Slide 1

TROISIEME PARTIE

REGARDS CROISES

CHAPITRE 10
ENTREPRISE, INSTITUTION ET
ORGANISATION


Slide 2

INTRODUCTION : A LA DECOUVERTE DES NOTIONS
L’ INSTITUTION

Le sociologue
Définit l’institution comme l’ensemble des

faits sociaux

caractérisés par

- leur stabilité
-

leur transmissibilité d’une génération à l’autre

-

le fait qu’ils s’imposent aux individus

 Instituer, c’est faire passer
REGLES
LOIS
ACTIVITES
REPRESENTATIONS


Slide 3

LA VIE SOCIALE n’existe pas à l’état de nature, elle a été INSTITUEE au cours
d’un long PROCESSUS HISTORIQUE. L’individu agit dans un cadre contraignant.

C’est vrai pour
- les différentes instances de socialisation : la famille, l’école… et l’entreprise
- le marché qui n’est pas une donnée naturelle, mais l’institution qui permet, en termes
économiques, l’affection des ressources (travail, capital, matières premières…) entre les

agents économiques.


Slide 4

L’ ORGANISATION
Le sociologue
Désigne un ensemble d’individus (ou d’autres organisations) : les « membres »
mettant en œuvre librement et durablement des moyens pour atteindre un (des)
objectifs partagés (économiques ou non, marchands ou non). L’organisation se
caractérise par une coordination formelle, définissant une structure caractérisée par son
degré de complexité (hiérarchie), par des règles et procédures (la formalisation) et par
son degré de centralisation (la décision).

L’organisation est un construit social selon des mécanismes empiriques (non
planifiés !) : c’est le produit d’interactions sociales et l’enjeu réside sur l’équilibre fragile
des rapports humains, entre coopération et conflit.
Le premier problème de l’organisation est celui de la
et de ses membres

coordination de ses activités


Slide 5

L’ENTREPRISE
L’économiste

Regards croisés du sociologue et de l’économiste…

L’entreprise est une organisation relativement autonome
- qui mobilise ses facteurs de production
- en vue de produire des biens et des services marchands.
L’enjeu est celui de l’optimisation de la production et des prix selon les
règles mécaniques du marché (de l’offre et de la demande).

Le sociologue
- L’entreprise est perçue comme un groupe social, c’est-à-dire un ensemble
d’individus et de sous-groupes en interaction, partageant certains objectifs et
certaines règles, et dont les relations ne se réduisent pas à l’agencement de
rapports hiérarchiques
L’enjeu est celui de la coopération des acteurs et de la régulation des


Slide 6

Section 1
Comment les rapports sociaux
s’organisent-ils au sein de l’entreprise ?


Slide 7

Introduction. Pourquoi les entreprises ?
1) Une justification économique : la réduction des coûts pour la « firme »
Selon la théorie néoclassique, le marché est un espace libre, décentralisé et
inconscient. Il assure la coordination des agents par un système des prix.
En effet les agents ont des comportements naturellement rationnels visant à
optimiser leurs intérêts égoïstes :
le consommateur maximise son utilité sous contrainte de son budget
le producteur maximise son profit sous contrainte de ses coûts de production et
des prix du marché.
Cependant la coordination par les prix engendre des coûts de transaction sur le marché :
- Coûts de collecte d’information
- Coûts d’établissement des prix
- Coûts de négociation
- Coûts de surveillance et d’exécution des contrats
- Coûts liés à des comportements imprévus…

Coûts de transaction
C’est le « make or buy »

 Quand les coûts de transaction issus du marché (autrement dit les coûts de l’échange
marchand) sont supérieurs aux coûts d’organisation de la firme, la production et la
coordination de la firme s’imposent.
 La firme constitue un système de relations contractuelles spécifiques entre les agents
coordonnés hiérarchiquement et liés par « un « nœud de contrats » réduisant les coûts 7de
transaction.


Slide 8

2) L’entreprise permet la coordination des actions par une intégration verticale de ses
activités : les cinq éléments de base (MINTZBERG)

A. Direction

B. Ligne hiérarchique
D Technostructure

E. Logistique
C. Opérationnel

I
N
T
E
G
R
A
T
I
O
N

V
E
R
T
I
C
A
L
E

La structure de toute organisation comporte cinq éléments
vendeurs reçoivent les directives de l’équipe
Les opérationnels ( comme les assembleurs
…………………… ou les ………………..)
CA, PDG
hiérarchique de responsables ou de……
dirigeante (à savoir …………………,
………………..,) via la ligne ……………...........
directeurs
………………………….…..,
généralement appelés cadres « intermédiaires » ou « managers ».
technostructure à laquelle revient de définir la conception
La production repose également sur une ………………………..
contrôle
planification
des procédés de travail, la ……………………….….
et le ………………………
des opérations, notamment pour
partie la gestion des ressources humaines (recrutement des compétences, définition des qualifications
support logistique apportent à cet ensemble un
des salariés, etc….). Enfin, les personnels de ……………………………
ensemble de services garantissant le fonctionnement interne de l’organisation (la gestion
administrative comme la paie et les relations sociales pour garantir le dialogue social, un service
juridique en charge du respect du droit du travail ou de contentieux externes, et le cas échant un
restaurant d’entreprise.).


