Transcript در برنامه ریزی پروژه
Slide 1
ارزیابی فنی و اقتصادی پروژه
مهندس مهدی عسگری کیا
(سمینار اموزشی ،مدیران صنایع همدان)
دی 1393
Slide 2
Slide 3
ضرورت عمل گرائی در پروژه
« مشکل ما اين نيست که بسياری از چيزها را نمی دانيم،
مشکل ما اين است که معموال به چيزهاي ی که می دانيم عمل نمی کنيم.
اگر به چيزهاي ی که می دانيم عمل کنيم ،چيزهاي ی را که نمی دانيم خواهيم اموخت».
سيد جمال الدين اسد ابادی
Slide 4
تعریف پروژه
فرایند هدفمند اجرائی سازی یک ایده یا یک طرح در زمان معین و با منابع معین .به
همین دلیل اجرای یک پروژه سه الزام اصلی دارد:
فاز مطالعه و تحلیل برنامه ریزی پروژه -کنترل پروژه
Slide 5
همه اینها فقط در یک دقیقه اتفاق می افتد!!
Slide 6
چگونه با این پدیده برخورد کنیم
Slide 7
چرا رویکرد پروژه ای
منابع در اختیار ما نامحدود نیستند.
زمان غنیمت بی ستیزی است که قابل بازیابی نیست.
تغییرات ثانیه ای و رشد جهانی
بازار پیچیده رقابت و تغییر نگرش جامعه مشتریان
از این رو است که:
بهترین شیوه تحقق یک محصول ،رویکرد پروژه ای به ان است و بهترین حالت کنترل پروژه
توجه به نظام بهره وری در ان می باشد.
Slide 8
Slide 9
تعاریف بهره وری
ردیف
صاحب نظر
سال ارائه
تعریف
1
فرانسوا کنی
1841
توان تبدیل مواد خام به محصول
2
ژان لیتره
1883
توسعه توان تولید
3
استیگل
1890
افزایش توان تولید با ورودی یکسان
4
دیویس
1895
بهینه سازی محصوالت در قیاس با ثبات ورودی ها
5
فابریکانت
1910
یک نسبت دائم بین ورودی و خروجی
6
کرایمر
1935
نسبت ستانده به يكي از عوامل توليد
7
ایستر فیلد
1970
حاصل كسري است كه از تقسيم ارزش محصول بر ارزش يكي از عوامل توليد
8
JPS
1985
نسبت ستانده به داده در تحلیل یک فرایند
9
EPA
1990
نسبت سود خالص فرایند به داده های فرایند
10
APA
1996
؟؟؟؟؟؟
Slide 10
توصیف ریاضی 3تعریف اخر
تعریف : JPS
تعریف :EPA
تعریف :APA
داده/ستانده = بهره وری
داده(/داده-ستانده) = بهره وری
*n / ∆ tکارائی * اثربخشی = بهره وری
بهره وری یعنی درست انجام دادن کار درست ،در حوزه های مختلف و در زمان مناسب ان
Slide 11
هشدار!!!!!.....
تعریف نخستین از سه تعریف فوق ،بصورت جدی نیاز به محمل اخالقی دارد .چراکه در صورت عدم
نظارت بر روند معقول توسعه و ارتقاء بهره وری ،جامعه تحلیلی خود را به شدت مستعد تشکیل حباب می
کند.
Slide 12
عدد 𝝅
𝜋 = 4.252608
𝜋 = 3.540783
Slide 13
ایا چرخ زندگی خوب می چرخد؟
Slide 14
ایا چرخ زندگی خوب می چرخد؟
Slide 15
شناسائی حوزه های تحلیل
اولین قدم در ایجاد و راه اندازی یک سیستم پایش و ارتقاء بهره وری ،مطالعه و حصول درک صحیح از و
ضعیت موجود هر سازمان است .بدون شناسائی شرایط فعلی هر سازمان ،تعیین شاخص ها و همگرائی
روی مهمترین انها امری بیهوده است .بسیاری از سازمانها که خود را در گرداب سقوط می یابند ،هرگز درک
صحیحی از وضعیت خود نداشته اند.
Slide 16
قلمرو بهره وری در پروژه ها
ارتقاء بهره وری حوزه فعالیت های پروژه ای را می توان در چهار قلمرو اصلی می توان شناسائی نمود
ارتقاء توانمندی منابع انسانی ،اصالح روش ها
-1کاهش زمان اجرای تصمیمات
-2کاهش هزینه های جاری سازمان درک صحیح از هزینه های جذب نشده ،اصالح ساختار
شناسائی بازار و نیازهای ان
-3افزایش کیفیت خروجی پروژه
توسعه بازار ،توسعه ساختار
-4افزایش حوزه های ارائه خدمات
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Le plus grand pont au monde
2460 mètres de long
343 mètres de haut
Slide 47
Slide 48
عوامل موثر در بهره وری
Slide 49
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه یعنی استقرار و پایش یک فرایند نظام مند جهت حصول اطمینان از اینکه عملکرد ارکان یک
مجموعه از مسیر رسیدن به اهداف تعیین شده منحرف نشوند.
Slide 50
باورهای نادرست در مورد پروژه
پروژه باید در حد توانمندی و متناسب با قابلیت های سازمان باشد( .سازمان به شرط انگیزه های الزم
می تواند توانمندی های خود را باال ببرد)
توسعه عملکرد دردسر زیادی ایجاد می کند (.توسعه اولین شرط پایداری است)
اولین قدم در شروع یک پروژه موفق ،داشتن پارتی یا سرمایه است (.اولین قدم در راه اندازی یک
پروژه موفق داشتن ایده و پشتکار است)
حتی االمکان نباید برای دیگران کار کرد( .انسان همواره برای خودش و با دیگران کار می کند)
شراکت و کار گروهی همواره به اختالف می انجامد و نهایتا سودی ندارد( .تمام بزرگان علم اقتصاد از
شراکت های جزئی فعالیت خود را اغاز کرده اند .این مسئله مستقیما به نگرش برنده -برنده ربط دارد)
Slide 51
Slide 52
The Race
مسابقه
Slide 53
Once upon a time there was an Iranian rowing
team
روزي يك تيم قايقراني در ايران بود
Slide 54
Iranian team and Japan agreed to do an annual
rowing race. Each team should contain 8 men.
هر تيم شامل هشت نفر بود.تيم ايران و ژاپن براي برگزاري مسابقات ساليانه به توافق رسيدند
Slide 55
Both teams worked really hard to get in the
best shape. The day the race started both
teams were in similar condition. ....the
Japanese won by 1 mile.
هر دو تيم براي رسيدن به بهترين نتيجه بشدت تالش كرده بودند .در روز مسابقه ،هر دو
تيم در شرايط مساوي مسابقه را شروع كردند و...
تيم ژاپن با اختالف يك مايل برنده شد.
Slide 56
FINISH پايان
Slide 57
The mood in the Iranian team was really close to the
freeze point. The top management decided to win the race
next year. So they established a team of analysts to
observe the situation and recommend an appropriate
solution.
