Transcript Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de
sleutels voor een efficiënt beheer
27 november 2014
Jan Demey & Rianne Welvaarts
Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt
beheer
AGENDA
|
Definitie van het domein beheer
|
De evolutie van de organisatie inrichting van de beheerfuncties
|
Nieuwe eisen aan de organisatie inrichting van de beheerfuncties
|
Een schets voor een nieuwe inrichting van de beheerfuncties
|
Voorbeeld uit de praktijk: ICT
|
Afsluiting
Slide 2 | 2-Dec-14
Definitie domein beheer
Monitoring/
preventie
Diagnostiek
Voorbereiding
Interventie
Recovery/
herstel
Ondersteunende
zorg
processen
Sterilisatie
Medicatie
proces
Laboratoria
onderzoek
Radiologische
testen
…..
Facilities
Logistiek
Technisch
beheer
Gebouwbeheer
…..
Financieel/
administratie
HRM
ICT
Inkoop
…
Ondersteunende/
Beheer
processen
Sturende processen
Primaire zorg
processen
DEFINITIE – Beheerproces, het proces dat zicht richt op de inzet van middelen
van een organisatie en de integratie hiervan in de verschillende
bedrijfsprocessen.
Slide 3 | 2-Dec-14
Tendensen in de organisatie inrichting van de beheerfuncties
– Traditionele modellen
Diensten/functie
model
Divisiemodel of
concern(diensten)model
Kanteling
Directie
Organogram
Zorgdiensten
Beheerfuncties
Beheerfunctie
Beheerfunctie
Directie
…..
Zorgdienst
Zorgdienst
…..
Divisie
Divisie
…
Positionering
Centraal
Deels als staf, verder decentraal
Organisatie
Scheiding van beheer- en
zorgprocessen
Integraal management
van beheer- en zorgprocessen
Kenmerken
Verticale organisatie, top down gestuurd,
formele controle systemen,
gestandaardiseerde werkzaamheden
Verticale organisatie, formele controle
systemen, top down, divisie specifiek
Knelpunten
‘Vechten/ onderhandlingen tussen
beheer en zorg’
‘Onvoldoende samenhang’
‘Onderhandelen tussen directie en
divisie’
‘Verkokering, ontbreken overall visie’
‘Competitief’
Slide 4 | 2-Dec-14
Tendensen in de organisatie inrichting van de beheerfuncties
– Horizontale organisatiemodellen
Directiemodel
of clustermodel
Directie
Beleidsstaf
Organogram
Zorgcluster
Beheer
Zorgcluster
Zorgcluster
Zorgcluster
Centraal  Decentraal
Gebundeld  Ongebundeld
Staf  Departement
Zelf   Uitbesteed
In huis   Samenwerkingsverbanden
Organisatie
Zorg- en beheerprocessen zoveel
mogelijk in samenhang georganiseerd
Kenmerken
Horizontale organisatie, top down & bottom up,
gericht op empowerment
Knelpunten
Waar de verantwoordelijkheid leggen voor efficiënt
kwaliteitsrijk beheer? Welke incentives? Hoe blijft het
stuurbaar? Management load? Deskundigheid?
Beheerfunctie
??
Service
centers
Uitbesteding
Samenwerking
Slide 5 | 2-Dec-14
Nieuwe eisen aan een duurzame inrichting van de beheer organisatie
- De beheerfunctie wordt steeds complexer, dit vraagt om een bredere
set van ‘ordeningsprincipes’
Niet enkel,
... maar ook
Operationeel
Strategisch
Kosten
Waardecreatie
Taakgericht
Facilitatie
Monodisciplinair
Multidisciplinair
Generiek
Differentiatie en
specialisatie
In huis
Samenwerking
Ziekenhuis focus
Medisch specialistisch
ondernemen
Slide 6 | 2-Dec-14
Illustratie HRM
-HRM als een meerkoppig ‘orgaan’
|
HRM kent vier rollen functies die op verschillende plekken in de organisatie
gepositioneerd kunnen worden
Slide 7 | 2-Dec-14
Illustratie inkoopfunctie
- Inkoop als multidisciplinair proces
Multidisciplinaire
voorbereiding
Multidisciplinaire
besluitvorming
Multidisciplinaire
uitvoering
Medisch
Medisch
Inkoop
Inkoop
Zorg
Ziekenhuis
directie
Medisch
specialistisch
/ hoofdarts
Zorg
Finance
Finance
Samenwerking met derden
Slide 8 | 2-Dec-14
Hoe te komen tot een nieuwe invulling van de beheerfunctie?
|
De start ligt bij strategisch proces
Missie/visie
|
|
|
|
Sterktes/
Zwaktes &
Kansen/
Bedreigingen
Strategie
Een integraal proces van medisch, zorg en beheer
Beoordeling van zowel de primaire, ondersteunende als beheer en
besturingsprocessen in hun onderlinge samenhang
Ingebed in het omgevingsperspectief (lokaal, regionaal en landelijk)
Ondersteund door benchmarks
Slide 9 | 2-Dec-14
Op basis van de strategie kan een helder integraal actieplan per
organisatieonderdeel/functie worden opgesteld
|
|
|
Vertrekpunt:
| Toekomstige rollen, al dan niet
nieuw
| Toekomstige
verantwoordelijkheden, ook in
relatie tot anderen
| Randvoorwaarden
(beschikbare financiële
middelen, tijdshorizon,
ontwikkeling zorg en
medisch….)