Slide 9

3) La firme réseau : une alternative à la firme intégrée

Ce modèle d’entreprise

se substitue au modèle de l’intégration verticale

(pyramidale) pour les entreprises « mastodontes ». Dans les entreprises « mastodontes »,
les coûts d’organisation augmentent et ils peuvent devenir supérieurs aux coûts de
transactions. Dès lors, l’entreprise peut avoir intérêt à externaliser auprès de sous
traitants une partie de sa production.

Par conséquent les relations de sous-traitance (délais, coûts des fournisseurs des
composants cruciaux du produit final) sont de plus en plus stratégiques;
 Resserrer les relations de coopération avec les partenaires
 Englober une pluralité de sociétés juridiquement indépendantes dans une même firmepivot.


Slide 10

Nike, la firme réseau, sans usine !


Slide 11

I. L’organisation comme réponse aux problèmes de la coordination des
activités
A. L’organisation scientifique du travail (1890-1910) de TAYLOR
1) Le problème qui se pose
 Le premier problème de l’entreprise est un problème de cohérence : comment
intégrer des moyens humains et matériels à un ensemble cohérent en vue de la
production ?
– Les finalités : la production de biens ou de services
– Les moyens matériels et humains
– Le contexte de l’époque : l’industrialisation : Accroissement de la taille de l’entreprise,
diversification des produits et des techniques, multiplication des clients et des

fournisseurs. D’où la nécessité d’articuler les éléments du puzzle : on passe du modèle
professionnel (l’artisan et son savoir faire) au modèle de la production de masse
(l’organisation planifiée)


Slide 12

2) Les principes de l’OST (1880-1910)
Afin de mettre fin à la flânerie des travailleurs et leur désorganisation et au final afin
d’accroître la productivité des travailleurs , F. W. Taylor va préconiser dans les années
1880 aux Etats-Unis la mise en œuvre dans les entreprises d’une double division du
travail.

Une division verticale du travail entre les tâches de conception et les
tâches d'exécution.
Plus précisément, l'élaboration des méthodes de travail est désormais
confiée à des ingénieurs du « bureau des méthodes » qui

étudient

scientifiquement tous les gestes des ouvriers, puis les simplifient en adoptant les
outils au geste à accomplir et enfin imposent la bonne façon de faire aux ouvriers
qui ne sont « pas là pour penser mais pour fabriquer ». C’est the one best way ;

Bureau des méthodes
Composé d’ingénieurs


Slide 13

De plus, les ingénieurs chronomètrent le temps nécessaire à
l’accomplissement de la tâche pour déterminer le niveau de productivité
et imposent par la même une norme de productivité à chaque ouvrier

qu’il doit respecter. Si ce n’est pas le cas, des amendes sont possibles. En
revanche, s’il dépasse l’objectif fixé , l’ouvrier est récompensé par des
primes.


Slide 14

Une division horizontale du travail qui consiste à parcelliser les tâches en
opérations élémentaires
Les tâches à effectuer sont donc confiées à des « ouvriers spécialisés » ne
nécessitant aucune qualification ni aucune réflexion. En conséquence, l’entreprise
organise sa production dans l’espace de manière à faciliter l’exécution de ces tâches

élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de faciliter le travail de
l’ouvrier).

Pour faire adhérer les ouvriers à sa méthode rationnellement pensée, F.
W. Taylor impose le salaire au rendement ou aux pièces qui lie, de façon non
proportionnelle, l'augmentation des salaires aux gains de productivité. Ainsi,
Taylor peut à la fois satisfaire la principale motivation des travailleurs, qui selon lui,
est la hausse des salaires et obtenir une baisse du coût salarial unitaire qui accroît
les profits.


Slide 15

•
•
•
•
•

Une analyse des temps, gestes, pauses / salaire
Une mode opératoire optimal : la spécialisation des tâches
Une structure en fonctions : conception, contrôle, surveillance
La sélection des compétences individuelles pour la répartition des tâches
L’évaluation de la rémunération « à la pièce »: la logique de poste

Le taylorisme est un processus de rationalisation pensé par l’ingénieur.
 L’organisation scientifique du travail constitue un mode de coordination des actions
fondé sur la contrainte pour augmenter la productivité en généralisant le salaire au
rendement.


Slide 16

3) Les successeurs de Taylor

a) Le Fordisme
Le Fordisme repose sur deux principes techniques :
La fixation de l’ouvrier à son poste de travail grâce à la
mise en place de la chaîne de montage ou convoyeur (ce
n’est plus l’ouvrier qui se déplace vers et autour du produit
mais le produit qui se déplace
vers et autour de l’ouvrier)

n°1

La standardisation des
produits c’est à dire le fait
qu’un même type de produit
n’est pas différencié.

« Chaque client peut avoir une voiture
de toutes les couleurs tant qu'ils la
veulent en noir »
H. FORD


Slide 17

De plus, Henry Ford, pour s’assurer de la stabilité et de la qualité de ses
approvisionnements, va mettre en place une intégration verticale de la production. Ford
fabrique son électricité, son acier, ses outils, sa peinture…Il maîtrise toute la chaîne de la
production en amont mais aussi en aval car Ford va également mettre en place aux EtatsUnis puis dans le reste du monde son propre réseau de distribution (Garages,
concessionnaires etc.).
Cette concentration verticale présente plusieurs avantages :
Réduction de l’incertitude sur le respect des délais et sur la qualité des biens
et services produits par des fournisseurs extérieurs à l’entreprise.
Récupération des marges bénéficiaires des fournisseurs ou distributeurs
extérieurs ce qui lui permet d’augmenter ses profits tout en comprimant le coût de
production et le prix du produit.
Contrôle de la vente et du service après-vente.
Ce modèle d’intégration verticale va s’imposer aux grandes entreprises des
années vingt à la fin des trente glorieuses car il a l’avantage de relier production de
masse et consommation de masse et de réduire les coûts de transaction !


