ผู้ท่ มี อบหมำยมำจะเห็นด้ วย)
5
ต่ำ (คู่กรณีอำจจะเสนอเพื่อยินยอม แต่ ต้องให้ ผ้ ูท่ มี อบหมำยมำเห็นด้ วย)
7
ไม่ มี (คู่กรณีมีหน้ ำที่เพียงแค่ เป็ นผู้ส่งข่ ำวสำรจำกผู้มอบหมำย)
ตารางการวิเคราะห์องค์ประกอบความขัดแย้ง
ปั จจัยองค์ ประกอบ
ระดับคะแนน
ระดับขัน้ วิกฤติของ
ปั ญหำ
1
ไม่ เป็ น (สถำนกำรณ์ ปัจจุบัน ถึงแม้ จะไม่ เป็ นสิ่งพึงปรำรถนำ แต่ กส็ ำมำรถดำเนินไป
ได้ โดยไม่ เกิดผลเสียหำย)
2
ขัน้ ด่ วน (กำรแก้ ปัญหำจะต้ องมีขนึ ้ ภำยในสองสำมวัน หรื อระยะเวลำอันใกล้ )
6
ขัน้ วิกฤติ (กำรแก้ ปัญหำจะต้ องมีขนึ ้ ทันที)
1
คู่กรณีสำมำรถพบหน้ ำกันได้ (ในเวลำและสถำนที่เดียวกัน)
3
คู่กรณีสำมำรถพูดคุยกันทำงโทรศัพท์ เท่ ำนัน้ หรื อทำง Video Conference (เวลำ
เดียวกัน แต่ คนละสถำนที่)
5
คู่กรณีสำมำรถเขียนเป็ นข้ อควำมโต้ ตอบกันในเวลำต่ ำงกัน (เวลำและสถำนที่ต่ำงกัน)
วิธีกำรสื่อสำร
คำอธิบำย
วิธีคดิ คะแนน
บวกตัวเลขที่ตอบไว้ คะแนนจะมีตงั ้ แต่ 6 ถึง 33 คะแนน
• คะแนนยิ่งต่ำ ยิ่งมีควำมเป็ นไปได้ ท่ ีคุณจะเข้ ำไปแก้ ไขปั ญหำด้ วยตนเอง
• คะแนนยิ่งสูง ยิ่งยำกที่จะแก้ ไขปั ญหำด้ วยตนเองตำมลำพัง อำจต้ องหำที่ปรึกษำหรือผู้เชี่ยวชำญเข้ ำมำช่ วย
I-TEAM
เทคนิคการจัดการกับ
ความขัดแย้ง
I-TEAM
ความร่ วมมือกับผู้อ่ นื Cooperation
More
Less
Conflict Management Style
การปรองดอง
Accommodating
การสร้างความร่วมมือ
Collaborating
การประนี ประนอม
Compromising
หลบหลีก/หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
Avoiding
การบังคับ / แข่งขัน
Competing
การคาดหวังผลต่ อตนเอง Assertiveness
More
I-TEAM
SYNERGY
การรวมพลัง ร่ วมมือ
WIN – WIN
ชนะ - ชนะ
WIN - LOSE
ชนะ - แพ้
LOSE - LOSE
การจัดการความขัดแย้ ง
แพ้ - แพ้
TO WIN-WIN SOLUTION
I-TEAM
Conflict
Management
Style
การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)
ผูท้ ี่เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
พยายามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ ากับความขัดแย้ง
เป็ นการลดภาวะตรึงเครียดได้ระยะหนึ่ ง แต่จะไม่สามารถทาให้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง
อาจให้คนอื่นเป็ นคนแก้ไขหรือตัดสินใจแทนตนเอง
ในกรณี ที่สถานการณ์ที่รนุ แรง หากเข้าไปเกี่ยวข้องจะเป็ นอันตราย
การหลีกเลี่ยงจึงเป็ นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่จะนามาใช้