Per rol en verantwoordelijkheid naar
de optimale organisatie inrichting
Continue check op samenhang,
binnen en over de disciplines
Proces
Structuur
Strategie
“ Structure follows strategy,
form follows function”
Slide 10 | 2-Dec-14
Pas als de richting en doelen bekend zijn, zijn de inrichtingsvraagstukken
aan de orde – ‘One size fits all’ bestaat niet
Top down
Centraal
|
|
Decentraal
|
Multidisciplinair
Monodisciplinair
Samenwerking
In huis
Decentraal wat kan, centraal wat moet.
Netwerk als alternatief voor het
ontbundelen van functies
Kennis en deskundigheid
samenbrengen en daarop de
besluitvorming organiseren
|
|
Horizontaal
Verticaal
|
Faciliterend aan de het medisch
specialistisch ondernemen
Aansluitend bij de strategische
partnerships
Gedeelde taken empowerment
versus taakspecialisatie en centrale
besluitvorming
Bottom up
Slide 11 | 2-Dec-14
Pas als de richting en doelen bekend zijn, zijn de inrichtingsvraagstukken
aan de orde
Top down
Centraal
|
|
Decentraal
|
Multidisciplinair
Monodisciplinair
Netwerk
Samenwerking
In huis
Decentraal wat kan, centraal wat moet.
Netwerk als alternatief voor het
ontbundelen van functies
Kennis en deskundigheid
samenbrengen en daarop de
besluitvorming organiseren
|
|
Horizontaal
Verticaal
|
Faciliterend aan de het medisch
specialistisch ondernemen
Aansluitend bij de strategische
partnerships
Gedeelde taken empowerment
versus taakspecialisatie en centrale
besluitvorming
Bottom up
Slide 12 | 2-Dec-14
Illustratie ICT
Van automatisering beheer tot facilitator van innovatie en strategische
keuzes.
Model obv ITIL principes
Slide 13 | 2-Dec-14
Illustratie ICT
Business IT maturity model 2017, van beheer naar primair proces
(Gartner 2013)
Slide 14 | 2-Dec-14
Wat kunnen we hieruit leren voor onze ziekenhuismarkt ?
Niet alleen
Maar ook
voorbeeld
Operationeel
Strategisch en
Transformerend
Samenwerkingsmodellen rond IT onderbouwen medische en
strategische samenwerkingsvormen
Kostenbesparend
Waarde creërend
ICT heeft initieel de rol om data en processen te formaliseren,
efficiënter en effectiever te laten verlopen, Op vandaag biedt de
workflow, informatie en informatie beheer tal van bijkomende waarde.
Taakgerichte focus
Externe facilitatie
Het primaire proces wordt leidend in het bepalen van het ICT beleid
dat integraal onderdeel is van het zorg en medisch beleid
Monodisciplinair
Multidisciplinair
Van ICT afdeling naar intergrale samenwerking over disciplines heen
bijvoorbeeld middels embedded systeemverpleegkundigen
Generiek
Differentiatie en
specialisatie
Verder specialisaties in rollen en functies op gebied van
zorgdisciplines (systeemverpleegkundigen) maar ook differentiatie in
ICT inhoudelijke functies als datamanagement, beleidsinfo,
systeembeheer, beveiliging
In huis
Samenwerken
Het samenwerken rond ICT is niet nieuw in de sector. In het verleden
zijn de samenwerkingen voornamelijk rond ADT en
beheerstoepassingen ( BH, AANKOOP, etc.). De nieuwe vormen van
samenwerken worden geïnitieerd vanuit de medische en zorg
gerelateerde toepassingen, wat de core business raakt.
Ziekenhuis focus
Medisch
specialistisch
ondernemend
De bestaande beheersystemen hebben als focus het ziekenhuis.
Gezien de medische diensten vaak de initiator zijn van nieuwe
samenwerkingsverbanden, dienen de ICT systemen en interne
beheersprocessen dit te kunnen volgen
Slide 15 | 2-Dec-14
Tot slot
Niet enkel,
…. maar ook
Operationeel
Strategisch
Kost
Waarde
Intern
Extern
Monodisciplinair
Multidisciplinair
Generiek
Differentiatie en
specialisatie
In huis
Samenwerking
Ziekenhuis focus
Medisch specialistisch
ondernemen
Slide 16 | 2-Dec-14