Slide 18

b) L’approche de Fayol (1841-1925) : l’organisation fonctionnelle
Plus une entreprise devient, par sa taille ou ses activités, importante , plus la
nécessité de la structurer est forte. Ce qui impose au chef d’entreprise de définir d’une part
les responsabilités et les tâches de ses collaborateurs et d’autre part les liaisons formelles
existant entre eux. Son objectif est non seulement de mieux connaître l’entreprise mais
surtout d’améliorer son efficacité

Structurer une entreprise c’est avant tout l’organiser en fonctions et en services…
Une fonction, est un regroupement de tâches qui ont le même but, par exemple :
la fonction technique regroupe l’ensemble des tâches qui ont pour but de fabriquer les
produits de la firme. Une fonction peut être accomplie par un ou plusieurs services.

Un service, est un groupe de salariés exerçant des activités sous l’autorité d’un
responsable. Par exemple : la fonction commerciale peut comporter un service publicité,
vente, étude ,SAV…
La structure est l’ensemble des dispositifs par lesquels l’entreprise organise,

répartit et contrôle ses activités.


Slide 19

FAYOL va distinguer 6 fonctions
Les fonctions
- administrative
- financière
- comptable
- commerciale
- technique
- de sécurité et sociale.

Administrer c'est 5 verbes:
-prévoir,
- organiser,
-commander,
-coordonner,
-contrôler.

« Le commandement des hommes
est remplacé par
l’administration des choses »


Slide 20

B. La hiérarchie comme mode de coordination des activités de l’entreprise
1) L’organigramme hiérarchique et fonctionnel d’une entreprise
L'organigramme

est

une

représentation

schématique

des

liens

fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'une organisation / entreprise.
On parlera de « structure » ou de « système formel ».

place
L’organigramme d’une entreprise indique la …………………..
des salariés dans la
domination
hiérarchie, les rapports de …………………………….. (positions de supériorité) ou de
subordination
………………………(position
d’infériorité) entre les différents acteurs de l’entreprise, et les
fonctions
…………………………..
de chacun dans la structure.


Slide 21

2) Les différents types d’organisation hiérarchiques selon leur mode
de coordination des activités selon MINTZBERG : la vision du manager
L’économiste canadien, spécialisé en management, propose de
distinguer 5 types principaux types d’organisation, régies par des modes
de coordination spécifiques :
MODELE

MODES DE COORDINATION

La structure simple (ou organisation
entrepreneuriale)
La PME ou la Scop

La supervision directe et le contrôle par le supérieur

La standardisation des procédés et des méthodes de
L’organisation mécanique ou
« bureaucratie industrielle » L’hypermarché travail, les procédures

La bureaucratie professionnelle
Le cabinet d’avocat

La structure divisionnelle
La multinationale

La standardisation
l’autonomie

des

qualifications

alliée

à

La délégation par la direction des pouvoirs et des
décisions aux divisions (multinationales)

L’adhocratie ou organisation innovatrice L’ajustement mutuel au moyen de la communication
La start up

informelle


Slide 22

II. L’entreprise un lieu de COOPERATION

Mais comment
ça tient ?


Slide 23

Si l’entreprise comme organisation – c’est-à-dire comme une
structure « caractérisée par un système hiérarchique formel » permet la
coordination, elle ne suffit pas à garantir la

coopération

des hommes

nécessaire à la réalisation des objectifs productifs.

L’entreprise est aussi une organisation au sens d’un « ensemble
complexe de rapports humains et d’interaction ».


Slide 24

A. La nécessité de la coopération
Pour
l’entreprise

doit

atteindre
mettre

des
en

objectifs,
œuvre

une

collaboration importante de ses membres.
1) Qu’est-ce qui peut amener le salarié à COOPERER ?
a) Le contrat de travail : cadre juridique qui lie l’employeur et l’employé par un ensemble
de droits et de devoirs réciproques
b) La logique de l’échange ou le don contre don
Les relations au travail sont fondées sur une système de « don contre don » : l’individu
tire satisfaction de l’échange avec son collègue et dans sa relation avec l’entreprise.

« L’entreprise ne peut se passer des échanges sociaux : ils représentent un don que les
opérateurs lui font ; ce don est précieux et il FEDERE les individus »
Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, La Découverte, 2009


Slide 25

2) L’exemple de FACEBOOK
Avantages de l’entreprise proposés aux salariés
– Repas offerts.
– Cadre de travail favorisant le travail d’équipe.
– Bonne ambiance entre collègues.
– Autonomie et responsabilités des salariés.

Favoriser le bien-être
Inciter à rester dans l’ent.
Pousser à coopérer
Développer l’esprit d’équipe
Donner de l’autonomie

Motivation
Adhésion
Renforcement du lien social

Favoriser l’innovation
Augmentation de la productivité
Augmentation des profits
Les psychologues américains de l’école des relations humaines ont montré, à partir
des années 20 que l’homme n’était pas seulement une main (OST) mais qu’il était
aussi

« un COEUR »

: ces travaux sont à l’origine de la « gestion des

ressources humaines » (et pas seulement de « l’administration des choses »!)


