Slide 1

ЗАХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ
РЕГІОНАЛЬНИЙ
НАВЧАЛЬНИЙ ЦЕНТР

Модуль 4

Стратегічне планування
розвитку територій
Доповідач: Петро Мавко, магістр державного управління


Slide 2

Мета модулю: ознайомити слухачів
•з сучасним станом і проблематикою у
сфері стратегічного управління
розвитком територій в Україні;

•з суттю методу стратегічного управління;
•організаційними принципами
стратегічного планування;
•моделями управління та моніторингу
стратегій.


Slide 3

1. Сучасний стан
стратегічного
планування розвитку
територій в Україні


Slide 4

Перший в Україні
Стратегічний план
розвитку міста
Івано-Франківська,
1999 рік в рамках
проекту
“Канадськоукраїнський центр
підтримки бізнесу"
за підтримки
Канадської Агенції
Міжнародного
Розвитку (CIDA)


Slide 5

Початки впровадження в Україні принципів стратегічного планування
розвитку міст – 1998 р., програма “Партнерство громад”


Slide 6

Деякі результати діяльності програми


Slide 7

Агенція з міжнародного розвитку
Великобританії

2000-2002

2003-2006

Стратегії міст: Куп'янськ, Чугуїв,
Харківська обл.
Регіональні стратегії: Львівська,
Волинська, Івано-Франківська, Луганська,
Вінницька області
Стратегії районів:
Кременського, Перевальського
Луганської області
Радехівського, Сокальського,
Мостиського, Стрийського Львівської
області
Стратегії міст: Краснодон, Северодонецьк
Адреса: http://www.largis.org.ua/


Slide 8

Агенція з міжнародного розвитку
Великобританії
Два пілотні проекти:

1. «Соціально-економічне відродження Донбасу:
Луганськ, ХХІ століття», 2003-2008 рр.
2. Соціально-економічний розвиток
Львівської області, 2003-2008 рр.,
http://ldp.lviv.ua/uk/

Документ Стратегії розвитку
Львівщини до 2017 р.


Slide 9

Проект „TOP – Tристороннє
партнерство”, 2003-2005
TACIS “Institutional Building Partnership
Programme”

Мета
Підтримка 5-ти українських муніципальних громад в
процесі планування ними власного соціально-

економічного розвитку з використанням моделі
„тристороннього партнерства”.

This project is funded by
the European Union

Малопольський інститут місцевого
самоврядування і адміністрації

Опольський осередок
ФРМД


Slide 10

В рамках проекту:
1. Проведено методологічне навчання 20
українських консультантів стратегічного
планування
2. Створено 5 Стратегій розвитку міст:
Жовкви Львівської області

Болехова Івано-Франківської області
Чигирина Черкаської області
Голої Пристані Херсонської області
Кіровська Донецької області


Slide 11

Проект “Економічний розвиток міст”, 2004-2009 р.

Всього в рамках проекту
створено 76 Стратегій
Адреса: http://www.led.net.ua


Slide 12

2005-2010

Проект "Регіональне врядування та розвиток"
реалізується Канадським інститутом урбаністики
(www.canurb.com) за підтримки Канадського агентства
міжнародного розвитку
Регіональна Стратегія розвитку Закарпатської області до
2015 року, розробка завершується…
Регіональна Стратегія розвитку Запорізької області до
2015 року, прийнята 6 червня 2008 р.

Адреса: http://www.rgd.org.ua


Slide 13

Розвиток української школи стратегічного
управління:
1. Американська/канадська методологія
2. Європейська методологія: британська/французькошвейцарська
3. Польська методологія як синтез американської та
європейської (британської та швейцарської)
4. Російська методологія (Леонтьєвський центр, СанктПетербург; Інститут економіки міста, Москва) як
адаптація американської і європейської
5. Литовська (Школа управління і демократії у
Клайпеді) - творче засвоєння на базі власних
розробок американської та європейської
(британської)
6. Національний досвід


Slide 14

Деяка література з тематики стратегічного планування

2007


Slide 15

Деяка література з тематики стратегічного планування

Володимир Проскурнін: досвід
стратегічного планування
Бердянська, Вознесенська,
Красноперекопська
2004


Slide 16

Деяка література з тематики стратегічного планування

2002


Slide 17

Деяка література з тематики стратегічного планування

2003

2008


Slide 18

Деяка література з тематики стратегічного планування

2003-2005


Slide 19

Деяка література з тематики стратегічного планування

2003


Slide 20

Деяка література з тематики стратегічного планування


Slide 21

Деяка література з тематики стратегічного планування

© Боврон Б., Вігода А., Девідсон Г.,
Мамонова В., Федів І., Санжаровський І.