. مديريت ارشد تصميم گرفت برنده مسابقات سال اينده باشد.حال و هواي تيم ايران خيلي سرد و بهت زده بود
.به همين دليل يك تيم تحليل گر براي بررسي اوضاع و ارايه راهكار و راه حل مناسب به خدمت گرفت
Slide 58
Slide 59
After several detailed analysis the team
found out that Japanese had 7 rowers
and only one captain.
بعد از تحليل هاي مختلف تيم تحليل گر كشف كرد كه ژاپني ها هفت پاروزن
.و يك كاپتان داشته اند
Slide 60
Of course the Arabian team
had 7 captains but only one
rower.
.درحاليكه تيم ايران يك پاروزن و هفت كاپتان داشته است
Slide 61
Facing such critical scenario the
management showed an
unexpected wisdom: they hired
the consulting company to
restructure the Iranian team.
با رسيدن به اين نتيجه حياتي مديريت رويكرد حكيمانه ديگري
:را پيش گرفت
انها تيم مشاوري را براي ساختاردهي مجدد تيم ايران به خدمت
.گرفتند
Slide 62
Slide 63
After several months the consultants came up
with the conclusion that there were too many
captains and too few rowers in the Iranian
team. A solution was proposed based on this
analysis: the structure of the Iranian team has
to be changed!
بعد از چند ماه تيم مشاوران به اين نتيجه رسيدند كه تيم ايران داراي كاپتان هاي زياد و
!پاروزن هاي كم بوده است
“ ”ساختار تيم ايران بايد تغيير كند.بر اساس اين تحليل يك راه حل نيز ارايه شد
Slide 64
As of today there will be only 4 captains in
the team led by 2 managers, one topmanager and one rower. Besides that, they
suggested to improve the rower’s working
environment and to give him higher
competencies.
ضمنا.درنتيجه بايد چهار كاپتان توي تيم داشته باشيم كه توسط دو مدير هدايت شوند
همچنين پيشنهاد شد كه محيط كار پاروزن.به يك مدير ارشد و يك پاروزن هم نياز است
.تيم تغيير كرده و به يك محيط رقابتي تبديل شود
Slide 65
Slide 66
Next year the Japanese won by 2 miles.
سال بعد ژاپني ها با اختالف دو مايل برنده شدند!
Slide 67
FINISH پايان
Slide 68
The Arabian team immediatelly displaced the
rower from the team based on his unsatisfactory
performance.
.تيم ايراني بالفاصله پاروزن تيم را بدليل عدم ك فايت و عملكرد نامناسب از كار بركنار كرد
Slide 69
But the bonus award was paid to the
management for the strong motivation the
team showed during the preparation phase.
اما به مديريت به خاطر انگيزه هاي زيادي كه در فاز اماده سازي در تيم ايجاد كرد بود
.پاداش و امتيازات الزم پرداخت شد
Slide 70
The consulting company prepared a new
analysis, which showed that the strategy was
good, the motivation was O.K. but the used
tool has to be improved.
:شركت مشاور يك تحليل ديگر ارايه كرد كه نشان مي داد
• استراتژي اتخاذ شده مناسب بوده
• انگيزه الزم داده شده
.• اما ابزار مورد استفاده بايد بهبود يابد
Slide 71
Currently the Iranian team is designing a new
boat.
.در حال حاضر تيم ايران در حال طراحي يك قايق جديد است
Slide 72
اصول ارزيابي اقتصادی پروژه
بررسي نقطه سر به سر
روش بازگشت سرمايه
روش ارزش فعلي
Slide 73
بررسي نقطه سربسر
در مراحللل اوليلله فعاليللت پللروژه محللور الزم استسللازمان بدانللد چلله زمللاني بلله سللود خواهللد رس ليد.ايللن
اگاهي شناخت بيشتري از امكانات مالي را براي راه اندازي پروژه در اختيار سازمان قرار مي دهد.
نقطه سربسر ،حجم فروشي را كه سازمان براي پوشش كل هزينه هاي ثابت ومتغير احتياج دارد ،
مشخص مي كند.
لاير
در نقطه سربسر نه سود داريد نه زيان .
نقطه سربه سر
هزينه
ميزان توليد
ثابت
Slide 74
محاسبه نقطه سربه سر
جهت محاسبه نقطه سربسر از فرمول زير استفاده مي شود:
در اينجا :
= Tتعداد توليد (فروش) در نقطه سربه سر
=Fكل هزينه هاي ثابت
=Pقيمت فروش هر واحد محصول
=Vهزينه متغير هر واحد محصول
=P-Vحاشيه سود
Slide 75
روش محاسبه دوره بازگشت سرمايه
اين روش براي رده بندي اوليه طرح هاي سرمايه گذاري ويا تكميل ساير روش هاي كاربردي ارزيابي
است.
به كمك اين روش مدت زمان الزم براي بازگشت سرمايه گذاري اوليه اندازه گيري مي شود.
دوره بازگشت محاسبه شده ،با دوره بازگشت مورد قبول مديريت براي اين قبيل طرح ها مقايسه
مي شود.
Slide 76
محاسبه دوره بازگشت سرمايه
چنانچه براورد شما از جريان نقدي ورودي خالص در كليه سالها يكسان باشد ،دوره بازگشلت
ي
سللرمايه را مللي تللوان مسللتقيما از تقسلليم مبلللر سللرمايه گللذاري اوليلله بللر جريللان نقللدي ورودي
ساليانه وجوه نقد محاسبه نمود.بعنوان مثال اگر سرمايه گذاري اوليه برابلر 8،279،600لاير
وجريان نقدي ورودي خالص ساليانه وجوه نقد مساوي 2،200،000لاير باشد دوره بازگشلت
سرمايه برابر است با:
8279600/2200000=3/8
Slide 77
روش ارزش فعلي
مبلللر يكصللد لاير كلله سللال ديگللر دريافللت مللي شللود ،ارزشللي معللادل يكصللد لاير دريللافتي امللروز را
نللدارد ،زيلرا اسللتفاده از پللول داراي ارزش اسللت .بلراي مثللال چنانچلله 50،000لاير بللا نللرخ سللود
تضمين شده %20سرمايه گذاري شود ،پس از گذشت يك سلال مبللر 60،000لاير دريافلت
خواهد شد.همچنين 60،000لاير كله سلال ديگلر دريافلت ملي شلود بلا نلرخ تنزيلل %20داراي
ارزش فعلي 50،000لاير است.
مابه التفاوت دورقم ( 10،000لاير) معرف ارزش زماني پول است.
Slide 78
محاسبه ارزش فعلي
براي محاسبه ارزش فعلي در يك پروژه دو ساله از فرمول زير استفاده مي شود:
PV=S/)1+i(²
كه در اينجا :
=PVارزش فعلي مبلغ معيني وجه نقد در اينده
=Sمبلغ وجه نقد دريافتي در اينده
=iنرخ بهره
Slide 79
تجزيه وتحليل ارزش فعلي
براي بدست اوردن خالص ارزش فعلي ،ميزان سرمايه گذاري اوليه از ارزش فعلي بدست امده كسر
ميگردد.
در صللورتي كلله خللالص ارزش فعلللي مثبللت باشللد نشللان دهنللده ايللن اسللت كلله نللرخ بللازده واقعلي طللرح
سرمايه گذاري بيش از نرخ هزينه تامين مالي شماست.در اين صورت طرح سرمايه گلذاري شلما سلود
اور خواهد بود.
