Transcript ari_kokko_for_vietnam_june_2013_translated
Quốc tế hóa: những thách thức về chiến lược và chính sách MDRI, 19 Tháng 6, 2013 Ari Kokko Khoa Quản trị và Kinh tế Quốc tế Trường Kinh Doanh Copenhagen
Những vấn đề chính
1. Về quốc tế hóa và xuất khẩu Tại sao lại khó khăn như vậy?
2. Xúc tiến xuất khẩu Chính phủ có thể làm gì để tạo điều kiện cho quốc tế hóa?
3. Quốc tế hóa các doanh nghiệp lớn Vấn đề chiến lược?
4. Bí quyết thành công Cải tiến và tinh thần kinh doanh 5. Một số ví dụ từ châu Âu
1. Quốc tế hóa
• • • Lý thuyết – Các động lực, giải thích, hình mẫu Chính sách – Thế nào là một môi trường chính sách tốt cho toàn cầu hóa?
Chiến lược – Ở cấp độ doanh nghiệp thì cần gì?
Các động lực của quốc tế hóa
• • Nhân tố công nghệ Cách mạng giao thông và vận tải Cách mạng về thông tin và truyền thông • • • • • Nhân tố kinh tế Tăng thu nhập Thương mại toàn cầu Các thị trường tài chính quốc tế Các tác nhân thị trường Phi công nghiệp hóa ở Bắc Mỹ và Tây Âu Toàn cầu hóa các ngành và thị trường • • • • • • Nhân tố chính trị Các hàng rào thương mại được cắt giảm Các quyền sở hữu trí tuệ Tư nhân hóa Phát triển các khố thương mại Các tiêu chuẩn kỹ thuật Các khu vực thương mại vùng – EU, NAFTA, ASEAN • • • Nhân tố xã hội Chủ nghĩa trọng tiêu dùng Sự đồng nhất về thị hiếu Giáo dục và các kỹ năng Khó để kiểm soát bên ngoài
Tại sao lại quốc tế hóa?
•
Doanh nghiệp
– Doanh thu bán hàng – Quy mô – Công nghệ – Hàng hóa trung gian – Các nguồn lực – Sự cạnh tranh •
Nền kinh tế
– Việc làm – Hiệu quả – Kiến thức – Thu nhập – Tăng trưởng
Lợi nhuận Tồn tại Tài sản quốc gia Mức sống
•
Các rào cản quốc tế hóa
Luật pháp và quy định – Thuế quan – – Trợ cấp Mua sắm công – Các biện pháp kiểm soát biên giới – Các biện pháp kiểm soát nhập cư • • Kỹ thuật – – Các tiêu chuẩn kỹ thuật Các tiêu chuẩn riêng – – Phân phối và vận tải Văn hóa – Ngôn ngữ – Thị hiếu – Các chuẩn mực, giá trị và hành vi – Tôn giáo – Văn hóa làm việc Tham nhũng • Rủi ro – – Cạnh tranh
Trách nhiệm ngoại quốc
Quốc tế hóa là một quá trình phức tạp Các hoạt động trước khi xuất khẩu (ví dụ: thu thập và chuyển phát thông tin) Các tác động đối với việc xuất khẩu lần đầu Người ra quyết định Phản hồi Hiệu quả xuất khẩu Kinh nghiệm và thông tin thu được từ hoạt động xuất khẩu Rút khỏi hoạt động xuất khẩu Nguồn: Wiedersheim-Paul & Welsch (1980) Hành vi marketing xuất khẩu Thụ động Rất tích cực
Các nhà xuất khẩu cần phải nỗ lực để vượt qua trách nhiệm ngoại quốc Log của Năng suất Nhân tố Tổng thể Nhà xuất khẩu Những đơn vị không xuất khẩu Nhà xuất khẩu không thường xuyên
Các nhà xuất khẩu
• • • Hầu hết SMEs không xuất khẩu – Trở thành một nhà xuất khẩu là khó khăn và đắt đỏ Có nhiều công ty xuất khẩu không thường xuyên hơn là các công ty chuyên xuất khẩu – Hầu hết các doanh nghiệp phải thử nhiều lần trước khi thành công Hầu hết công ty xuất khẩu một loại sản xuất tới một thị trường – Cần thêm một chút kiến thức và kỹ năng cho mỗi thị trường xuất khẩu mới và sản phẩm xuất khẩu mới
• 2. Cần gì để thành công trong xuất khẩu?