สถานการณ์ทีเ่ หมาะสม
กับการนาไปใช้
เมื่อผลประโยชน์ ที่ได้ไม่สงู หรือ เป็ นเรื่องขัดแย้งเล็กน้ อย
เมื่อมีการเผชิญหน้ า จะทาให้เกิดผลต่อสัมพันธภาพในงาน
เมื่อเห็นว่า การรอดูข้อมูลบางอย่างก่อน จะดีกว่าการ
ตัดสินใจอย่างทันที
เมื่อเห็นว่า ผูอ้ ื่นน่ าจะแก้ไขปัญหาได้ดีกว่า
เมื่อต้องการซื้อเวลา หรือ ยืดเวลา
I-TEAM
Conflict
Management
Style
การบังคับ/การแข่งขัน (Competing Style)
ฝ่ ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะแสวงหาช่องทางที่จะได้รบั ประโยชน์ สงู สุด หรือ
แสวงหาความได้เปรียบมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้ อยมาก
การแข่งขันจะนาไปสู่การแพ้ ชนะ
ต้องมีข้อมูลที่มากพอและถูกต้อง และมีอานาจมากพอ
จะทาให้ไม่มีการติดต่อสัมพันธ์กบั ฝ่ ายตรงข้ามอีกในอนาคต
สถานการณ์ทีเ่ หมาะสม
กับการนาไปใช้
เมื่อความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับความแตกต่างส่วนตัวที่ยากจะ
เปลี่ยนแปลง
ไม่จาเป็ นต้องสนใจสัมพันธภาพ
เมื่อฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ งต้องการผลประโยชน์ จากการที่ไม่มีการ
แข่งขัน
เมื่อต้องการข้อยุติอย่างรวดเร็ว
เมื่อต้องการการตัดสินใจแบบพิเศษ
I-TEAM
Conflict
Management
Style
การปรองดอง (Accommodating Style)
ให้ความช่วยเหลือฝ่ ายตรงข้าม หรือการให้ความ
ร่วมมือ โดยไม่สนใจว่าฝ่ ายของตนเองจะได้รบั
ผลประโยชน์ อะไรบ้าง
เหมาะกับสถานการณ์ ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรง
หรือวิกฤติ
สถานการณ์ทีเ่ หมาะสม
กับการนาไปใช้
เมื่อเห็นว่า ต้องการรักษาสัมพันธภาพ
มากกว่าเรื่องอื่น
เมื่อเห็นว่าไม่มีความจาเป็ นต้อง
เปลี่ยนแปลง / แนะนาสิ่งใด
เมื่อมีข้อจากัดด้านเวลา
เมื่อต้องการความร่วมมือ และการอยู่รอด
I-TEAM
Conflict
Management
Style
การประนี ประนอม (Compromising Style)
ให้ความสาคัญทัง้ เป้ าหมายและสัมพันธภาพ
ยอมเสียสละบางอย่างของตน เพื่อให้ผอ้ ู ื่น
ยินยอมให้ส่วนของเขา
เน้ นทัง้ Assertiveness & Cooperation
สัมพันธภาพยังอยู่ แต่ความขัดแย้งถูกขจัดออกไป
ผลลัพทธ์อาจเป็ น Win-Lose หรือ Lose-Lose
สถานการณ์ทีเ่ หมาะสม
กับการนาไปใช้
เมื่อเป็ นเรื่องที่มีไม่มีความซับซ้อนและหาข้อยุติง่ายๆ
เมื่อผูข้ ดั แย้งมีอานาจที่ใกล้เคียงกัน
เมื่อผูข้ ดั แย้งมีผลประโยชน์ ที่สงู มากหากมีข้อยุติไปทาง
ฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ ง
เมื่อไม่มีเวลาที่จะรอต่อไป
I-TEAM
Conflict
Management
Style
การสร้างความร่วมมือ (Collaborating Style)
ทัง้ สองฝ่ ายได้รบั ประโยชน์ สงู สุดมากกว่าวิธีอื่น
ทาให้ต่างฝ่ ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รบั จากการแก้ปัญหา
ทัง้ สองฝ่ ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน
จะทาให้เกิดการชนะทัง้ สองฝ่ าย
แต่ละฝ่ ายจะต้องรู้ข้อมูลของอีกฝ่ ายเป็ นอย่างดี
ความขัดแย้งที่เกิดขึน้ ต้องเป็ นความขัดแย้งที่ไม่รนุ แรง
การแก้ปัญหาโดยวิธีนี้จะมีการใช้ระยะเวลาพอสมควร
สถานการณ์ทีเ่ หมาะสม
กับการนาไปใช้
เมื่อต้องการรักษาสัมพันธภาพไว้ ควบคู่กบั เป้ าหมาย
เมื่อไม่มีข้อจากัดเรื่องเวลา
เมื่อคู่กรณี ความขัดแย้งให้ความสนใจและให้ความสาคัญ
เมื่อต้องการได้ Commitment ที่มาจาก Consensus
เมื่อต้องการให้เกิดการเรียนรู้และพยายามเชื่อมโยงมุมมอง
ที่มีความแตกต่างเข้าด้วยกัน
I-TEAM
เทคนิคการหาข้อสรุปแบบ Consensus
ใช้เทคนิคระดมความคิด
เคารพความคิดของผูอ้ ืน่
สรุปผลเป็ นรูปแบบให้ได้
Think WIN/WIN เธอได้-ฉันก็ได้
แสดงความคิดเห็นด้วยท่าทีทีเ่ ป็ นมิตร
สือ่ สารในระดับทีเ่ หมาะสม
I-TEAM
กำรไกล่ เกลี่ย
คือ การพูดคุยเพื่อหาจุดสมดุลของพฤติกรรม
ที่ทงั ้ สองฝ่ ายมีการตกลงกันว่ า แต่ ละฝ่ ายจะ
ต้ องทาอย่ างไรต่ อไปในอนาคต เพื่อไม่ ให้ เกิด
ปั ญหาอื่นตามมาอันเนื่องมาจากความขัดแย้ ง
ผู้ไกล่ เกลี่ย (Mediator) คือ ผู้ทาหน้ าที่เป็ นกลาง
ที่ไม่ มีหน้ าที่ตัดสินใจในการแก้ ไขปั ญหา
คนกลาง (Arbitrator) คือ คนเป็ นกลางและเป็ นผู้
ตัดสินใจในการแก้ ไขปั ญหา
I-TEAM
ขั้นตอนการไกล่เกลีย่ ความขัดแย้ง
การพูดคุยกับแต่ละฝ่ าย
การประเมินผลการพูดคุย
การประชุมร่วมกัน
การสะท้อนความรูส้ ึกแต่ละฝ่ าย
การมีปฎิสมั พันธ์แลกเปลีย่ นแนวคิด
การพยายามหาจุดร่วมของสองฝ่ าย
การสร้างข้อตกลงและนาไปใช้
I-TEAM
คุณลักษณะการเป็ นนักไกล่เกลี่ยที่ดี
1. สร้างและคงความน่ าเชือ่ ถือ
2. แสดงถึงความเป็ นกลาง
3. มีความสามารถในการสือ่ สารได้ทงั ้ 2 ฝ่ าย เป็ นอย่างดี
4. ช่วยให้เกิดการวิเคราะห์ เข้าใจสภาพความจริงทัง้ 2 ฝ่ าย
5. รับฟั งเงือ่ นไขทีน่ าสู่การปรองดอง
6. มีทกั ษะในการ “สนับสนุนท่าทีหยิบยืน่ ไมตรี”
7. รับ-นาข้อมูลเสนอทัง้ 2 ฝ่ ายอย่างถูกต้อง
8. สุขมุ รอบคอบต่อสิง่ ทีไ่ ด้ยิน
I-TEAM