Slide 80
ارزیابی فنی پروژه
ارزیابی فنی،فرايندي است كه سرانجام ان انتخاب و انگاه استقرار مناسب اجزاء فيزيكي مورد
نياز يك پروژه است به طوري كه ورودي هاي پروژه با كارايللي مطلوب از اجزاء فيزيكي عبور
كرده و خروجي هاي موردنظر پروژه را فراهم اورد.
ورودي
خروجي
اجزاي فيزيكي
80
Slide 81
مراحل تحقق پروژه
-1شناخت محصول:
ليست قطعات ( )Part Listو ليست مواد ( )Bill Of Materials = BOM
نقشه هاي فني قطعات و محصوالت
نقشه گسترده محصول ()Exploded Drawing
نمودار مونتاژ ()Assembly Chart
-2شناخت ميزان توليد محصول
-3شناخت تکنولوژي ساخت محصول
-4شناخت فرايند ساخت:
برگ مسير توليد ) ( Route Sheet
نمودار فرايند عمليات ( ) Operation Process Chart
81
Slide 82
مراحل تحقق پروژه
-5طراحي تکنولوژي توليد:
تکنولوژي کارگاهي ،گروهي ،محل ثابت ،خط توليد...
-6تعيين تعداد منابع:
تجهيزات توليدي و نيروي انساني بخش توليد
-7تعيين خدمات توليدي ،اداري و رفاهي
- 8تعيين تاسيسات مورد نياز کارخانه
تاسيسات سرمايشي،گرمايشي و .....
-9تهيه ساختار سازماني و تعيين نيروي انساني کل کارخانه
-10براورد برق و سياالت
شامل انواع انرژي (برق – گاز – گازوئيل)
شامل مايعات
82
Slide 83
مراحل تحقق پروژه
-11تخمين فضای مورد نياز
-12طراحی جريان کلی مواد
-13طراحی سيستم انتقال مواد
-14طراحی چيدمان کلی و تجهیز کارگاه
-15طراحی چيدمان داخلی دپارتمانها
83
Slide 84
معيارهاي کارايللي (عملکرد خوب ) در برنامه ریزی پروژه
-1روان بودن فرايند توليد :
بدون وقفه
مسير ساده :مسيري که حتي المقدور
مستقيم بوده و برگشت به عقب وجود نداشته باشد.
غير ساده
ساده
-2کم بودن حجم انتقال مواد :
قرار دادن دستگاه ها با توجه به ترتيب عمليات
کم کردن فاصله بين دستگاهها و دپارتمان هاو ايستگاههاي کاري
استفاده از ظرفها و تجهيزات حمل و نقل مناسب
84
Slide 85
-3باال بودن سرعت گردش مواد در جريان ساخت :
استفاده از ماشين االت و تجهيزات با کاراي ي باال
طراحي مناسب فرايند
طراحي مناسب ايستگاههاي کاري
-4انعطاف پذيري :
در مقدار ،نوع و حتي فرايند توليد
-5پائين اوردن حجم سرمايه گذاري
-6استفاده مؤثر از نيروي انساني :
باالنس خطوط توليد
حمل ونقل هاي دستي
قراردادن مواد و قطعات در محلهاي مناسب
هماهنگي انسان و ماشين
85
معيارهاي
کارايللي
(عملکرد خوب )
در برنامه ریزی
پروژه
Slide 86
معيارهاي کارايللي (عملکرد خوب ) در برنامه ریزی پروژه
-7امکانات رفاهي کافي براي کارکنان
-8ايمن بودن شرايط کاري
حريق
صدمات ← چيدمان
(مثال درمورد ميزهاي تراشکاري که
امکان پرتاب قطعه از دستگاه وجود دارد)
راههاي خروج اضطراري
-9توجه به ارگونومي
نور
رنگ محيط
رطوبت
جهت وزش باد
-10کم بودن ضايعات توليدي و افزايش کيفيت محصوالت
86
Slide 87
شناخت محصول پروژه
ميزان توليد
زمان
منحنی عمر محصول
87
Slide 88
-1شناخت محصول
1-1 ديناميک بودن طراحي محصول
داليل کاهش ميزان فروش محصول:
رقبا و ورود انها و کم شدن سهم بازار
رشد تکنولوژي
.……
براي مقابله با کاهش توليد بايد:
محصوالت جديد به بازار اورد !
88
Slide 89
-2تعيين ظرفيت
ظرفيت اسمي :ماکزيمم مقدار خروجی یک پروژه در شرايط
ايده ال
ظرفيت عادي :در شرايط عادي به دليل وجود پاره اي
مشکالت ظرفيت کاهش مي يابد
89
Slide 90
-2تعيين ظرفيت
عوامل مؤثر در تعيين ظرفيت:
ميزان تقاضاي تامين نشده بازار
پيش بيني درجه نفوذ در بازار
محدوديت ناشي از مواد اوليه و ساير وروديها
نقطه سر به سر توليد
توان مديريت
سياستهاي دولت
اندازه واحدهاي مشابه
90
Slide 91
-3شناخت تکنولوژي ساخت
تکنولوژي مجموعه اي است از :
Hardware
سخت افزار
Software
نرم افزار
Human ware
مغزافزار
سازمان افزار Org. ware
91
Slide 92
-3شناخت تکنولوژي ساخت
معيار هاي انتخاب تکنولوژي :
.1پياده شدن تکنولوژي مربوطه در کشور فروشنده تکنولوژي
.2تجربه شرکت و يا کشور سازنده تکنولوژي
.3تواناي ي جذب تکنولوژي و راهبري ان در کشور
.4هزينه نگهداري وخدمات پس از فروش
.5قيمت اوليه تکنولوژي
.6انطباق با امکانات زيربناي ي کشور
.7انطباق با فرهنگ جامعه
.8سياستهاي دولت
92
Slide 93
-4شناخت فرايند اجرا
تعريف :
فرايند ساخت ترتيب انجام عمليات جهت اجرا هر بخش از پروژه
می باشد .اطالعات مربوط به فرايند اجرا در «برگ مسير توليد» ثبت مي شود
93
Slide 94
-4شناخت فرايند ساخت
عوامل مؤثر در طراحي فرايند ساخت
مقدار توليد
تحليل ارزش (مهندسي ارزش :)Value Engروشهاي بهبود و کاهش
ميزان هزينه ها بدون افت کيفيت محصول
مشخصه هاي ّکمي و کيفي محصول
نرخ توليد
امکانات توليدي موجود
94
Slide 95
-5طراحي تکنولوژي اجرا
تعريف :
تکنولوژي توليد = طرز سازماندهی فیزیکی
ماشين االت توليدي
95
چهار نوع تکنولوژي توليد موجود است:
)1استقرار بر اساس محل ثابت محصول
)2استقرار خط توليد
)3استقرار کارگاهي
)4استقرار (تکنولوژي) گروهي
( )Fixed Product Layout
( )Product Layout
( )Process Layout
( )Group Layout
Slide 96
مشکالت کلی در برنامه ريزی پروژه:
بطور کلی در هر برنامه ریزی پروژه چهار مشکل
اساسی وجود دارد که موانع دیگر از آنها نشات می
گیرند.
