Transcript 0. Въвеждаща лекция - Икономически новини от Проф. д.ик.н
Slide 1
ЕВРОПЕЙСКИ СОЦИАЛЕН ФОНД 2007 – 2013
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ”
Договор BG051PO001-3.3.06-0012 по програма „Подкрепа за развитието на докторанти, постдокторанти, специализанти и
млади учени”, в рамките на приоритетна ос 3 на Оперативна програма Развитие на човешките ресурси
Десетте конструкта* на конкурентното
стратегиране
Проф. д.ик.н.
Румен Георгиев
Доклад за Научна
конференция
(семинар)
*Конструкт – методологически принцип, синтезиращ теории и модели на науката с процеси и действия (решения) от
реалността.
Slide 2
Част 1: Разпространени грешни
шаблони в тълкуването и
реализирането на конкурентните
стратегии на фирмите
Slide 3
1-ва група шаблони
Свеждане на управлението на риска до отделни
функционални отговорности по финансовия, операционния
и ПР рискове; “Затваряне на очите” пред най-големите
стратегически рискове, свързани с отрасловия дисонанс
(структурния риск), който пронизва всички функции и е найразрушителен за фирмите и кариерата на мениджърските
екипи;
• “Слепи петна” (blind spot) на топ мениджърите към такива
рискове – поради силна финансизация на управленските
процеси и поведенческа (културна) неподготвеност за
работа в условия на системна турбулентност;
•
Slide 4
Пояснения по I-та група шаблони
Отговор на въпроси на Академията за конкурентно разузнаване (Academy of Competitive Intelligence,
Boston), как фирмите (предимно от списъка на Fortune-500) се справят с различните видове рискове.
Въпрос: Кой от долупосочените рискове, по Ваше мнение, се управлява най-лошо
от Вашата фирма? Отбележете всички подходящи отговори.
10,3%
Флуктуация на валутните курсове
5,6%
Заплаха за здравето на сътрудниците и купувачите
6%
Небрежна работа на сътрудниците
6,4%
Флуктуация на фондовия пазар, отрицателно влияеща на стойността на
търгуваните от фирмата ценни книги
6,9%
Провали в ПР кампании по причина на някой от ръководните кадри на
фирмата
Продължение…
Slide 5
10,6%
Неудовлетвореност на купувачите на бъдещи продукти и услуги
17,2%
Внедряване от конкурентите на аналогични или алтернативни
“пробивни” продукти или услуги
16,3%
Влизане във вашия пазарен сегмент на нов конкурент с нов
професионален опит
12%
Появяване на алтернативна технология, която замества търсенето на
вашето предложение
8,6%
Появяване на доставчици, които се обединяват на Вашия пазар
Извод: Както се вижда рисковете, произтичащи от конкурентната среда (2-ри
слайд) се следят и управляват значително по-лошо. Именно тях виждам преди
всичко като стратегически, защото имат структурен характер и управлението им
е дейност пронизваща всичко подразделения на фирмата. Те могат да сведат до
0 резултатите от стратегията. Анкетата показва, че е снижено вниманието към
съгласуваност на дългосрочната работа на фирмите с реалните конкурентни
опасности и пазарни сили.
Slide 6
2-ра група шаблони
Свеждане на конкуренцията до съперничество да бъдеш
“първи”, ориентирайки се на същите купувачи и
предлагайки на клиентите си същите продукти и услуги,
както и другите фирми в отрасъла;
• Гонене
на илюзорни предимства за мащаб на
производството без да се осъзнава какво значи да си
“достатъчно голяма” фирма в дадена среда;
• В крайна сметка – конкуренция (игра) с нулева сума на
резултатите.
•
Пример
Slide 7
3-та група шаблони
Робуване на лъжливи цели за конкурентоспособност на
фирмата, свеждащи стратегията до борба за акционерна
стойност на базата на краткосрочни и бързи сделки на
капиталовите пазари;
• Пренебрегване системното реализиране на решения по
създаване на устойчива икономическа стойност
(ценност) за по-продължителен период от време.
•
Slide 8
4-та група шаблони
Свеждане на стратегията до формална маркетингова
политика на игра с потребителското търсене без
целенасочена работа по развитие на ресурсите, в т.ч.