Slide 26

B. Les ressorts de la coopération
1) L’Ecole des ressources humaines : la naissance de la GRH
Dès les années 20, des chercheurs à l’Université ont
été sollicités par des patrons d’entreprises pour améliorer la
performance : ils sont menés des études empiriques, dont une

étude célèbre réalisée à la Western Electric (1924).
Deux résultats furent mis en évidence :
L’intérêt de la direction pour le comportement des
travailleurs est à l’origine des améliorations de leur productivité.
En fait, dès que l’on s’intéresse aux travailleurs, leur travail
semble plus intéressant, le salaire n’est pas le facteur principal
du rendement.
Le groupe observé définit ce qu’est un rendement
journalier « honnête » et ce dernier fait l’objet d’un contrôle
social. La limite au rendement a donc des origines sociales et
non économiques.


Slide 27

2) L’identité au travail et le sentiment d’appartenance (R. SAINSAULIEU) :
mobiliser autour de valeurs partagées
L’entreprise constitue une micro-société ouverte au sein de la société
globale
Elle est le réceptacle de micro-cultures
- cultures « maison » (« valeur d’appartenance à l’entreprise »)
- cultures « professionnelles » (valeur d’appartenance à un
corps de métier)…
 elle est un lieu de construction des identités au travail

La meilleure coopération s’obtient dans la capacité

de l’entreprise à

constituer « un monde social », aujourd’hui par l’ajustement des cultures variées
des sous-groupes participant à la production.
La question des valeurs est au cœur des fusions / acquisitions car les membres des
organisations « fusionnées » ou « acquises » ne partagent pas la même « culture d’entreprise ».


Slide 28

III. L’entreprise un lieu de CONFLIT
Inévitablement, parce qu’elle met en œuvre un pouvoir et doit composer avec
des intérêts

divergents à propos des finalités de l’entreprise, de ses normes, de

fonctionnement et de la répartition de la VAB, la coopération est inévitablement source

de tensions conflictuelles.
Le conflit désigne le désaccord entre différents membres d’une entreprise,
principalement entre le salarié et l’employeur, pouvant donner lieu à l’interruption
partielle ou totale de la production.
Le conflit peut être :
- latent : il altère subrepticement la coopération entre les acteurs par des attitudes
comme : l’absentéisme, la dégradation de la qualité du travail, la dégradation du
climat social, des ressentis négatifs, le freinage…

- ouvert : il relève alors d’une action collective comportant de grèves ou autres
formes d’action ouvrant un rapport de force explicite souvent médiatisé.


Slide 29

A. L’organisation doit composer avec la liberté de l’acteur et la
dynamique de l’action collective
L’économiste
1) La liberté de l’agent : Albert HIRSHMAN

La coopération est la condition pour atteindre un objectif (construire
un matériau, produire et vendre un produit, réaliser et offrir un
service…) Elle est au cœur de l’action collective organisée.
Selon A. Hirschman, un salarié, face aux directives imposées par la hiérarchie, a trois
possibilités d’agir.
-Il peut obéir et s’impliquer dans son activité en coopérant (action dite « loyalty »).

Mais il y a deux alternatives à cette coopération :
- Il peut également décider de quitter l’entreprise en démissionnant (action dite « exit »)
-

- ou tenter de lutter pour obtenir une amélioration de son statut (action dite « voice »)
en intégrant, par exemple, un syndicat, en manifestant, en se mettant en grève, etc.


Slide 30

Le sociologue
2) La liberté de l’acteur : Michel CROZIER (Sociologie des Organisations)
A partir d’études empiriques
il ressort
que l’action
organisée n’est
Les années
70 voient
l’explosion

ce un
qu’on
a appelé
« l’antitravail
pas un phénomène naturel,de
c’est
construit
social,
c’est-à-dire».le produit

Cela peut-être le simple refus de saluer son chef,
d’interactions humaines
La coopération
n’est organisé
donc pascollectivement),
le résultat de
le retard,: l’absentéisme
(parfois
la malfaçonmais
pour
vite cetteet« toujours
saloperieinstable
d’usine »
structures prédéterminées
duquitter
rapportplus
dynamique
ou faire chier le chef,
entre des acteurs
sociaux.
le fait d’aider un gars sur la chaîne pour qu’il puisse aller se reposer,
les jeux
ettypes
les blagues
(« faire
Il existe
deux
de pouvoir
: le fou pour ne pas devenir fou »),
le blocage de la chaîne afin d’aller boire un café), etc. ,
-Le pouvoir hiérarchique fondé sur la contrainte (SYSTÈME FORMEL)

une résistance aux formes multiples que
-Le pouvoir des
acteurs fondés sur le
contrat : de son mieux mais qui
l’encadrement
combat
Les membres s’adapte
de l’organisation
des acteurs
libres qui «de
s’arrangent
entre eux dans un
auxsont
nouvelles
mesures
contrôle….
SYSTEME INFORMEL où les uns une
et les course
autres « joueront
» en fonction des zones d’incertitudes
de vitesse.
Note
de lecturespécifiques,
du livre deréseau
Marcelpertinent.)
Durant, Grain de sable sous le
(informations,
compétences
capot. Résistance et contre culture ouvrière : les chaînes de montage
de Peugeot (1972-2003), Marseille, Agone, 2006, 434 p
Selon la formule de Michel CROZIER, l’acteur peut « battre le système » et

bloquer les circuits de la coopération. Il existera des conflits « latents »


Slide 31

3) Du conflit à la mobilisation : la dynamique de l’action collective
Le conflit en entreprise peut déboucher sur une mobilisation d’acteurs qui
relève d’une dynamique d’action collective

L’action collective se définit comme l’action intentionnelle d’un ou de
plusieurs groupes ayant pour but la satisfaction d’objectifs particuliers ou généraux.