-1-1مشکالت ناشی از گروهها
-1مشکل انسانی
-1-2مشکالت ناشی از سازمانها
-1-3مشکالت ناشی از جوامع
-2مشکل فرآيندی
-3مشکل ساختاری
-4مشکل نهادی کردن
Slide 97
-1مشکالت انسانی
این مشکالت به مدیریت ،کارگردانی وتوجه و
تعهد افراد بر می گردد
مهمترین مشکالت انسانی که می توان در سازمانها به ان اشاره کرد عبارتند از:
* تحمل پايين افراد در برخورد با مشکالت و پيچيدگی ها به علت محدود بودن توانائيهای افراد
* تطابق افراد با تغييرات تدريجی در نتيجه عدم درک تغييرات تدريجی
* بها نه تراشی هنگام بر خورد با مشکالت
* عدم تمرکز هنگام بر خورد با فعاليتهای تکراری يعنی انجام سرسری کارها
* دادن اطالعات بيش از حد ظرفيت به افراد هنگام برنامه ريزی ،در نتيجه قدرت درک مسائل را از افراد گرفته لذاا موقعيذت
را خوب تشخيص نمی دهند.
* فرافکنی افراد و نسبت دادن مشکالت سازمان به عوامل خارجی و يا بذه ديگذران مذانع از انجذام برنامذه ريذزی اسذتراتژيک
در سازمان می شود.
Slide 98
-1-1مشکالت ناشی از گروهها:
خصوصیات گروهها مشکالتی را برر سرر راه برنامره ریرزی
پروژه ایجاد می نماید که می توان به موارد زیر اشاره کرد:
* فشار زیاد گروهها به افراد در جهت تطبیق افراد با شرایط
موجود
* رسیدن بره یرج جهران بینری در سرازمان برین گروههرا مردت
دو الی سه سال طول می کشد لذااگر تردیردی در آنچره بره آن
اعتقررراد دارنرررد بوجرررود آیرررد دیگرررر تمکرررر پرررروژه م رررور معنررری
نخواهد داشت.
Slide 99
-1-2مشکالت ناشی از سازمانها
بعضی از خصوصیات سازمانها که مشکالتی برای برنامه ریزی پروژه بوجود می آورند که می
توان به موارد زیر اشاره کرد:
* نبود گروههای کذاری و جلسذات بذازبينی بذين افذراد متخ ذص در سذازمان کذه اطالعذات خذاص
سازمان را دارند.
* نبود يک جايگاه خاص رهبری در سازمان به علذت جانشذين شذدن سيسذتم هذا و سذاختارها بذه
جای رهبری
* در سازمانهای دولتی و غير دولتی گاهی ساختارهايی وجود دارد کذه بذرای حمايذت از اقذدامات
جاری مناسب بوده ودر دراز مدت نميتواند عالئق ای نفعان را برآورده کند.
* مجذذاوب شذذدن مذذديران بذذه اداره و نذذاتوان شذذدن در امذذر رهبذذری در نتيجذذه نذذاتوانی در برنامذذه
ريزی استراتژيک به عنوان يکی از وظايف کليدی مدير
Slide 100
-1-3مشکالت ناشی از جوامع
جوامع سیستم های پیچیده ای از افراد وگروهها می باشند
لذا تمام مشکالت انسانی ،گروهها و سازمانها را دارا می
باشند.
* در اکثر جوامع فرد یا گروه یا سازمان مسئول نمی باشد
در الیکه بسیاری از آنها در برنامه ریزی پروژه درگیرند
و یا ت ت تاثیر آن قرار دارند ویا بخشی از مسئولیت جمع
Slide 101
-2مشکل فرآيندی
در این بخش مهمترین مشکلی که دربرنامه ریزی پروژه به چشم مری
خرررورد مررردیریت و هررردایت کرررردن اندیشررره هرررای اسرررتراتژیج در مسررریر
درست است.
در چرخرره مرردیریت پررروژه(ماموریررت سررازمان-تعررین عوامررل داخلرری و
خارجی-تعین اهداف بلند مدت-تعین استراتژی-اهداف کوتاه مدت-اجرا
–ارزیابی)وجود فرردی کره بتوانرد برنامره ریرزی را مردیریت کنرد بسریار
ائز اهمت است.
Slide 102
-3مشکل ساختاری
ایررن مشررکل در برنامرره ریررزی پررروژه بصررورت ایجرراد پیونررد بررین م یطهررای
خارجی و داخلی در تمام سطوح است .چالش برنامه ریزی پرروژه رسریدن
به این اطمینان است که کل از اجزا اصل می آید به عبارت دیگر آنهرا بایرد
از رویکرد کلی نگری به جای رویکرد ترکیبی استماده کنند.
* مشررکل مهررم سرراختاری در بررر نامرره ریررزی پروژه ر ن اسررت برره جررای آنکرره
برنامرره ریررزی جزئرری از یررج رکررت خررا
برره سررا آورد ،آنرررا جرردا از
اجررزاد در ن ررر مرری گیرررد .در واقررع وقترری در یررج سررطخ و یررا بخررش برنامرره
ریزی صورت نپذیرد انت ار نباید داشت که بخشهای دیگر آنرا بپذیرنرد و بره
طور جدی به اجرا در آورند.
Slide 103
-4مشکل نهادی کردن
نهاد الگوی منسجم مبتنی بر ایده های مهم است.
رهبری نهاد یعنی تعریف رسالت نهاد و تجلی ساختن هدف و ساختار ان و دفاع از یکپارچگی نهاد است.
اگر رهبران نهادها در ایفای وظلایف رهبلری انتقلالی(تعریلف دوبلاره اهلداف-متجللی سلاختن اهلداف جدیلد در سلاختارها)بلا شکسلت مواجله شلوند
همسازی چامعه و نهادها به تردید میفتد در نتیجه رها شدن سازمان را در بر خواهد داشت.
وقتی افراد مقصود اصلی خود در سازمان را فراموش کنند احتملال فرصلت طلبلی نلا مشلروع در سلازمان بله وجلود ملی ایلد در نتیجله باعل از بلین
رفتن قابلیت متمایز سازمان می شود.
وقتی چنین شرایطی دربرنامه ریزی پروژه سازمان به وجود اید دیگر هیچ جانشینی برای رهبری کار ساز وجود نخواهد داشت.
Slide 104
خالصه موارد مرگ اور در تحقق یک پروژه!!
* ضعف مدیریت در برنامه ریزی و در جهت هدایت درست برنامه ریزی و کنترل پروژه
* وجود فرصت طلبی های نامشروع و دور شدن افراد از هدف اصلی سازمان
* نبود تعهد سازمانی در مدیران در قبال مسولیتی که دارند.
* وجود گروههای غیر رسمی و ذی نفوذ که سبب می شوند برنامه ریزیهای پروژه در جهت منافع گروه خاصی صورت پلذیرد و از رسلیدن
به اهداف کلی باز ماند.
* تفاوتهای ساختاری سازمانها در ایران که سبب می شود برنامه های یک پروژهبا انها قابلیت انطباق نداشته باشد.