иновационните и човешките ресурси;
• Недостатъчно
внимание
и
компетентност
по
количественото (паричното) изразяване на реалната
стойност, в т.ч. на икономическата и социална изгода за
клиента и общността от предлаганата стока или услуга, и
използването на тези количествени оценки като ценова
обосновка и средство за защита от конкурентите.
•
Slide 9
5-та група шаблони
Пренабрегване на сътрудничеството и партньорството по
веригата на създаване на стойности в качеството им на
“източник на знание” и “двигател за иновации”, който може
да обуздава разходи, да повишава качество, да осигурява
растеж и положителна сума от резултатите за всички
участници в конкурентната игра;
• Липса на целенасочено създаване в организациите на
ключови компетенции за сътрудничество, осигуряващи
постигане на равновесие, още в началото на пътя на
партньорство, по отношение на възможности и рискове от
съвместната дейност.
•
Slide 10
6-та група шаблони
(по често срещани при фирми от развиващите се икономики)
Недоотчитане,
че
ефективността
(общата
производителност) на фирмата като категория е свързана с
конкурентоспособността на региона (територията);
• Поставяне на ударението не върху това как да се използват
месните ресурси, в т.ч. местен капитал, за повишаване
конкурентоспособността на фирмата, а върху търсене на
“сравнителни предимства” извън регионалния пазар.
•
Slide 11
Извод по 1-ва част
Нужно е системно стратегическо мислене и
управление, на базата на което фирмата
(организацията), сблъсквайки се с реалната
многомерност на конкуренцията, да постига
максимална и устойчива ефективност.
Slide 12
Част 2: Конструкти (методологически
принципи) за успешно конкурентно
стратегиране
Slide 13
1-ви конструкт – Системност в стратегическото
осмисляне на конкуренцията
Разработването и изпълнението на стратегията на фирмата
да се базира на многомерната природа на конкуренцията,
която най-пълно намира израз в единството (синтеза) на 3
критерия:
• създаване на стойност (ценност) за потребителя;
• борба с конкурентите;
• производително използване на ресурсите.
Несистемните тълкувания какво представлява и как
действа конкуренцията са в основата на повечето
грешни практики в стратегическото управление на
фирмата.
Slide 14
2-ри конструкт – Стратегирането - “миследейност”,
синтез на стратегическо мислене със стратегически
действия.
Стратегическото мислене – неразривна част от ключовите
компетенции на фирмата; непрекъснато обучение и интуиция;
• Целите, пътя и движението – части от процеса на
стратегиране и стратегическо мислене;
• Активно
използване на съвременен информационен
инструментариум за измерване и мониторинг както на
монетарни, така и на немонетарни процеси.
• Стратегическите решения се базират на интегративна
технология, синтезираща минало, настоящо и бъдеще при
тяхното вземане и реализиране.
•
Slide 15
3-ти конструкт – Конкурентното стратегиране –
система на решения с интерактивна обратна връзка,
осигуряващи конкурентно предимство в дългосрочен
период
Конкурентното предимство – ефективност на фирмата, повисока от средната за отрасъла;
• Конкурентното
предимство
–
способност
(конкурентоспособност) за:
•
•
•
удовлетворяване на други потребности или същите, но с по ниска
цена;
реализиране на действия, различаващи се от действията, които
изпълняват конкурентите;
Slide 16
3-ти конструкт – Конкурентното стратегиране…
(продължение)
•Конкурентното
предимство
(конкурентоспособност) за:
•
•
–
способност
поддържане на устойчиво по-високи цени и/или по-малки
издръжки в сравнение с конкурентите;
поддържане на стремеж към уникалност на фирмата по
отношение на създаваната стойност и на процеси от веригата на
стойността.
Пример
Slide 17
4-ти конструкт – Познаването на фундаменталните
отношения на арената на конкуренция (отрасловата
структура) - база за успешно позициониране
М.Портър: Фирмите взаимодействат за уникалност на
стойността и начините за нейното постигане и разпределяне
не само с преките си съперници, но и с купувачите,
доставчиците, потенциалните нови съперници и субстратите
(продукти, услуги, заменители);
• Горните пет сили определят във всеки един отрасъл (арена
на
конкуренция),
средноотрасловата
рентабилност,
влияейки върху цени, издръжки и инвестиции, нужни за
конкурирането.