Slide 32

B. Les différentes possibilités et les différentes raisons des conflits au sein de
l’entreprise
1) Les différentes formes de conflits au sein des entreprise

La Grève : C’est un arrêt concerté du travail.
Plusieurs formes sont possibles :

- des débrayages (grève de courte durée) ou d’arrêt de travail spontané.
- des journées d’action généralement prévues à l’avance.
Elle est codifiée par le droit du travail (préavis, respect de la liberté du travail
des non grévistes…).
Elle doit faire la démonstration du degré de mobilisation des salariés dans le
but d’obtenir des concessions dans le cadre des négociations. La majorité des
grèves sont des formes de conflit limitées à la fois dans le temps et dans leur
ampleur.


Slide 33

La manifestation : Consiste à un rassemblement public de personnes pour
exprimer une opinion, une protestation ou une revendication. Elle peut accompagner ou se

substituer à une grève.

La pétition

Les occupations de locaux

n°1
Les séquestrations de dirigeants:
Exemple : séquestration du dirigeant de l’entreprise pharmaceutique 3M à Pithiviers

Les destructions de matériels

Les rétentions de matériels ou de produits


Slide 34

Evolution des formes des conflits collectifs du travail
En % du nombre d’établissements de plus de 20 salariés

En France entre 2002 et 2004 sur 100 établissements de plus de 20 salariés, 8,8 ont
connu des conflits du travail prenant la forme de grèves de moins de deux jours


Slide 35

2) Les différentes raisons des conflits du travail
Evolution des thèmes de conflits collectifs du travail

En France entre 2002 et 2004 sur 100 établissements de plus de 20 salariés, 14,8 ont
connu des conflits du travail liés aux revendications salariales.


Slide 36

Les motifs des conflits du travail sont nombreux parmi lesquels on peut citer
Les revendications salariales
Le temps de travail
Les conditions de travail
L’emploi
Les mutations technologiques et organisationnelles

La plupart des raisons sont liées à l’entreprise elles-mêmes toutefois certaines ne le sont pas.
Conflits sur la réforme des retraites, conflits sur le CNE-CPE, conflits sur la journée de
Solidarité
Au-delà des conflits latents ou manifestes il existe deux grands types de conflits :
Les conflits offensifs qui cherchent à obtenir des droits nouveaux
Les conflits défensifs qui cherchent à défendre des droits acquis, à maintenir une
situation existante


Slide 37

C. Le conflit et après ?
Les conflits se résolvent par des négociations entre les salariés et les
dirigeants qui peuvent être le cas échéant imposées par la puissance publique.

Ils débouchent soit sur :

- l’affirmation de la domination de l’un des protagonistes,
ou

- l’instauration d’un compromis conduisant chaque partie concernée à renoncer
partiellement à ses exigences, ou encore - issue la plus intéressante - sur un processus
par lequel les parties recherchent ensemble des solutions nouvelles au problème qui a
été la source de conflit.


Slide 38

Loin de s’opposer à la coopération, le conflit lui est souvent complémentaire.
Parce qu’il oblige les acteurs à dépasser des tensions non régulées, contraires à
l’efficacité de l'entreprise, et parce qu’il comporte souvent des résultats tangibles pour

les salariés, le conflit régénère les conditions de la coopération.

Dans beaucoup de pays développés, la loi impose l’ouverture de négociations
pour prévenir l’éclatement des conflits, soit dans la période les précédant

immédiatement soit à l’occasion de rencontres périodiques entre partenaires sociaux.


Slide 39

Lorsque le conflit se termine c’est que les parties en présence ont
trouvé un « accord » ; il y a eu reconstruction d’une certaine unité entre
les groupes sociaux et ce même à travers la destruction complète de l'une des
parties en présence. Il y a émergence d’un nouvel ordre social.
" le conflit rétablit l’unité de ce qui a été rompu. " G. SIMMEL
" l’ordre social est fondé sur des conflits résolus. "
H. MENDRAS

" ce que l'on nomme l'ordre social ne préexiste
pas aux conflits mais est construit par les
conflits. " A. TOURRAINE

Ordre social

Conflit
social

Désordre
social

Nouvel
ordre social


Slide 40

Section 2
Quels modes d’organisation pour
l’entreprise ?


Slide 41

Introduction

Les auteurs de la théorie des coûts de transaction, Ronald COASE et Oliver WILLIAMSON
justifient donc l’entreprise par son efficacité en tant que structure de production des richesses.

Le cultivateur
produit….

Le meunier achète
du blé au cultivateur
en fonction de sa
Prévision de vente
au boulanger

Marché 2

Marché 1
Coûts de
transaction

Le boulanger achète la farine
au meunier en fonction de sa
prévision de production

Marché 3
Coûts de
transaction

Trois entreprises, trois marchés et des coûts de transaction !