• Các doanh nghiệp lớn – Môi trường kinh doanh trong nước tốt • Ổn định vĩ mô • Các rào cản thương mại thấp • • Tỉ giá cạnh tranh Các mức thuế hợp lý và bộ máy hành chính hiệu quả • • Cơ sở hạ tầng tốt Thị trường lao động linh hoạt • Tiếp cận được công nghệ và nguồn nhân lực • Các nguồn tài chính / bảo lãnh tín dụng xuất khẩu SMEs – Tương tự + hỗ trợ để vượt qua các rào cản quốc tế hóa • Thông tin thị trường • Các liên kết với đối tác / mạng lưới tại thị trường nước ngoài • Hỗ trợ tiếp thị / độ phủ • Các thể chế kiểm soát chất lượng và các tiêu chuẩn chất lượng • Các nguồn tài chính
• • • Xúc tiến xuất khẩu: kinh nghiệm quốc tế Đèn đỏ – Chính sách bảo hộ – Trợ cấp xuất khẩu Đèn vàng – Ưu đãi tiếp cận tín dụng và tỉ giá Đèn xanh – Mở cửa với thương mại và FDI – Cơ sở hạ tầng và giáo dục – Các thể chế công nghệ và nghiên cứu thị trường – Kiểm soát chất lượng và các tiêu chuẩn chất lượng – Tỉ giá cạnh tranh
Ví dụ: Tổ chức Kinh doanh Thụy Điển Chính phủ Thụy Điển và bộ Công nghiệp đã thiết lập Tổ chức Kinh doanh Thụy Điển để giúp các công ty tư nhân Thụy Điển phát triển các mối liên hệ với khách hàng tại các nước khác
Các phân tích và tư vấn Trợ giúp thiết thực
Dịch vụ của Tổ chức Kinh doanh Thụy Điển cho các công ty tư nhân tại Thụy Điển Phát hiện các cơ hội Lựa chọn chiến lược Thiết lập sự hiện diện Phát triển hoạt động kinh doanh • Thông tin và Kiến thức • Nhà tư vấn xuất khẩu địa phương • Lựa chọn thị trường • Phân tích thị trường • Tìm kiếm đối tác • Chương trình tham quan • Gói cơ hội kinh doanh • Hỗ trợ thâm nhập • Văn phòng hỗ trợ kinh doanh • Thành lập công ty • Tuyển dụng • Hỗ trợ thị trường và bán hàng • Sự kiện và hội thảo • Cung ứng quốc tế • Các chươntg trình phát triển khởi xướng bởi các tổ chức trợ giúp nước ngoài và ngành
Belgium Bulgaria Denmark Estonia EU Finland France Greece Italy Latvia Lithuania Holland Norway Poland Portugal Văn phòng của Tổ chức Kinh doanh Thụy Điển trên thế giới Rumania Russia Switzerland Serbia Spain Great Britain &Ireland Sweden Czech Republic Turkey Germany Ukraine Hungary Austria Europe Africa Asia & the Middle East UAE Hong Kong India Indonesia Iraq Japan Kazakhstan China Malaysia Saudi Arabia Singapore South Korea Taiwan Thailand Vietnam Americas Argentina Brazil Chile Colombia Canada Mexico USA Botswana Egypt Kenya Morocco Nigeria South Africa Oceania Australia New Zeeland
Các tổ chức khác của Thụy Điển hỗ trợ xuất khẩu Tổ chức hợp tác phát triển quốc tế Thụy Điển Tổ chức phát triển kinh tế và vùng Thụy Điển Exportkreditnämnden là một đối tác kinh doanh với các ngân hàng và công ty xuất khẩu Công ty Tín dụng Xuất khẩu Thụy Điển : Chuyên gia về tài chính quốc tế Kênh đầu tư dựa trên chính sách đẩy mạnh tăng trưởng kinh tế của ngành Văn phòng Chính phủ Thụy Điển về các hệ thống tân tiến Swedfund là đối tác đầu tư dài hạn, tích cực và tận tụy Hội đồng Công nghệ Môi Trường Thụy Điển
3. Quốc tế hóa các doanh nghiệp lớn • • • Quy mô lớn cho phép đầu tư vào các tài sản, kỹ năng và kiến thức liên quan tới xuất khẩu Tự chủ một phần trong các cơ cấu xúc tiến xuất khẩu của chính phủ – Ngoại trừ: tín dụng xuất khẩu, bảo lãnh tín dụng Tập trung vào chiến lược quốc tế hóa – Tạo lợi thế cạnh tranh bền vững mang đến tăng trưởng và lợi nhuận – Khiến khách hàng yêu thích đơn hàng của công ty hơn so với đối thủ – Tận dụng hoặc tạo ra các khiếm khuyết của thị trường
Chiến lược: Mục đích và cách thực hiện
Tại sao chúng ta cần một chiến lược?
Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không làm gì?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu không có chiến lược thì ? Định luật thứ hai của động nhiệt học Tăng entropy, rối loạn cấu trúc, ngẫu nhiên và hỗn loạn (nếu chúng ta không can thiệp và tạo ra thứ tự)!
Rudolf Clausius
Các tổ chức và chiến lược
Các công cụ
• Phân tích thị trường – bên trong cũng như bên ngoài – Mô hình năm tác động của Porter – SWOT • Định vị chiến lược – Cân bằng áp lực giảm chi phí và địa phương hóa
Sự phù hợp bên trong và bên ngoài
Các tài nguyên bên trong Điểm mạnh Điểm yếu Chiến lược Các cơ hội Thách thức Môi trường bên ngoài
22
Mô hình năm tác động tạo ra cạnh tranh trong ngành
Nguy cơ từ các công ty mới gia nhập thị trường Quyền thương lượng của người bán Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Quyền thương lượng của người mua Nguy cơ từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Từ “Mô hình năm tác động tạo ra cạnh tranh ngành” của Michael E. Porter, Havard Business Review, 1/2008
MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh HIỆN TẠI ĐANG TỐT Giữ vững, xây dựng, phát triển Điểm yếu HIỆN TẠI ĐANG TỒI Giải quyết, chấm dứt Cơ hội TƯƠNG LAI TỐT Ưu tiên, tối ưu Điểm mạnh TƯƠNG LAI XẤU Ứng phó
Các chiến lược cạnh tranh
Chi phí
tổng quát
Lợi thế cạnh tranh Tính đơn nhất Mục tiêu rộng Chi phí thấp Khác biệt hóa Phạm vi cạnh tranh Mục tiêu ngắn Tích hợp khác biệt hóa / Chi phí thấp Chi phí thấp tập trung Khác biệt hóa tập trung 25
Các chiến lược quốc tế hóa
Cao Áp lực giảm chi phí Thấp Thấp Chiến lược toàn cầu hóa Chiến lược quốc tế hóa Áp lực địa phương hóa Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược địa phương hóa Cao
• Tuy nhiên các mô hình trên lý thuyết hiếm khi tạo ra
các chiến lược đại dương xanh
nơi mà bạn có cả đại dương cho mình • Khi các công ty khác làm tương tự sẽ tạo nên đại dương đỏ
4. BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG
Tinh Thần Kinh Doanh
dẫn tới
Cạnh Tranh Căn Bản
vận hành trên cơ sở
Sự Phá Hủy Sáng Tạo
và tạo ra
Các Độc Quyền Tạm Thời
Cạnh Tranh Căn Bản
• Cạnh tranh từ việc – Tạo ra một hàng hóa mới – – – Tạo ra một công nghệ mới Tạo ra một nguồn cung cấp mới Tạo ra một loại hình tổ chức mới – Phá vỡ các công ty độc quyền hoặc cải tổ lại một ngành • • Cạnh tranh đòi hỏi một lợi thế về chất lượng hoặc chi phí mang tính quyết định...