•
Slide 18
4-ти конструкт – Познаването… (продължение)
Доброто познаване на структурните сили дава отговор на
въпросите:
•
•
•
•
•
•
как се създава и дели икономическата стойност (ценност) в
отрасъла;
кои от вътрешните фактори, движещи всяка от силите, са посилни и кои по-слаби;
доколко “привлекателен” е отрасъла за влизане (излизане) и
инвестиране;
как фирмата да се позиционира така, че да сведе до минимум
въздействието на другите сили върху нейната добавена стойност,
цени и издръжки;
от какви позиции да се следят симптомите за бъдещи дисонанси
в структурата (динамичната структура) на пазара
Пример.
Slide 19
5-ти конструкт – Стойностното предложение –
„котва“ при конкурентно позициониране.
Вида стойност трябва да отговаря на въпросите:
Кои са купувачите?
Какви са потребностите?
•
Каква е относителната цена?
• Най-честите
случаи на съчетаване на страни от
триъгълника и постигане на уникалност на стойностното
предложение е положителния отговор на някои от следните
въпроси:
Slide 20
5-ти конструкт – Стойностното… (продължение)
•
•
•
•
Стойностното предложение ориентирано ли е към купувачи,
които другите играчи избягват или игнорират ?
Предлага ли фирмата продукти (услуги), които да отговарят на
потребности на широка маса от купувачи, която не може да се
отнесе само към някой традиционен сегмент по демографски
характеристики;
Предлага ли се стойност за потребители, чиито потребности се
удовлетворяват в недостатъчна степен от другите стойностни
предложения в отрасъла, а цената, която са готови да платят, е
относително по-висока;
Предлага ли се стойност за потребители, които са обслужвани от
други със стоки с излишни за тях характеристики, а фирмата може
да им даде точно “толкова, колкото е нужно” на относително
ниска цена?
Пример
Slide 21
6-ти конструкт – Интегриране на търсенето и
предлагането чрез синтез на уникално стойностно
предложение с уникална верига на стойността.
Уникалното позициониране чрез стойностно предложение не
създава устойчивост на конкурентното предимство, ако липсва
адаптирана към него верига на създаване на стойност с
наличието на уникални дейности (иновации);
• Уникалните дейности (технологии) по веригата – нови
възможности за заемане на нови позиции и привличане на нови
клиенти за фирмата, в т.ч. чрез пазара на иновации;
• Уникалните действия пазят фирмата от имитатори;
• Ясното дефиниране на това, което фирмата няма да прави –
фактор да преуспее с това, което е решила да прави;
• Концепцията за бизнес-моделите – ценен системен инструмент
при започване на нов бизнес (предприемачество).
•
Пример
Slide 22
7-ти конструкт – Съответствия между действията от
веригата на стойност и активно участие на
потребителите при тяхното осъществяване
Взаимодействието между фирмата и потребителите –
ориентирано към преживяване за креативно оползотворяване
на ресурси, човешки таланти и потенциали (съвместно
създаване на стойност);
• Осигуряване на 3 типа съответствия между действията във
веригата:
•
1-ви тип - базова съгласуваност – когато всяко действие е
нагодено, подгонено към стойностното предложение така, че в
крайна сметка усилва неговите главни параметри;
Slide 23
7-ти конструкт – Съответствия… (продължение)
Осигуряване на 3 типа съответствия между действията във
веригата:
•
2-ви тип съответствия – когато действията се допълват или
взаимно усилват, т.е. ценността на едното действие се
повишава за сметка на другото;
3-ти тип съответствия – когато едно действие позволява
другото да не се осъществява.
Пример
Slide 24
8-ми конструкт – Интегративни фирмени
компетенции по цялостната мрежа на създаване на
стойност в качеството й на среда на преживяване
Създаване на непрекъснат механизъм за усвояване на знания
и професионални умения за взаимодействие с външната
среда;
• Постигане на умения и правила за успешно сътрудничество с
конкурентите (партньорите) при създаване на стойността
(конкурентно сътрудничество);
•
Slide 25
8-ми конструкт – Интегративни … (продължение)
Организиране и използване на инфраструктура от социални и
технически посредници за взаимодействие е крайните
потребители в пазарния процес;
• Предаване на аутсорсинг на действията, които не допълват по
непосредствен начин другите действия на фирмата или не
пречат за съхраняване или постигане на уникалност;
•
Пример
Slide 26
9-ти конструкт – „Отрепетирване на бъдещето“ и
съгласувано поведение чрез сценарии, тренинги и
конкурентно разузнаване на пазара.