* عدم انطباق برنامه های استراتژیک پروژه با تنوع فرهنگی اجتماعی ایران
Slide 105
ارزیابی فنی و اقتصادی پروژه
مهندس مهدی عسگری کیا
(سمینار اموزشی ،مدیران صنایع همدان)
دی 1393
Slide 2
Slide 3
ضرورت عمل گرائی در پروژه
« مشکل ما اين نيست که بسياری از چيزها را نمی دانيم،
مشکل ما اين است که معموال به چيزهاي ی که می دانيم عمل نمی کنيم.
اگر به چيزهاي ی که می دانيم عمل کنيم ،چيزهاي ی را که نمی دانيم خواهيم اموخت».
سيد جمال الدين اسد ابادی
Slide 4
تعریف پروژه
فرایند هدفمند اجرائی سازی یک ایده یا یک طرح در زمان معین و با منابع معین .به
همین دلیل اجرای یک پروژه سه الزام اصلی دارد:
فاز مطالعه و تحلیل برنامه ریزی پروژه -کنترل پروژه
Slide 5
همه اینها فقط در یک دقیقه اتفاق می افتد!!
Slide 6
چگونه با این پدیده برخورد کنیم
Slide 7
چرا رویکرد پروژه ای
منابع در اختیار ما نامحدود نیستند.
زمان غنیمت بی ستیزی است که قابل بازیابی نیست.
تغییرات ثانیه ای و رشد جهانی
بازار پیچیده رقابت و تغییر نگرش جامعه مشتریان
از این رو است که:
بهترین شیوه تحقق یک محصول ،رویکرد پروژه ای به ان است و بهترین حالت کنترل پروژه
توجه به نظام بهره وری در ان می باشد.
Slide 8
Slide 9
تعاریف بهره وری
ردیف
صاحب نظر
سال ارائه
تعریف
1
فرانسوا کنی
1841
توان تبدیل مواد خام به محصول
2
ژان لیتره
1883
توسعه توان تولید
3
استیگل
1890
افزایش توان تولید با ورودی یکسان
4
دیویس
1895
بهینه سازی محصوالت در قیاس با ثبات ورودی ها
5
فابریکانت
1910
یک نسبت دائم بین ورودی و خروجی
6
کرایمر
1935
نسبت ستانده به يكي از عوامل توليد
7
ایستر فیلد
1970
حاصل كسري است كه از تقسيم ارزش محصول بر ارزش يكي از عوامل توليد
8
JPS
1985
نسبت ستانده به داده در تحلیل یک فرایند
9
EPA
1990
نسبت سود خالص فرایند به داده های فرایند
10
APA
1996
؟؟؟؟؟؟
Slide 10
توصیف ریاضی 3تعریف اخر
تعریف : JPS
تعریف :EPA
تعریف :APA
داده/ستانده = بهره وری
داده(/داده-ستانده) = بهره وری
*n / ∆ tکارائی * اثربخشی = بهره وری
بهره وری یعنی درست انجام دادن کار درست ،در حوزه های مختلف و در زمان مناسب ان
Slide 11
هشدار!!!!!.....
تعریف نخستین از سه تعریف فوق ،بصورت جدی نیاز به محمل اخالقی دارد .چراکه در صورت عدم
نظارت بر روند معقول توسعه و ارتقاء بهره وری ،جامعه تحلیلی خود را به شدت مستعد تشکیل حباب می
کند.
Slide 12
عدد 𝝅
𝜋 = 4.252608
𝜋 = 3.540783
Slide 13
ایا چرخ زندگی خوب می چرخد؟
Slide 14
ایا چرخ زندگی خوب می چرخد؟
Slide 15
شناسائی حوزه های تحلیل
اولین قدم در ایجاد و راه اندازی یک سیستم پایش و ارتقاء بهره وری ،مطالعه و حصول درک صحیح از و
ضعیت موجود هر سازمان است .بدون شناسائی شرایط فعلی هر سازمان ،تعیین شاخص ها و همگرائی
روی مهمترین انها امری بیهوده است .بسیاری از سازمانها که خود را در گرداب سقوط می یابند ،هرگز درک
صحیحی از وضعیت خود نداشته اند.
Slide 16
قلمرو بهره وری در پروژه ها
ارتقاء بهره وری حوزه فعالیت های پروژه ای را می توان در چهار قلمرو اصلی می توان شناسائی نمود
ارتقاء توانمندی منابع انسانی ،اصالح روش ها
-1کاهش زمان اجرای تصمیمات
-2کاهش هزینه های جاری سازمان درک صحیح از هزینه های جذب نشده ،اصالح ساختار
شناسائی بازار و نیازهای ان
-3افزایش کیفیت خروجی پروژه
توسعه بازار ،توسعه ساختار
-4افزایش حوزه های ارائه خدمات
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Le plus grand pont au monde
2460 mètres de long
343 mètres de haut
Slide 47
Slide 48
عوامل موثر در بهره وری
Slide 49
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه یعنی استقرار و پایش یک فرایند نظام مند جهت حصول اطمینان از اینکه عملکرد ارکان یک
مجموعه از مسیر رسیدن به اهداف تعیین شده منحرف نشوند.
Slide 50
باورهای نادرست در مورد پروژه
پروژه باید در حد توانمندی و متناسب با قابلیت های سازمان باشد( .سازمان به شرط انگیزه های الزم
می تواند توانمندی های خود را باال ببرد)
توسعه عملکرد دردسر زیادی ایجاد می کند (.توسعه اولین شرط پایداری است)
اولین قدم در شروع یک پروژه موفق ،داشتن پارتی یا سرمایه است (.اولین قدم در راه اندازی یک
پروژه موفق داشتن ایده و پشتکار است)
حتی االمکان نباید برای دیگران کار کرد( .انسان همواره برای خودش و با دیگران کار می کند)
شراکت و کار گروهی همواره به اختالف می انجامد و نهایتا سودی ندارد( .تمام بزرگان علم اقتصاد از
شراکت های جزئی فعالیت خود را اغاز کرده اند .این مسئله مستقیما به نگرش برنده -برنده ربط دارد)
Slide 51
Slide 52
The Race
مسابقه
Slide 53
Once upon a time there was an Iranian rowing
team
روزي يك تيم قايقراني در ايران بود
Slide 54
Iranian team and Japan agreed to do an annual
rowing race. Each team should contain 8 men.
هر تيم شامل هشت نفر بود.تيم ايران و ژاپن براي برگزاري مسابقات ساليانه به توافق رسيدند
Slide 55
Both teams worked really hard to get in the
best shape. The day the race started both
teams were in similar condition. ....the
Japanese won by 1 mile.
هر دو تيم براي رسيدن به بهترين نتيجه بشدت تالش كرده بودند .در روز مسابقه ،هر دو
تيم در شرايط مساوي مسابقه را شروع كردند و...
تيم ژاپن با اختالف يك مايل برنده شد.
Slide 56
FINISH پايان
Slide 57
The mood in the Iranian team was really close to the
freeze point. The top management decided to win the race
next year. So they established a team of analysts to
observe the situation and recommend an appropriate
solution.