2006

Боврон Б., Вігода А., Девідсон Г.,
Мамонова В., Федів І., Санжаровський І.


Slide 22

2. Основи методології
стратегічного
управління
самоорганізованими
системами


Slide 23

Основні ідеї, покладені в основу методу стратегічного управління

1959

Вільям Росс Ешбі (William Ross Ashby, 6
вересня 1903, Лондон, Англія —
15
листопада 1972) — англійський психіатр,
спеціаліст з кібернетики, піонер у
дослідженні складних систем. Закінчив
Кембріджський університет.
З
1930 р. працював психіатром.
1947 - 1959 - керівник досліджень в
госпіталі Barnwood House в Глочестері,
Англія.
1959 - 1960 - директор Берденського
нейрологічного інституту в Брістолі
(Burden Neurological Institute).
З 1960 проф. кібернетики і психіатрії
Іллінойського університету (Ербана,
США).
Ешбі належить винахід гомеостата (1948).
Він ввів поняття самоорганізації


Slide 24

ДЕЩО НЕОБХІДНЕ З ТЕОРІЇ СИСТЕМ

Структура – характерне співвідношення
певних елементів та взаємозв'язків між ними, що
породжує цілість системи
Відкрита динамічна система
передбачає взаємообмін енергією, речовиною та
інформацією з навколишнім середовищем,
як одну з умов збереження даної цілості. Така
система зберігається завдяки процесам, які в ній
відбуваються


Slide 25

ДЕЩО НЕОБХІДНЕ З ТЕОРІЇ СИСТЕМ

Самоорганізована система
має здатність підтримувати своє існування,
адекватно реагуючи на зміни в самій системі
та в навколишньому середовищі або зміною
внутрішнього стану або взаємовідношення з
середовищем
Організм – відкрита динамічна стохастична
самоорганізована система


Slide 26

ДЕЩО НЕОБХІДНЕ З ТЕОРІЇ СИСТЕМ

Життєвість – здатність організму
продовжувати існування при зміні до певних
меж внутрішніх і зовнішніх параметрів

Простір екзистентності (існування)
– ділянка простору, яка складена з усіх
існуючих параметрів стану організму
(системи) і середовища, в якій організм може
зберігати свою цілість


Slide 27

УЯВЛЕННЯ ПРО ОРГАНІЗМИ (СИСТЕМИ)
ТА МЕЖІ ЇХ ІСНУВАННЯ

Зона стереотипної
поведінки
Зона раціональної
поведінки
Зона емоційної
поведінки


Slide 28

УЯВЛЕННЯ ПРО ОРГАНІЗМИ (СИСТЕМИ)
ТА МЕЖІ ЇХ ІСНУВАННЯ

Поведінка – зовнішня реакція організму
на наближення ситуації до межі простору
існування. Ця реакція може бути
детермінованою або випадковою

Базові форми поведінки – інтервенція (дія
на середовище з метою його зміни) або втеча
(переміщення організму в інше середовище)


Slide 29

МЕХАНІЗМИ САМОЗБЕРЕЖЕННЯ ОРГАНІЗМУ
(СИСТЕМИ)
1.Організм може реагувати на вихід зі стану рівноваги
адекватною зміною внутрішніх параметрів через
механізми гомеостатичного регулювання, які в межах
зони комфорту повертають організм до стану
рівноваги
2. За межами дії гомеостатичного регулювання
повернення до стану рівноваги відбувається або через
стереотипні реакції, що містяться в “пам'яті”
організму, або через раціональний вибір
3. У випадку, коли організм може оцінювати наслідки
для себе альтернативних дій і вибирати ті дії, які
приводять до його самозбереження – відповідна зона
в просторі існування визначається як зона
раціональної поведінки