•
Разработването и прилагането на сценариите:
•
•
•
•
рамка за стратегически диалог;
подпомага улавянето на нови възможности при вземане на
стратегически решения, синтезирайки, но не робувайки на
предходни изследвания и анализи;
идентифицира на ранен етап общото въздействие на широк
кръг от рискове под формата на обобщаващи картини на
бъдеща неопределеност ;
очертава кои “полета за стратегически действия” на фирмата
са най-подходящи и коя област на висок риск в конкурентната
среда се нуждае от организиран мониторинг.
Slide 27
9-ти конструкт – „Отрепетирване…“ (продължение)
•
Провеждането на ролеви конкурентни игри (тренинги):
•
•
•
подпомага вземането на решения по отделни стратегически
действия (алтернативи) – разработване и излизане с нови
продукти на пазара, сливане/поглъщане и т.н.
отрепетирва възможни ходове и подготвя “нещатни” действия
на очаквани реакции от конкурентите на намерения за
действия на фирмата;
Конкурентното разузнаване – система на организирано ранно
предупреждение за стратегически рискове и шансове за
фирмата; Обект на изследването (разузнаването) е
въздействието, което имат или могат да имат драйверите на
еволюцията на отрасъла върху конкурентните сили.
Пояснения – виж сл. слайд
Slide 28
Симптоми на рискове, за които следи конкурентното разузнаване
Конкурентни
сили
Неопределеност, на която са
източник драйверите на
промяната
Кой е най-високия риск?
Пазарна сила на
купувачите
Ще плащат ли купувачите повисоки цени за нови продукти?
Демографски и социални промени,
увеличаващи чувствителността към цената.
Пазарна сила на
доставчиците
Ще настъпят ли промени във
веригата на доставки?
Доставчиците планират вертикална
интеграция.
Възможни стоки
заменители
Какви алтернативни технологии
е възможно да навлязат?
Бързо подобряващи се характеристики на
стоки заменители и/или прояви на
снижаване на техните цени.
Възможности за
навлизане на
нови конкуренти
Кои агенти се готвят да влязат на
пазара?
Има потенциални фирми, за които
бариерите не са високи препятствия и които
внасят нови способности за конкуриране.
Сила на преките
конкуренти
Какви нови крачки планират
конкурентите?
Крачки (действия)на конкурентите, които
задават нови правила.
Slide 29
10-ти конструкт – Балансирана система от показатели
(BSC) за осъществяване на стратегически мониторинг
на процесите и контрол на резултатите.
Съвременна архитектура на BSC – данни за външните
фактори, взаимоотношенията с клиенти, вътрешните бизнес
процеси, човешкия капитал – ценност и стимулиране,
финансови и стратегически показатели;
• Показателите - балансирани от времева гледна точка –
отсрочени, текущи и изпреварващи показатели (отразяват
минало, настояще и бъдеще);
• Повечето показатели - аналитични (12-16 метрики), състоящи
се от субметрики;
•
Slide 30
10-ти конструкт – Балансирана… (продължение)
Чрез изследвания и експерименти - връзка между
показателите за удовлетвореност на потребителите, на
персонала, а така също с финансовите показатели, в
т.ч.изпреварващи по характер;
•Промените във външните аналитични показатели, в т.ч. за
различни типове рискове, се съпоставят с вътрешните
показатели за ефективност;
• Сътрудниците от всички равнища - с индивидуални групи от
показатели, добре съгласувани по между си;
• Специално програмно осигуряване - текущите данни по
стратегията се показват на персонални компютри и при
обсъждане на съвещания и тренинги;
• BSC се развива и усъвършенства с натрупването на опит и
компетенции в стратегирането и оценката на ефективността.
•
Slide 31
Заключение
Успешни мениджъри в условията на непрекъснатата
турбулентност, характерна за съвременния етап, са тези, които
разполагат с опит от първа ръка, но и с методология как да
придобиват и прилагат знания и умения в различни по характер
ситуации.
Само могъща комбинация от опит, концептуални
разбирания, бизнес умения и компетентности осигурява на
мениджърите и екипите онова, което им е най-нужно, а именно да
разпознават и следват такива модели и технологии на
стратегическо поведение, с които да се постига конкурентна
устойчивост и развитие на организацията в дългосрочен план.