. مديريت ارشد تصميم گرفت برنده مسابقات سال اينده باشد.حال و هواي تيم ايران خيلي سرد و بهت زده بود
.به همين دليل يك تيم تحليل گر براي بررسي اوضاع و ارايه راهكار و راه حل مناسب به خدمت گرفت
Slide 58
Slide 59
After several detailed analysis the team
found out that Japanese had 7 rowers
and only one captain.
بعد از تحليل هاي مختلف تيم تحليل گر كشف كرد كه ژاپني ها هفت پاروزن
.و يك كاپتان داشته اند
Slide 60
Of course the Arabian team
had 7 captains but only one
rower.
.درحاليكه تيم ايران يك پاروزن و هفت كاپتان داشته است
Slide 61
Facing such critical scenario the
management showed an
unexpected wisdom: they hired
the consulting company to
restructure the Iranian team.
با رسيدن به اين نتيجه حياتي مديريت رويكرد حكيمانه ديگري
:را پيش گرفت
انها تيم مشاوري را براي ساختاردهي مجدد تيم ايران به خدمت
.گرفتند
Slide 62
Slide 63
After several months the consultants came up
with the conclusion that there were too many
captains and too few rowers in the Iranian
team. A solution was proposed based on this
analysis: the structure of the Iranian team has
to be changed!
بعد از چند ماه تيم مشاوران به اين نتيجه رسيدند كه تيم ايران داراي كاپتان هاي زياد و
!پاروزن هاي كم بوده است
“ ”ساختار تيم ايران بايد تغيير كند.بر اساس اين تحليل يك راه حل نيز ارايه شد
Slide 64
As of today there will be only 4 captains in
the team led by 2 managers, one topmanager and one rower. Besides that, they
suggested to improve the rower’s working
environment and to give him higher
competencies.
ضمنا.درنتيجه بايد چهار كاپتان توي تيم داشته باشيم كه توسط دو مدير هدايت شوند
همچنين پيشنهاد شد كه محيط كار پاروزن.به يك مدير ارشد و يك پاروزن هم نياز است
.تيم تغيير كرده و به يك محيط رقابتي تبديل شود
Slide 65
Slide 66
Next year the Japanese won by 2 miles.
سال بعد ژاپني ها با اختالف دو مايل برنده شدند!
Slide 67
FINISH پايان
Slide 68
The Arabian team immediatelly displaced the
rower from the team based on his unsatisfactory
performance.
.تيم ايراني بالفاصله پاروزن تيم را بدليل عدم ك فايت و عملكرد نامناسب از كار بركنار كرد
Slide 69
But the bonus award was paid to the
management for the strong motivation the
team showed during the preparation phase.
اما به مديريت به خاطر انگيزه هاي زيادي كه در فاز اماده سازي در تيم ايجاد كرد بود
.پاداش و امتيازات الزم پرداخت شد
Slide 70
The consulting company prepared a new
analysis, which showed that the strategy was
good, the motivation was O.K. but the used
tool has to be improved.
:شركت مشاور يك تحليل ديگر ارايه كرد كه نشان مي داد
• استراتژي اتخاذ شده مناسب بوده
• انگيزه الزم داده شده
.• اما ابزار مورد استفاده بايد بهبود يابد
Slide 71
Currently the Iranian team is designing a new
boat.
.در حال حاضر تيم ايران در حال طراحي يك قايق جديد است
Slide 72
اصول ارزيابي اقتصادی پروژه
بررسي نقطه سر به سر
روش بازگشت سرمايه
روش ارزش فعلي
Slide 73
بررسي نقطه سربسر
در مراحللل اوليلله فعاليللت پللروژه محللور الزم استسللازمان بدانللد چلله زمللاني بلله سللود خواهللد رس ليد.ايللن
اگاهي شناخت بيشتري از امكانات مالي را براي راه اندازي پروژه در اختيار سازمان قرار مي دهد.
نقطه سربسر ،حجم فروشي را كه سازمان براي پوشش كل هزينه هاي ثابت ومتغير احتياج دارد ،
مشخص مي كند.
لاير
در نقطه سربسر نه سود داريد نه زيان .
نقطه سربه سر
هزينه
ميزان توليد
ثابت
Slide 74
محاسبه نقطه سربه سر
جهت محاسبه نقطه سربسر از فرمول زير استفاده مي شود:
در اينجا :
= Tتعداد توليد (فروش) در نقطه سربه سر
=Fكل هزينه هاي ثابت
=Pقيمت فروش هر واحد محصول
=Vهزينه متغير هر واحد محصول
=P-Vحاشيه سود
Slide 75
روش محاسبه دوره بازگشت سرمايه
اين روش براي رده بندي اوليه طرح هاي سرمايه گذاري ويا تكميل ساير روش هاي كاربردي ارزيابي
است.
به كمك اين روش مدت زمان الزم براي بازگشت سرمايه گذاري اوليه اندازه گيري مي شود.
دوره بازگشت محاسبه شده ،با دوره بازگشت مورد قبول مديريت براي اين قبيل طرح ها مقايسه
مي شود.
Slide 76
محاسبه دوره بازگشت سرمايه
چنانچه براورد شما از جريان نقدي ورودي خالص در كليه سالها يكسان باشد ،دوره بازگشلت
ي
سللرمايه را مللي تللوان مسللتقيما از تقسلليم مبلللر سللرمايه گللذاري اوليلله بللر جريللان نقللدي ورودي
ساليانه وجوه نقد محاسبه نمود.بعنوان مثال اگر سرمايه گذاري اوليه برابلر 8،279،600لاير
وجريان نقدي ورودي خالص ساليانه وجوه نقد مساوي 2،200،000لاير باشد دوره بازگشلت
سرمايه برابر است با:
8279600/2200000=3/8
Slide 77
روش ارزش فعلي
مبلللر يكصللد لاير كلله سللال ديگللر دريافللت مللي شللود ،ارزشللي معللادل يكصللد لاير دريللافتي امللروز را
نللدارد ،زيلرا اسللتفاده از پللول داراي ارزش اسللت .بلراي مثللال چنانچلله 50،000لاير بللا نللرخ سللود
تضمين شده %20سرمايه گذاري شود ،پس از گذشت يك سلال مبللر 60،000لاير دريافلت
خواهد شد.همچنين 60،000لاير كله سلال ديگلر دريافلت ملي شلود بلا نلرخ تنزيلل %20داراي
ارزش فعلي 50،000لاير است.
مابه التفاوت دورقم ( 10،000لاير) معرف ارزش زماني پول است.
Slide 78
محاسبه ارزش فعلي
براي محاسبه ارزش فعلي در يك پروژه دو ساله از فرمول زير استفاده مي شود:
PV=S/)1+i(²
كه در اينجا :
=PVارزش فعلي مبلغ معيني وجه نقد در اينده
=Sمبلغ وجه نقد دريافتي در اينده
=iنرخ بهره
Slide 79
تجزيه وتحليل ارزش فعلي
براي بدست اوردن خالص ارزش فعلي ،ميزان سرمايه گذاري اوليه از ارزش فعلي بدست امده كسر
ميگردد.
در صللورتي كلله خللالص ارزش فعلللي مثبللت باشللد نشللان دهنللده ايللن اسللت كلله نللرخ بللازده واقعلي طللرح
سرمايه گذاري بيش از نرخ هزينه تامين مالي شماست.در اين صورت طرح سرمايه گلذاري شلما سلود
اور خواهد بود.