41


Slide 42

L’intégration des trois entreprises en une seule
réduit la dépendance et les incertitudes entre les agents de la production…

Exploitation
agricole

Meunier

Boulangerie

Le boulanger peut acheter son blé et le transformer en farine.
Il ne dépend plus du meunier (quantité, qualité de la farine, délais, prix à négocier)
Il peut également directement produire sa farine. Il ne dépend plus de l’agriculteur !
42
Il ne dépend plus de l’agriculteur (quantité, qualité de la farine, délais, prix à négocier)


Slide 43

L’intégration des activités au sein de l’entreprise
est favorable sur des marchés « incertains »
- Information disponible imparfaite et coûteuse
- Demande imprévisible
- Variations d’activités brutales
Difficulté de relations stables avec les partenaires
Besoin permanent de réajuster les commandes
Difficulté à rompre des contrats
Difficulté à conclure des marchés sur des créneaux spécifiques (= spécificité
des actifs », c’es-à-dire existence de transactions difficiles et craintes
d’attitudes opportunistes
Les coûts de transaction induits appellent une intégration verticale de
l’entreprise pour combler les imperfections du marché, c’est à dire
- Quand il perd ses incertitudes
- Quand il y a spécificité des actifs.
Le mécanisme de l’organisation hiérarchique s’appliquent car il centralise
les mécanismes de décision.


Slide 44

Mais, lorsque l’entreprise grandit de manière excessive

 Alourdissement des circuits de décision
 Eloignement de la direction du terrain
 Réactivité affaiblie
 Augmentation du nombre de salarié, augmentation des besoins de personnel
d’encadrement

 Les couts d’organisation deviennent plus lourds au fur et à mesure que le nombre
la complexité des activités augmente

 Les entreprises contemporaines tendent au contraire à externaliser leurs activité
pour se recentrer sur le cœur de métier.


Slide 45

 La théorie des coûts de transaction repose sur l’arbitrage entre organisation et marché
1. Les coûts d’organisation sont une fonction croissante de la taille de l’entreprise : plus l’entreprise
est grande et plus il faut d’échelons hiérarchiques, plus il faut édicter des règles formelles.
2. Les coûts de transaction sont une fonction décroissante de la taille de l’entreprise : plus l’entreprise
réalise en interne et moins elle a besoin de recourir au marché.
3. L’entrepreneur cherche la taille de l’entreprise qui lui permet de minimiser son coût unitaire (c’està-dire la somme des coûts de transaction et des coûts d’organisation) pour un prix du bien produit
donné sur le marché.
Evolution des coûts en fonction de la taille des entreprises

Coûts
Taille optimale

Taille de l’entreprise


Slide 46

I. La solution bureaucratique et ses limites
A. Bureaucratie et règles formelles : l’idéal-type de la bureaucratie chez
Max WEBER
1) Comment se faire obéir ?
Le pouvoir : c’est toute « chance de faire triompher au sein d’une relation sociale

sa propre volonté, même contre des résistances ».
L’autorité (domination) : c’est toute chance de faire triompher au sein d’une
relation sociale sa propre volonté, sans avoir recours à la contrainte.
L’autorité suppose donc une relation de commandement / obéissance.
Cette obéissance peut reposer sur une multitude de motifs, mais au-delà de cette

multitude, la domination exige la croyance

de la part des dominés en la

légitimité de la domination qu’ils subissent. En d’autres termes, elle suppose que
ceux qui obéissent considèrent l’ordre comme valide. D’où le fait que tous les
pouvoirs cherchent à entretenir cette croyance en leur légitimité.


Slide 47

2) Les trois fondements de la légitimité selon Max WEBER (1919)

• La légitimité rationnelle légale : croyance dans le droit de l’autorité
à émettre des lois et des règlements
• La légitimité traditionnelle : croyance dans l’ordre établi et
sacralisation de la tradition
• La légitimité charismatique : croyance dans les qualités
exceptionnelles d’un individu
– Des rapports d’autorité différents
• l ’autorité rationnelle légale : la loi, pas l’arbitraire des individus
• l ’autorité traditionnelle : la loyauté vis-à-vis de la personne
• l ’autorité charismatique : la foi dans la personne


Slide 48

3) L’idéal-type pur de la domination légale rationnelle : la direction administrative
BUREAUCRATIQUE
La bureaucratie désigne à la fois un mode particulier d’administration
mais aussi le groupe des agents qui exercent la profession dans les bureaux et qui,
en tant que tels, sont soumis à un certain nombre de droits et de devoirs

spécifiques.
La bureaucratie repose sur des traits spécifiques :
- Délimitation objective des compétences de chaque agent par des textes précis qui
déterminent dans le détail l’étendue et la nature de leurs compétences ;

- La gestion par des règles impersonnelles qui amène l’agent de l’administration à
traiter chaque cas comme relevant d’une catégorie plus générale ;
Agissant « sans considération de la personne » et donc « sans haine ni passions »,
elle présente ainsi toutes les apparences de l’objectivité et de la neutralité »


Slide 49

Pour WEBER, la bureaucratisation des sociétés industrielles modernes est un

phénomène irréversible en raison :

d’une efficacité technique supérieure aux autres formes d’administration :
elle est à la fois plus rapide,
plus précise,
et plus objective,
permettant ainsi de résoudre les problèmes en évitant les conflits de personnes.

L’efficacité de la bureaucratie provient en particulier de sa capacité, sans précédent,
à décomposer et à diviser le travail en fonction des compétences de chacun. Si bien
qu’elle est à la fois plus efficace et moins coûteuse.