Slide 32
БЛАГОДАРЯ ЗА ВНИМАНИЕТО!
ЕВРОПЕЙСКИ СОЦИАЛЕН ФОНД 2007 – 2013
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ”
Договор BG051PO001-3.3.06-0012 по програма „Подкрепа за развитието на докторанти, постдокторанти, специализанти и
млади учени”, в рамките на приоритетна ос 3 на Оперативна програма Развитие на човешките ресурси
Десетте конструкта* на конкурентното
стратегиране
Проф. д.ик.н.
Румен Георгиев
Доклад за Научна
конференция
(семинар)
*Конструкт – методологически принцип, синтезиращ теории и модели на науката с процеси и действия (решения) от
реалността.
Slide 2
Част 1: Разпространени грешни
шаблони в тълкуването и
реализирането на конкурентните
стратегии на фирмите
Slide 3
1-ва група шаблони
Свеждане на управлението на риска до отделни
функционални отговорности по финансовия, операционния
и ПР рискове; “Затваряне на очите” пред най-големите
стратегически рискове, свързани с отрасловия дисонанс
(структурния риск), който пронизва всички функции и е найразрушителен за фирмите и кариерата на мениджърските
екипи;
• “Слепи петна” (blind spot) на топ мениджърите към такива
рискове – поради силна финансизация на управленските
процеси и поведенческа (културна) неподготвеност за
работа в условия на системна турбулентност;
•
Slide 4
Пояснения по I-та група шаблони
Отговор на въпроси на Академията за конкурентно разузнаване (Academy of Competitive Intelligence,
Boston), как фирмите (предимно от списъка на Fortune-500) се справят с различните видове рискове.
Въпрос: Кой от долупосочените рискове, по Ваше мнение, се управлява най-лошо
от Вашата фирма? Отбележете всички подходящи отговори.
10,3%
Флуктуация на валутните курсове
5,6%
Заплаха за здравето на сътрудниците и купувачите
6%
Небрежна работа на сътрудниците
6,4%
Флуктуация на фондовия пазар, отрицателно влияеща на стойността на
търгуваните от фирмата ценни книги
6,9%
Провали в ПР кампании по причина на някой от ръководните кадри на
фирмата
Продължение…
Slide 5
10,6%
Неудовлетвореност на купувачите на бъдещи продукти и услуги
17,2%
Внедряване от конкурентите на аналогични или алтернативни
“пробивни” продукти или услуги
16,3%
Влизане във вашия пазарен сегмент на нов конкурент с нов
професионален опит
12%
Появяване на алтернативна технология, която замества търсенето на
вашето предложение
8,6%
Появяване на доставчици, които се обединяват на Вашия пазар
Извод: Както се вижда рисковете, произтичащи от конкурентната среда (2-ри
слайд) се следят и управляват значително по-лошо. Именно тях виждам преди
всичко като стратегически, защото имат структурен характер и управлението им
е дейност пронизваща всичко подразделения на фирмата. Те могат да сведат до
0 резултатите от стратегията. Анкетата показва, че е снижено вниманието към
съгласуваност на дългосрочната работа на фирмите с реалните конкурентни
опасности и пазарни сили.
Slide 6
2-ра група шаблони
Свеждане на конкуренцията до съперничество да бъдеш
“първи”, ориентирайки се на същите купувачи и
предлагайки на клиентите си същите продукти и услуги,
както и другите фирми в отрасъла;
• Гонене
на илюзорни предимства за мащаб на
производството без да се осъзнава какво значи да си
“достатъчно голяма” фирма в дадена среда;
• В крайна сметка – конкуренция (игра) с нулева сума на
резултатите.
•
Пример
Slide 7
3-та група шаблони
Робуване на лъжливи цели за конкурентоспособност на
фирмата, свеждащи стратегията до борба за акционерна
стойност на базата на краткосрочни и бързи сделки на
капиталовите пазари;
• Пренебрегване системното реализиране на решения по
създаване на устойчива икономическа стойност
(ценност) за по-продължителен период от време.
•
Slide 8
4-та група шаблони
Свеждане на стратегията до формална маркетингова
политика на игра с потребителското търсене без
целенасочена работа по развитие на ресурсите, в т.ч.
иновационните и човешките ресурси;
• Недостатъчно
внимание
и
компетентност
по
количественото (паричното) изразяване на реалната
стойност, в т.ч. на икономическата и социална изгода за
клиента и общността от предлаганата стока или услуга, и
използването на тези количествени оценки като ценова
обосновка и средство за защита от конкурентите.