Slide 80
ارزیابی فنی پروژه
ارزیابی فنی،فرايندي است كه سرانجام ان انتخاب و انگاه استقرار مناسب اجزاء فيزيكي مورد
نياز يك پروژه است به طوري كه ورودي هاي پروژه با كارايللي مطلوب از اجزاء فيزيكي عبور
كرده و خروجي هاي موردنظر پروژه را فراهم اورد.
ورودي
خروجي
اجزاي فيزيكي
80
Slide 81
مراحل تحقق پروژه
-1شناخت محصول:
ليست قطعات ( )Part Listو ليست مواد ( )Bill Of Materials = BOM
نقشه هاي فني قطعات و محصوالت
نقشه گسترده محصول ()Exploded Drawing
نمودار مونتاژ ()Assembly Chart
-2شناخت ميزان توليد محصول
-3شناخت تکنولوژي ساخت محصول
-4شناخت فرايند ساخت:
برگ مسير توليد ) ( Route Sheet
نمودار فرايند عمليات ( ) Operation Process Chart
81
Slide 82
مراحل تحقق پروژه
-5طراحي تکنولوژي توليد:
تکنولوژي کارگاهي ،گروهي ،محل ثابت ،خط توليد...
-6تعيين تعداد منابع:
تجهيزات توليدي و نيروي انساني بخش توليد
-7تعيين خدمات توليدي ،اداري و رفاهي
- 8تعيين تاسيسات مورد نياز کارخانه
تاسيسات سرمايشي،گرمايشي و .....
-9تهيه ساختار سازماني و تعيين نيروي انساني کل کارخانه
-10براورد برق و سياالت
شامل انواع انرژي (برق – گاز – گازوئيل)
شامل مايعات
82
Slide 83
مراحل تحقق پروژه
-11تخمين فضای مورد نياز
-12طراحی جريان کلی مواد
-13طراحی سيستم انتقال مواد
-14طراحی چيدمان کلی و تجهیز کارگاه
-15طراحی چيدمان داخلی دپارتمانها
83
Slide 84
معيارهاي کارايللي (عملکرد خوب ) در برنامه ریزی پروژه
-1روان بودن فرايند توليد :
بدون وقفه
مسير ساده :مسيري که حتي المقدور
مستقيم بوده و برگشت به عقب وجود نداشته باشد.
غير ساده
ساده
-2کم بودن حجم انتقال مواد :
قرار دادن دستگاه ها با توجه به ترتيب عمليات
کم کردن فاصله بين دستگاهها و دپارتمان هاو ايستگاههاي کاري
استفاده از ظرفها و تجهيزات حمل و نقل مناسب
84
Slide 85
-3باال بودن سرعت گردش مواد در جريان ساخت :
استفاده از ماشين االت و تجهيزات با کاراي ي باال
طراحي مناسب فرايند
طراحي مناسب ايستگاههاي کاري
-4انعطاف پذيري :
در مقدار ،نوع و حتي فرايند توليد
-5پائين اوردن حجم سرمايه گذاري
-6استفاده مؤثر از نيروي انساني :
باالنس خطوط توليد
حمل ونقل هاي دستي
قراردادن مواد و قطعات در محلهاي مناسب
هماهنگي انسان و ماشين
85
معيارهاي
کارايللي
(عملکرد خوب )
در برنامه ریزی
پروژه
Slide 86
معيارهاي کارايللي (عملکرد خوب ) در برنامه ریزی پروژه
-7امکانات رفاهي کافي براي کارکنان
-8ايمن بودن شرايط کاري
حريق
صدمات ← چيدمان
(مثال درمورد ميزهاي تراشکاري که
امکان پرتاب قطعه از دستگاه وجود دارد)
راههاي خروج اضطراري
-9توجه به ارگونومي
نور
رنگ محيط
رطوبت
جهت وزش باد
-10کم بودن ضايعات توليدي و افزايش کيفيت محصوالت
86
Slide 87
شناخت محصول پروژه
ميزان توليد
زمان
منحنی عمر محصول
87
Slide 88
-1شناخت محصول
1-1 ديناميک بودن طراحي محصول
داليل کاهش ميزان فروش محصول:
رقبا و ورود انها و کم شدن سهم بازار
رشد تکنولوژي
.……
براي مقابله با کاهش توليد بايد:
محصوالت جديد به بازار اورد !
88
Slide 89
-2تعيين ظرفيت
ظرفيت اسمي :ماکزيمم مقدار خروجی یک پروژه در شرايط
ايده ال
ظرفيت عادي :در شرايط عادي به دليل وجود پاره اي
مشکالت ظرفيت کاهش مي يابد
89
Slide 90
-2تعيين ظرفيت
عوامل مؤثر در تعيين ظرفيت:
ميزان تقاضاي تامين نشده بازار
پيش بيني درجه نفوذ در بازار
محدوديت ناشي از مواد اوليه و ساير وروديها
نقطه سر به سر توليد
توان مديريت
سياستهاي دولت
اندازه واحدهاي مشابه
90
Slide 91
-3شناخت تکنولوژي ساخت
تکنولوژي مجموعه اي است از :
Hardware
سخت افزار
Software
نرم افزار
Human ware
مغزافزار
سازمان افزار Org. ware
91
Slide 92
-3شناخت تکنولوژي ساخت
معيار هاي انتخاب تکنولوژي :
.1پياده شدن تکنولوژي مربوطه در کشور فروشنده تکنولوژي
.2تجربه شرکت و يا کشور سازنده تکنولوژي
.3تواناي ي جذب تکنولوژي و راهبري ان در کشور
.4هزينه نگهداري وخدمات پس از فروش
.5قيمت اوليه تکنولوژي
.6انطباق با امکانات زيربناي ي کشور
.7انطباق با فرهنگ جامعه
.8سياستهاي دولت
92
Slide 93
-4شناخت فرايند اجرا
تعريف :
فرايند ساخت ترتيب انجام عمليات جهت اجرا هر بخش از پروژه
می باشد .اطالعات مربوط به فرايند اجرا در «برگ مسير توليد» ثبت مي شود
93
Slide 94
-4شناخت فرايند ساخت
عوامل مؤثر در طراحي فرايند ساخت
مقدار توليد
تحليل ارزش (مهندسي ارزش :)Value Engروشهاي بهبود و کاهش
ميزان هزينه ها بدون افت کيفيت محصول
مشخصه هاي ّکمي و کيفي محصول
نرخ توليد
امکانات توليدي موجود
94
Slide 95
-5طراحي تکنولوژي اجرا
تعريف :
تکنولوژي توليد = طرز سازماندهی فیزیکی
ماشين االت توليدي
95
چهار نوع تکنولوژي توليد موجود است:
)1استقرار بر اساس محل ثابت محصول
)2استقرار خط توليد
)3استقرار کارگاهي
)4استقرار (تکنولوژي) گروهي
( )Fixed Product Layout
( )Product Layout
( )Process Layout
( )Group Layout
Slide 96
مشکالت کلی در برنامه ريزی پروژه:
بطور کلی در هر برنامه ریزی پروژه چهار مشکل
اساسی وجود دارد که موانع دیگر از آنها نشات می
گیرند.