Slide 50

B. Les limites de l’organisation bureaucratique
1) L’inefficacité de l’organisation bureaucratique : la théorie des dysfonctions de R.
K. MERTON (1949)
Si M. WEBER comme son contemporain F. W. TAYLOR, pensait que la

bureaucratie c’est-à-dire la rationalisation de l’organisation du travail était l’unique
forme d’organisation rationnelle indispensable aux sociétés modernes, Robert K.
MERTON, un des représentants de l’école fonctionnaliste des années 1930 aux EtatsUnis, va à l’inverse montrer les dysfonctionnements de la bureaucratie la rendant
inefficace. L’idéal type wéberien est ainsi remis en cause dans sa totalité.

En effet, R. K. MERTON démontre qu’il va exister des conséquences
inattendues au sein de l'organisation bureaucratique à côté des conséquences
prévues et recherchées. Afin de satisfaire la clientèle et d'assurer la régularité du
comportement des bureaucrates, l'organisation bureaucratique est amenée à
renforcer les procédures de contrôle du travail des ouvriers / employés accentuant

les prérogatives de la hiérarchie.


Slide 51

Les bureaucrates vont être alors amenés à adopter des comportements

routiniers et conformistes considérant les règles non plus comme des moyens mais
comme des fins. Cette attitude ritualiste produit ainsi des effets pervers car les
bureaucrates vont s'installer dans le corporatisme ce qui va nuire à l'efficacité de
l'organisation car celle-ci devient rigide et incapable de s'adapter aux changements
et à la demande de la clientèle.

De plus, l'organisation bureaucratique est vouée à s'installer dans
l'inefficacité car les rigidités, les difficultés d'adaptation et les conflits entre les
différents acteurs (hiérarchie, employés, clientèle) vont susciter un renforcement du
contrôle et des règles au sein de l'organisation, accentuant les effets pervers.


Slide 52

2) Les cercles vicieux bureaucratiques l’analyse de M. CROZIER (1963)

a. Les effets pervers de la centralisation des décisions

Dans le but de sauvegarder les relations d'impersonnalité, il est nécessaire
que les décisions importantes soient prises à un échelon élevé. D'où l'impossibilité
d'influencer les autorités administratives qui appliquent les règles de façon

impersonnelle et égalitaire. Les seules autorités administratives disposant d'un
pouvoir discrétionnaire sont donc automatiquement situées à un échelon
hiérarchiquement élevé et sont éloignées des services chargés de l'exécution des
décisions. Or Crozier va critiquer ce point : « Ceux qui décident ne connaissent pas
directement les problèmes qu'ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et
connaissent ces problèmes n'ont pas les pouvoirs nécessaires pour effectuer les
adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables »


Slide 53

b. L'isolement de chaque catégorie hiérarchique et la pression du groupe sur
l'individu

Dans

le

système

d'organisation

bureaucratique,

chaque

strate

administrative va se trouver isolée des autres strates. Le système hiérarchique est
donc organisé en strates superposées. La régulation de ce système est alors fondée

sur la pression du groupe des individus membres d'une même strate. On assiste alors
à un développement de l'esprit de corps (« esprit de caste ») et au développement
du ritualisme. Michel CROZIER souligne que ce ritualisme existe beaucoup plus dans le
système d'organisation bureaucratique que dans d'autres organisations. En effet,
l'isolement de chaque strate lui permet de contrôler complètement ce qui relève de
son domaine et d'ignorer les buts généraux de l'organisation. Le ritualisme devient
alors un élément fondamental de la stratégie de groupe.


Slide 54

c. Le développement de relations de pouvoir parallèles

Malgré tous les efforts pour accentuer le caractère impersonnel des règles,

ils restent des zones d'incertitudes dans le système bureaucratique avec autour
d'elles des relations de pouvoir parallèles qui vont se développer. Des phénomènes
de dépendance et de conflit vont en résulter. L'individu ou les groupes qui contrôlent
une zone d'incertitude disposeront alors d'un pouvoir essentiel sur ceux dont la
situation peut être affectée par cette incertitude. Paradoxalement, ce sera surtout
dans les systèmes d'organisation très bureaucratique comprenant de nombreuses
règles impersonnelles que les pouvoirs parallèles auront le plus d'importance pour
les rares cas où subsiste une incertitude. En effet dans une organisation très
bureaucratique, les zones d'incertitude sont faibles et les pouvoirs parallèles ont
donc une plus grande maîtrise sur celles-ci alors que dans une organisation peu
réglementée ou non bureaucratique des oppositions importantes apparaissent entre
de multiples pouvoirs luttant les uns contre les autres.


Slide 55

Ainsi pour Michel CROZIER la bureaucratie

constitue une série de « cercles vicieux »
relativement

stables.

Il

insiste

particulièrement sur le phénomène de
déplacement des buts, chaque groupe ou
strate d'un système bureaucratique a
d'abord comme but sa propre survie et
non pas la réalisation des buts initiaux de
l'organisation

«

Un

système

d'organisation bureaucratique est un
système d'organisation incapable de se
corriger en fonction de ses erreurs et

dont les dysfonctions sont devenues un
des éléments essentiels de l'équilibre ».