•
Slide 9
5-та група шаблони
Пренабрегване на сътрудничеството и партньорството по
веригата на създаване на стойности в качеството им на
“източник на знание” и “двигател за иновации”, който може
да обуздава разходи, да повишава качество, да осигурява
растеж и положителна сума от резултатите за всички
участници в конкурентната игра;
• Липса на целенасочено създаване в организациите на
ключови компетенции за сътрудничество, осигуряващи
постигане на равновесие, още в началото на пътя на
партньорство, по отношение на възможности и рискове от
съвместната дейност.
•
Slide 10
6-та група шаблони
(по често срещани при фирми от развиващите се икономики)
Недоотчитане,
че
ефективността
(общата
производителност) на фирмата като категория е свързана с
конкурентоспособността на региона (територията);
• Поставяне на ударението не върху това как да се използват
месните ресурси, в т.ч. местен капитал, за повишаване
конкурентоспособността на фирмата, а върху търсене на
“сравнителни предимства” извън регионалния пазар.
•
Slide 11
Извод по 1-ва част
Нужно е системно стратегическо мислене и
управление, на базата на което фирмата
(организацията), сблъсквайки се с реалната
многомерност на конкуренцията, да постига
максимална и устойчива ефективност.
Slide 12
Част 2: Конструкти (методологически
принципи) за успешно конкурентно
стратегиране
Slide 13
1-ви конструкт – Системност в стратегическото
осмисляне на конкуренцията
Разработването и изпълнението на стратегията на фирмата
да се базира на многомерната природа на конкуренцията,
която най-пълно намира израз в единството (синтеза) на 3
критерия:
• създаване на стойност (ценност) за потребителя;
• борба с конкурентите;
• производително използване на ресурсите.
Несистемните тълкувания какво представлява и как
действа конкуренцията са в основата на повечето
грешни практики в стратегическото управление на
фирмата.
Slide 14
2-ри конструкт – Стратегирането - “миследейност”,
синтез на стратегическо мислене със стратегически
действия.
Стратегическото мислене – неразривна част от ключовите
компетенции на фирмата; непрекъснато обучение и интуиция;
• Целите, пътя и движението – части от процеса на
стратегиране и стратегическо мислене;
• Активно
използване на съвременен информационен
инструментариум за измерване и мониторинг както на
монетарни, така и на немонетарни процеси.
• Стратегическите решения се базират на интегративна
технология, синтезираща минало, настоящо и бъдеще при
тяхното вземане и реализиране.
•
Slide 15
3-ти конструкт – Конкурентното стратегиране –
система на решения с интерактивна обратна връзка,
осигуряващи конкурентно предимство в дългосрочен
период
Конкурентното предимство – ефективност на фирмата, повисока от средната за отрасъла;
• Конкурентното
предимство
–
способност
(конкурентоспособност) за:
•
•
•
удовлетворяване на други потребности или същите, но с по ниска
цена;
реализиране на действия, различаващи се от действията, които
изпълняват конкурентите;
Slide 16
3-ти конструкт – Конкурентното стратегиране…
(продължение)
•Конкурентното
предимство
(конкурентоспособност) за:
•
•
–
способност
поддържане на устойчиво по-високи цени и/или по-малки
издръжки в сравнение с конкурентите;
поддържане на стремеж към уникалност на фирмата по
отношение на създаваната стойност и на процеси от веригата на
стойността.
Пример
Slide 17
4-ти конструкт – Познаването на фундаменталните
отношения на арената на конкуренция (отрасловата
структура) - база за успешно позициониране
М.Портър: Фирмите взаимодействат за уникалност на
стойността и начините за нейното постигане и разпределяне
не само с преките си съперници, но и с купувачите,
доставчиците, потенциалните нови съперници и субстратите
(продукти, услуги, заменители);
• Горните пет сили определят във всеки един отрасъл (арена
на
конкуренция),
средноотрасловата
рентабилност,
влияейки върху цени, издръжки и инвестиции, нужни за
конкурирането.