-1-1مشکالت ناشی از گروهها
-1مشکل انسانی
-1-2مشکالت ناشی از سازمانها
-1-3مشکالت ناشی از جوامع
-2مشکل فرآيندی
-3مشکل ساختاری
-4مشکل نهادی کردن
Slide 97
-1مشکالت انسانی
این مشکالت به مدیریت ،کارگردانی وتوجه و
تعهد افراد بر می گردد
مهمترین مشکالت انسانی که می توان در سازمانها به ان اشاره کرد عبارتند از:
* تحمل پايين افراد در برخورد با مشکالت و پيچيدگی ها به علت محدود بودن توانائيهای افراد
* تطابق افراد با تغييرات تدريجی در نتيجه عدم درک تغييرات تدريجی
* بها نه تراشی هنگام بر خورد با مشکالت
* عدم تمرکز هنگام بر خورد با فعاليتهای تکراری يعنی انجام سرسری کارها
* دادن اطالعات بيش از حد ظرفيت به افراد هنگام برنامه ريزی ،در نتيجه قدرت درک مسائل را از افراد گرفته لذاا موقعيذت
را خوب تشخيص نمی دهند.
* فرافکنی افراد و نسبت دادن مشکالت سازمان به عوامل خارجی و يا بذه ديگذران مذانع از انجذام برنامذه ريذزی اسذتراتژيک
در سازمان می شود.
Slide 98
-1-1مشکالت ناشی از گروهها:
خصوصیات گروهها مشکالتی را برر سرر راه برنامره ریرزی
پروژه ایجاد می نماید که می توان به موارد زیر اشاره کرد:
* فشار زیاد گروهها به افراد در جهت تطبیق افراد با شرایط
موجود
* رسیدن بره یرج جهران بینری در سرازمان برین گروههرا مردت
دو الی سه سال طول می کشد لذااگر تردیردی در آنچره بره آن
اعتقررراد دارنرررد بوجرررود آیرررد دیگرررر تمکرررر پرررروژه م رررور معنررری
نخواهد داشت.
Slide 99
-1-2مشکالت ناشی از سازمانها
بعضی از خصوصیات سازمانها که مشکالتی برای برنامه ریزی پروژه بوجود می آورند که می
توان به موارد زیر اشاره کرد:
* نبود گروههای کذاری و جلسذات بذازبينی بذين افذراد متخ ذص در سذازمان کذه اطالعذات خذاص
سازمان را دارند.
* نبود يک جايگاه خاص رهبری در سازمان به علذت جانشذين شذدن سيسذتم هذا و سذاختارها بذه
جای رهبری
* در سازمانهای دولتی و غير دولتی گاهی ساختارهايی وجود دارد کذه بذرای حمايذت از اقذدامات
جاری مناسب بوده ودر دراز مدت نميتواند عالئق ای نفعان را برآورده کند.
* مجذذاوب شذذدن مذذديران بذذه اداره و نذذاتوان شذذدن در امذذر رهبذذری در نتيجذذه نذذاتوانی در برنامذذه
ريزی استراتژيک به عنوان يکی از وظايف کليدی مدير
Slide 100
-1-3مشکالت ناشی از جوامع
جوامع سیستم های پیچیده ای از افراد وگروهها می باشند
لذا تمام مشکالت انسانی ،گروهها و سازمانها را دارا می
باشند.
* در اکثر جوامع فرد یا گروه یا سازمان مسئول نمی باشد
در الیکه بسیاری از آنها در برنامه ریزی پروژه درگیرند
و یا ت ت تاثیر آن قرار دارند ویا بخشی از مسئولیت جمع
Slide 101
-2مشکل فرآيندی
در این بخش مهمترین مشکلی که دربرنامه ریزی پروژه به چشم مری
خرررورد مررردیریت و هررردایت کرررردن اندیشررره هرررای اسرررتراتژیج در مسررریر
درست است.
در چرخرره مرردیریت پررروژه(ماموریررت سررازمان-تعررین عوامررل داخلرری و
خارجی-تعین اهداف بلند مدت-تعین استراتژی-اهداف کوتاه مدت-اجرا
–ارزیابی)وجود فرردی کره بتوانرد برنامره ریرزی را مردیریت کنرد بسریار
ائز اهمت است.
Slide 102
-3مشکل ساختاری
ایررن مشررکل در برنامرره ریررزی پررروژه بصررورت ایجرراد پیونررد بررین م یطهررای
خارجی و داخلی در تمام سطوح است .چالش برنامه ریزی پرروژه رسریدن
به این اطمینان است که کل از اجزا اصل می آید به عبارت دیگر آنهرا بایرد
از رویکرد کلی نگری به جای رویکرد ترکیبی استماده کنند.
* مشررکل مهررم سرراختاری در بررر نامرره ریررزی پروژه ر ن اسررت برره جررای آنکرره
برنامرره ریررزی جزئرری از یررج رکررت خررا
برره سررا آورد ،آنرررا جرردا از
اجررزاد در ن ررر مرری گیرررد .در واقررع وقترری در یررج سررطخ و یررا بخررش برنامرره
ریزی صورت نپذیرد انت ار نباید داشت که بخشهای دیگر آنرا بپذیرنرد و بره
طور جدی به اجرا در آورند.
Slide 103
-4مشکل نهادی کردن
نهاد الگوی منسجم مبتنی بر ایده های مهم است.
رهبری نهاد یعنی تعریف رسالت نهاد و تجلی ساختن هدف و ساختار ان و دفاع از یکپارچگی نهاد است.
اگر رهبران نهادها در ایفای وظلایف رهبلری انتقلالی(تعریلف دوبلاره اهلداف-متجللی سلاختن اهلداف جدیلد در سلاختارها)بلا شکسلت مواجله شلوند
همسازی چامعه و نهادها به تردید میفتد در نتیجه رها شدن سازمان را در بر خواهد داشت.
وقتی افراد مقصود اصلی خود در سازمان را فراموش کنند احتملال فرصلت طلبلی نلا مشلروع در سلازمان بله وجلود ملی ایلد در نتیجله باعل از بلین
رفتن قابلیت متمایز سازمان می شود.
وقتی چنین شرایطی دربرنامه ریزی پروژه سازمان به وجود اید دیگر هیچ جانشینی برای رهبری کار ساز وجود نخواهد داشت.
Slide 104
خالصه موارد مرگ اور در تحقق یک پروژه!!
* ضعف مدیریت در برنامه ریزی و در جهت هدایت درست برنامه ریزی و کنترل پروژه
* وجود فرصت طلبی های نامشروع و دور شدن افراد از هدف اصلی سازمان
* نبود تعهد سازمانی در مدیران در قبال مسولیتی که دارند.
* وجود گروههای غیر رسمی و ذی نفوذ که سبب می شوند برنامه ریزیهای پروژه در جهت منافع گروه خاصی صورت پلذیرد و از رسلیدن
به اهداف کلی باز ماند.
* تفاوتهای ساختاری سازمانها در ایران که سبب می شود برنامه های یک پروژهبا انها قابلیت انطباق نداشته باشد.
* عدم انطباق برنامه های استراتژیک پروژه با تنوع فرهنگی اجتماعی ایران
Slide 105