Slide 56

II. Le contrat et l’équilibre des pouvoirs : de nouvelles alternatives pour
prendre les décisions au sein de l’entreprise
La vie économique repose certes sur la recherche d’une cohérence parfaite
entre le fonctionnement « idéal » de l’organisation bureaucratique, la motivation des

entrepreneurs pour le profit et le fonctionnement du marché.
Cependant
- Cette vision dénie toute part d’initiative individuelle aux membres de l’entreprise,
quelle que soit leur position, or ces derniers nous l’avons compris ont des marges de

manœuvre.
- L’entreprise évolue, avec la société dans laquelle elle déploie son activité, et elle
connaît elle aussi l’émergence de tendances :
- un assouplissement des rapports d’autorité
- une demande de plus de démocratie dans les systèmes de décisions
- l’émergences de nouvelles exigences sociétales
tout cela dans un contexte de transformations économiques (mondialisation,
notamment) auxquelles elles doit s’adapter


Slide 57

A. La relation d’agence et les contrats incitatifs constituent une réponse à
l’assouplissement de l’autorité hiérarchique
1) Qu’est-ce qu’une relation d’agence ?
Jensen et Meckling (1976) ont défini cette relation comme « un contrat par
lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent),
pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un
certain pouvoir de décision à l’agent ».

Dans le cas où les intérêts des deux parties convergent, les problèmes de
l’agence n’apparaissent pas.

Par contre, les problèmes d’agence se posent, lorsque les intérêts sont
divergents et, surtout, dans la mesure où il y a information imparfaite et asymétrie

d’information entre les parties.


Slide 58

2) Exemples

Il est parfois difficile pour un employeur de vérifier qu’un salarié réalise bien
son travail. Après la signature d’un contrat en CDI, le salarié peut préférer ménager ses
efforts et

« tirer au flanc ».

-L’une des solutions aux problèmes : c’est le contrôle par un superviseur

-Une autre solution serait d’accroître le
salaire du salarié.
Le salarié est alors incité à faire davantage
d’efforts (hausse de la productivité)
Le coût d’un licenciement s’élève pour lui, il
est désincité à « tirer au flanc »

Manuel de 1ère BORDAS

Le coût de cette solution peut être élevé


Slide 59

De même, la relation d’agence la plus fréquemment analysée par les
économistes est celle qui existe entre les propriétaires et les dirigeants.

Des intérêts divergents :
Contrairement à ce qu’exigerait la loyauté à laquelle les oblige leur contrat, les
dirigeants ont de facto la possibilité de détourner, dans une certaine mesure, l’utilisation de
leurs compétences et de jouer des asymétries d’information pour atteindre leurs objectifs
plutôt que ceux recherchés par les propriétaires.
Ce phénomène a été notamment analysé par John K. Galbraith dans Le nouvel
État industriel. Les dirigeants peuvent par exemple privilégier une croissance rapide de
l’entreprise susceptible d’étendre leur champ de responsabilité et d’augmenter leur
rétribution au détriment du taux de rentabilité des capitaux investis.

Solutions
- L’attribution de bonus élevés liés à des indicateurs de performance,

-

- L’attribution d’actions ou encore de stocks-options pour amener les dirigeants à
épouser les objectifs des propriétaires.


Slide 60

B. Quelle gouvernance pour les entreprises aujourd’hui ?
1) Qu’est-ce que la gouvernance d’entreprise ?
Dans le cadre de
l’entreprise, la gouvernance
recouvre

l'ensemble

des

mécanismes qui ont pour
effet

de

délimiter

les

pouvoirs des dirigeants et
d'influencer leurs décisions.
Il est à noter que la bonne gouvernance ne signifie ni qu’il y a disparition des

relations hiérarchiques ni que les objectifs particuliers de toutes les parties prenantes
sont respectés de la même façon. Ce dernier point marque une césure majeure entre les
deux acceptions de la notion de gouvernance des entreprises.


Slide 61

2) L’émergence du concept de parties-prenantes, ou les conditions d’une bonne
gouvernance !
a) Les parties prenantes de l’entreprise

Propriétaires / actionnaires
Investisseurs

État, Mission économique

Banques

Équipe de direction /
Décideurs

Fournisseurs / sous-traitants

L’entreprise

Clients

Compagnie d'assurance
Salariés

Syndicats

Citoyens des communautés locales


Slide 62

Selon l’économiste John GALBRAITH, dans les années 70, on assiste à une reprise en

main de l’entreprise par les ACTIONNAIRES, parmi lesquels les fonds de pension. Dès lors, à
l’investissement industriel de long terme, ces derniers préfèrent la création de valeur pour
l’actionnaire. En clair, il s’agit de dégager un maximum de profit le plus rapidement possible.
Toutefois, au début des années 2000, les

dérives de ce type de gouvernance sont
dénoncées par le corps social :

Comment accepter les profits,
les rémunérations mirobolantes des
dirigeants et en même temps la rigueur
salariale et les licenciements ?
Dès lors, des mouvements en
faveur d’une entreprise citoyenne ou de
la responsabilité sociale des entreprises
(RSE) se font jour.


Slide 63

Dans son sens restreint, historiquement le plus ancien, la gouvernance

d’entreprise ne se préoccupe que de la relation entre propriétaires et managers.
L’indicateur de son efficacité est dans ce cas le retour sur investissement pour les
propriétaires. Cette conception de la gouvernance est particulièrement présente
dans les firmes anglo-saxonnes.

Dans son sens élargi, la gouvernance est marquée par le souci du meilleur
l’équilibre entre les intérêts de l'ensemble des parties prenantes. L’efficacité d’un
système de gouvernance se mesure alors à sa capacité de réduire les conflits et
coûts de transaction internes préjudiciables à la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La gouvernance traditionnellement à l’œuvre dans les firmes japonaises
ou dans les firmes d’Europe continentale se rattache davantage à cette seconde

conception.