•
Slide 18
4-ти конструкт – Познаването… (продължение)
Доброто познаване на структурните сили дава отговор на
въпросите:
•
•
•
•
•
•
как се създава и дели икономическата стойност (ценност) в
отрасъла;
кои от вътрешните фактори, движещи всяка от силите, са посилни и кои по-слаби;
доколко “привлекателен” е отрасъла за влизане (излизане) и
инвестиране;
как фирмата да се позиционира така, че да сведе до минимум
въздействието на другите сили върху нейната добавена стойност,
цени и издръжки;
от какви позиции да се следят симптомите за бъдещи дисонанси
в структурата (динамичната структура) на пазара
Пример.
Slide 19
5-ти конструкт – Стойностното предложение –
„котва“ при конкурентно позициониране.
Вида стойност трябва да отговаря на въпросите:
Кои са купувачите?
Какви са потребностите?
•
Каква е относителната цена?
• Най-честите
случаи на съчетаване на страни от
триъгълника и постигане на уникалност на стойностното
предложение е положителния отговор на някои от следните
въпроси:
Slide 20
5-ти конструкт – Стойностното… (продължение)
•
•
•
•
Стойностното предложение ориентирано ли е към купувачи,
които другите играчи избягват или игнорират ?
Предлага ли фирмата продукти (услуги), които да отговарят на
потребности на широка маса от купувачи, която не може да се
отнесе само към някой традиционен сегмент по демографски
характеристики;
Предлага ли се стойност за потребители, чиито потребности се
удовлетворяват в недостатъчна степен от другите стойностни
предложения в отрасъла, а цената, която са готови да платят, е
относително по-висока;
Предлага ли се стойност за потребители, които са обслужвани от
други със стоки с излишни за тях характеристики, а фирмата може
да им даде точно “толкова, колкото е нужно” на относително
ниска цена?
Пример
Slide 21
6-ти конструкт – Интегриране на търсенето и
предлагането чрез синтез на уникално стойностно
предложение с уникална верига на стойността.
Уникалното позициониране чрез стойностно предложение не
създава устойчивост на конкурентното предимство, ако липсва
адаптирана към него верига на създаване на стойност с
наличието на уникални дейности (иновации);
• Уникалните дейности (технологии) по веригата – нови
възможности за заемане на нови позиции и привличане на нови
клиенти за фирмата, в т.ч. чрез пазара на иновации;
• Уникалните действия пазят фирмата от имитатори;
• Ясното дефиниране на това, което фирмата няма да прави –
фактор да преуспее с това, което е решила да прави;
• Концепцията за бизнес-моделите – ценен системен инструмент
при започване на нов бизнес (предприемачество).
•
Пример
Slide 22
7-ти конструкт – Съответствия между действията от
веригата на стойност и активно участие на
потребителите при тяхното осъществяване
Взаимодействието между фирмата и потребителите –
ориентирано към преживяване за креативно оползотворяване
на ресурси, човешки таланти и потенциали (съвместно
създаване на стойност);
• Осигуряване на 3 типа съответствия между действията във
веригата:
•
1-ви тип - базова съгласуваност – когато всяко действие е
нагодено, подгонено към стойностното предложение така, че в
крайна сметка усилва неговите главни параметри;
Slide 23
7-ти конструкт – Съответствия… (продължение)
Осигуряване на 3 типа съответствия между действията във
веригата:
•
2-ви тип съответствия – когато действията се допълват или
взаимно усилват, т.е. ценността на едното действие се
повишава за сметка на другото;
3-ти тип съответствия – когато едно действие позволява
другото да не се осъществява.
Пример
Slide 24
8-ми конструкт – Интегративни фирмени
компетенции по цялостната мрежа на създаване на
стойност в качеството й на среда на преживяване
Създаване на непрекъснат механизъм за усвояване на знания
и професионални умения за взаимодействие с външната
среда;
• Постигане на умения и правила за успешно сътрудничество с
конкурентите (партньорите) при създаване на стойността
(конкурентно сътрудничество);
•
Slide 25
8-ми конструкт – Интегративни … (продължение)
Организиране и използване на инфраструктура от социални и
технически посредници за взаимодействие е крайните
потребители в пазарния процес;
• Предаване на аутсорсинг на действията, които не допълват по
непосредствен начин другите действия на фирмата или не
пречат за съхраняване или постигане на уникалност;
•
Пример
Slide 26
9-ти конструкт – „Отрепетирване на бъдещето“ и
съгласувано поведение чрез сценарии, тренинги и
конкурентно разузнаване на пазара.
