ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013 МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на.
Download ReportTranscript ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013 МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на.
Slide 1
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 2
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 3
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 4
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 5
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 6
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 7
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 8
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 9
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 10
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 2
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 3
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 4
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 5
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 6
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 7
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 8
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 9
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.
Slide 10
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Тема 7: Принципи на ползване на модела на
еталонните конкурентни стратегии
при създаване на собствената стратегия
Курс: Фирмени стратегии и
конкурентоспособност
Преподавател: Проф.д.ик.н. Румен Георгиев
За постигане на конкурентни предимства чрез стратегията на
обща диференциация е нужнo да се доуточни:
Кое е нашето основно отличие като фирма ?
Кое е уникалното, което предлагаме в ценността за
потребителя ?
Защо потребителя ще купува именно нашия продукт, как
го позиционираме ?
Доколко убедителна е нашата уникалност в сравнение с
конкурентите ?
Постигането на конкурентно предимство чрез стратегия за
лидерство в издръжките предполага по-голяма яснота
относно:
Икономията от мащабите на производство
Икономията на базата “кривата на опита”
Добре организирания и последователен контрол на
разходите
Постигането на конкурентно предимство чрез “стратегия на
фокусиране” предполага намиране на пазарна ниша, в която
фирмата може да изпревари конкурентите си чрез:
Диференциране върху продукция, най-пълно отговаряща
на вкусовете и изискванията на потребителите от някакъв
по-тесен
сегмент
(стратегия
на
фокусирана
диференциация)
Ниски издръжки при производството на продукция,
търсена от някакъв по-тесен сегмент потребители
(стратегия на фокусиране върху разходи за сегмент с
различни изисквания към цените от останалия пазар)
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”:
Разходите за диференциация
неоправдано високи
могат
да
се
окажат
Интересът на потребителя към параметрите в резултат на
диференциацията може да спадне
Колкото по-широк е обхвата на диференциацията, толкова
по-сериозни
са
заплахите
от
конкурентите,
специализирани в отделните сегменти
Рискове при ползване на “стратегия на диференциация”
(продължение):
При диференциация в стари и утвърдили се отрасли, расте
и вероятността от имитации и копиране на новостите на
фирмата
Разликата в цените с конкурентите, следващи стратегия
на “лидерство в издръжките” може да се окаже голяма и
фирмата да не съхрани предимството си по отношение на
уникалност
При базиране на някаква изключителност на
параметрите, която не съответства на високия пазарен дял
на продукцията, диференциацията може да се окаже
неуспешна
Рискове при ползване на “стратегия за лидерство” в
издръжките
Голямото внимание към намаляване на разходите може да
доведе до отслабване на вниманието към променящите се
изисквания на купувачите към характеристиките на
стоката
Пътищата за постигане на по-ниска себестойност лесно
могат да бъдат копирани
Технологичните
промени
често
обезценяват
съществуващия опит като източник за намаляване на
издръжките
Инфлацията на издръжките намалява разликите в цените
и създава заплахи от страна на конкурентите с успехи в
диференциацията
Рискът при реализиране на “стратегия за фокусиране” е
свързан с това, че:
Конкурентите намират начин да проникват в още потесни подсегменти вътре в целевия сегмент
Разликата в цените с неспециализираните стоки на
конкурентите може да стане по-голяма с течение на
времето, а различията в изискванията на клиентите могат
да намалеят
Възможно ли е съчетаване на различните еталонни стратегии?
Вижданията на М.Портър
Възможности чрез непрекъснати иновации по веригата на
създаване на ценност да се постига стратегия на
оптимални издръжки и оптимална диференциация
Изходът по време на криза – синергия и мобилизиране на
факторите на сегашната и утрешната печалба - вероятна
цена, вероятна възвръщаемост и шанс за успех
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
„РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ” 2007-2013
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО, МЛАДЕЖТА И НАУКАТА
BG051PO001-4.3.04„Развитие на електронни форми на дистанционно обучение в системата на висшето образование”
Проект BG051РО001-4.3.04-0023
„Създаване на устойчив капацитет за прилагане на електронно дистанционно обучение за студентите
от Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“
Този учебен ресурс е създаден с финансовата подкрепа на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“, съфинасирана от Европейския
социален фонд на Европейския съюз.