... và không chỉ đánh vào lợi nhuận biên và đầu ra của các doanh nghiệp hiện tại mà còn cả các nền tảng và cốt tử của doanh nghiệp
Cạnh Tranh Căn Bản
Đổi mới: Chiến lược quan trọng ngay cả trong các ngành có vẻ đơn giản Các giá trị cốt lõi của • • • Tìm kiếm các cơ hội Dám thử nghiệm Thách thức các giới hạn • • • • • • • • Lắng nghe và khuyến khích các ý tưởng mới Chống lại việc quan liêu Hành động và tìm kiếm một giải pháp hiệu quả hơn Cải tiến liên tục Nhịp độ nhanh Tò mò Cởi mở Tôn trọng những đối tượng khác
Nhưng đổi mới là việc khó khăn…
•
Hầu hết những ý tưởng mới là các ý tưởng tồi
•
Quy luật khắc nghiệt của việc cách tân: 10-20-70
Tỉ lệ thành công của đầu tư mạo hiểm (doanh số so với kỳ vọng của những nhà đầu tư)
80% 60% 40% 20% 0% 67% Dưới kỳ vọng 21% Như kỳ vọng 12% Vượt kỳ vọng N=86
Làm sao để thúc đẩy tinh thần kinh doanh và cải tiến • • • So sánh với những đối thủ lớn nhất – Benchmarking Chuẩn bị cho những thách thức của ngày mai ngay từ hôm nay – Dự báo và phân tích thị trường Đầu tư nhiều hơn vào các kỹ năng và kiến thức bạn cần hôm nay – Tạo ra Công suất dư
Làm sao để thúc đẩy tinh thần kinh doanh và cải tiến “Chỉ trong lúc ngủ người ta mới không phạm sai lầm. Sự sợ hãi đối với việc phạm sai lầm là nguồn gốc của hệ thống quan liêu và là kẻ thù của mọi cuộc cách mạng.”
Ingvar Kampard, 1976
“Thất bại là cơ hội để bắt đầu lại một cách thông minh hơn.”
Henry Ford
5. Các ví dụ từ châu Âu
• • Khủng hoảng tài chính toàn cầu đã buộc các doanh nghiệp phải đổi mới để tồn tại Ba chiến lược cách tân A. Tăng giá trị gia tăng từ hiệu quả cao hơn trong các hoạt động hiện tại: cải tiến quy trình / sản phẩm B. Tăng giá trị gia tăng từ vị trị mới trong chuỗi giá trị: cải tiến chức năng C. Dịch chuyển sang chuỗi giá trị mới: cải tiến liên chuỗi
Quỹ đạo đổi mới
Chuỗi giá trị I Liên kết C Chuỗi giá trị II Liên kết C’ Chuỗi giá trị III Liên kết C’’ Liên kết B Liên kết A Đổi mới liên chuỗi Liên kết B’ Đổi mới chức năng Liên kết A’ Đổi mới sản phẩm/quy trình Liên kết B’’ Liên kết A’’
Chiến lược B: nâng cấp trong chuỗi giá trị Trung tâm R&D Trung tâm Thiết kế Trung tâm Sản xuất Làm thương hiệu Trung tâm Marketing Trung tâm Vận hành R&D Thiết kế Kỹ thuật Sản xuất Vận hành Marketing Bán hàng Dịch vụ
Ví dụ về chiến lược B: AS Kodumaja, Estonia
• • • Phương pháp và công nghệ xây dựng hiệu quả =
thời gian xây dựng ngắn với chi phí hiệu quả Sản xuất tại nhà máy cho phép một số lượng lớn nhân công cùng tham gia Sản xuất tại nhà máy cùng với việc xây dựng đồng thời móng và đường ống cung cấp trên công trường rút ngắn thời gian xây dựng tổng thể và giảm thiểu chi phí cố định Mức độ hoàn thiện cao của các chi tiết tại nhà máy tiết kiệm thời gian và tiền bạc trên công trường
Doanh thu AS Kodumaja trong 2004-2011 và dự báo 2012
Ví dụ về chiến lược C: AS Estiko Plastar (bao bì cho vật liệu xây dựng –> bao bì cho công nghiệp thực phẩm) Số nhân viên Doanh thu Xuất khẩu
•