•
Разработването и прилагането на сценариите:
•
•
•
•
рамка за стратегически диалог;
подпомага улавянето на нови възможности при вземане на
стратегически решения, синтезирайки, но не робувайки на
предходни изследвания и анализи;
идентифицира на ранен етап общото въздействие на широк
кръг от рискове под формата на обобщаващи картини на
бъдеща неопределеност ;
очертава кои “полета за стратегически действия” на фирмата
са най-подходящи и коя област на висок риск в конкурентната
среда се нуждае от организиран мониторинг.
Slide 27
9-ти конструкт – „Отрепетирване…“ (продължение)
•
Провеждането на ролеви конкурентни игри (тренинги):
•
•
•
подпомага вземането на решения по отделни стратегически
действия (алтернативи) – разработване и излизане с нови
продукти на пазара, сливане/поглъщане и т.н.
отрепетирва възможни ходове и подготвя “нещатни” действия
на очаквани реакции от конкурентите на намерения за
действия на фирмата;
Конкурентното разузнаване – система на организирано ранно
предупреждение за стратегически рискове и шансове за
фирмата; Обект на изследването (разузнаването) е
въздействието, което имат или могат да имат драйверите на
еволюцията на отрасъла върху конкурентните сили.
Пояснения – виж сл. слайд
Slide 28
Симптоми на рискове, за които следи конкурентното разузнаване
Конкурентни
сили
Неопределеност, на която са
източник драйверите на
промяната
Кой е най-високия риск?
Пазарна сила на
купувачите
Ще плащат ли купувачите повисоки цени за нови продукти?
Демографски и социални промени,
увеличаващи чувствителността към цената.
Пазарна сила на
доставчиците
Ще настъпят ли промени във
веригата на доставки?
Доставчиците планират вертикална
интеграция.
Възможни стоки
заменители
Какви алтернативни технологии
е възможно да навлязат?
Бързо подобряващи се характеристики на
стоки заменители и/или прояви на
снижаване на техните цени.
Възможности за
навлизане на
нови конкуренти
Кои агенти се готвят да влязат на
пазара?
Има потенциални фирми, за които
бариерите не са високи препятствия и които
внасят нови способности за конкуриране.
Сила на преките
конкуренти
Какви нови крачки планират
конкурентите?
Крачки (действия)на конкурентите, които
задават нови правила.
Slide 29
10-ти конструкт – Балансирана система от показатели
(BSC) за осъществяване на стратегически мониторинг
на процесите и контрол на резултатите.
Съвременна архитектура на BSC – данни за външните
фактори, взаимоотношенията с клиенти, вътрешните бизнес
процеси, човешкия капитал – ценност и стимулиране,
финансови и стратегически показатели;
• Показателите - балансирани от времева гледна точка –
отсрочени, текущи и изпреварващи показатели (отразяват
минало, настояще и бъдеще);
• Повечето показатели - аналитични (12-16 метрики), състоящи
се от субметрики;
•
Slide 30
10-ти конструкт – Балансирана… (продължение)
Чрез изследвания и експерименти - връзка между
показателите за удовлетвореност на потребителите, на
персонала, а така също с финансовите показатели, в
т.ч.изпреварващи по характер;
•Промените във външните аналитични показатели, в т.ч. за
различни типове рискове, се съпоставят с вътрешните
показатели за ефективност;
• Сътрудниците от всички равнища - с индивидуални групи от
показатели, добре съгласувани по между си;
• Специално програмно осигуряване - текущите данни по
стратегията се показват на персонални компютри и при
обсъждане на съвещания и тренинги;
• BSC се развива и усъвършенства с натрупването на опит и
компетенции в стратегирането и оценката на ефективността.
•
Slide 31
Заключение
Успешни мениджъри в условията на непрекъснатата
турбулентност, характерна за съвременния етап, са тези, които
разполагат с опит от първа ръка, но и с методология как да
придобиват и прилагат знания и умения в различни по характер
ситуации.
Само могъща комбинация от опит, концептуални
разбирания, бизнес умения и компетентности осигурява на
мениджърите и екипите онова, което им е най-нужно, а именно да
разпознават и следват такива модели и технологии на
стратегическо поведение, с които да се постига конкурентна
устойчивост и развитие на организацията в дългосрочен план.
Slide 32
БЛАГОДАРЯ ЗА ВНИМАНИЕТО!