Slide 30

МЕХАНІЗМИ САМОЗБЕРЕЖЕННЯ ОРГАНІЗМУ
(СИСТЕМИ)

Вихід ситуації із зони комфорту означає
перехід в стан дискомфорту, який і є
стартовою умовою для включення
внутрішніх механізмів повернення до
комфорту, або мотивацією відповідної
реакції, тобто стратегічної поведінки


Slide 31

СТІЙКИЙ (СТАЛИЙ) РОЗВИТОК

Як і будь-який живий організм, територія (місто) в
кожен конкретний момент знаходиться в стані
нестійкої динамічної рівноваги. У залежності від
того, яка її урбаністична, соціальна і економічна
структура, яке її становище в навколишньому
середовищі і яка динаміка цього середовища,
точка рівноваги може зміщуватися в той чи інший
бік
Результат цієї зміни може або перешкоджати зміні
організму в тому ж напрямі (негативний
зворотний зв'язок), або стимулювати зміну в тому
ж напрямі (позитивний зворотний зв'язок)


Slide 32

СТІЙКИЙ (СТАЛИЙ) РОЗВИТОК
Негативні зворотні зв'язки стабілізують систему, якщо
вони стабілізують її в тому стані, який бажаний, і
навколишнє середовище також залишається стабільним
Позитивні зворотні зв'язки забезпечують розвиток
ситуації в тому ж самому напрямі, якщо напрям
стартових змін відповідає збільшенню живучості і
віддаленню від меж простору існування
Якщо результатом життєдіяльності системи території
(міста) є такі зміни зовнішнього середовища і внутрішніх
параметрів, при якому умови для поновлення циклів цієї
життєдіяльності не погіршуються, а поліпшуються прийнято говорити про явище стійкого розвитку

Це не те саме, що непогіршення довкілля!, що є лише
необхідним обмеженням


Slide 33

ЛАНДШАФТНІ ДЕТЕРМІНАНТИ РОЗВИТКУ

Броунівський рух –
довільне коливання ситуації навколо
деякого «центру тяжіння»
Дрейф – спрямоване зміщення
центру броунівського руху,
обумовлене взаємодією всіх зовнішніх
та внутрішніх факторів («полем сил»)


Slide 34

ЛАНДШАФТНІ ДЕТЕРМІНАНТИ РОЗВИТКУ

Ландшафт – розгорнуте в часі поле сил,
обумовлене станом і динамікою як
зовнішніх, так і внутрішніх факторів, що
впливають на розвиток ситуації (стану
системи)


Slide 35

ЛАНДШАФТНІ ДЕТЕРМІНАНТИ РОЗВИТКУ


Slide 36

Суть стратегічного управління
полягає у внесенні через вплив на
баланс зовнішніх та внутрішніх сил
необхідних стійких змін в систему
та її оточення, що призводить до
«розвороту» траєкторії в
потрібному напрямку


Slide 37

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ І ПЛАНУВАННЯ

Стратегічне управління –
це управління траєкторією зміни ситуації за
рахунок цілеспрямованої дії на сам організм
(систему) або його середовище
Все, що не впливає на траєкторію розвитку
або впливає випадковим чином, чим воно б не
було – не може вважатися стратегічним
управлінням


Slide 38

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ І ПЛАНУВАННЯ
Атрибути стратегічного управління:
• бачення розгорнутого в часі ландшафту (прогноз
можливих варіантів розвитку подій за умови, що
нічого не буде робитися спеціально для впливу на
напрям розвитку)
• здійснення вибору, в ситуації невизначеності і
ризику, бажаного сценарію розвитку подій на
існуючому ландшафті!
• розуміння - що з того, що ми маємо сьогодні
(потенціал і можливості), є пріоритетно важливим
для розвитку даної території (міста)
• свідомий вибір конкретних способів (траєкторій
або системи цілей) розв'язання проблем або
реалізації можливостей


Slide 39

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ І ПЛАНУВАННЯ

• оцінка можливостей зміни ландшафту
• раціональний вибір факторів для зміни
ландшафту (визначення ресурсів та
можливостей)

• планування та здійснення стратегічних змін
(досягнення стратегічних цілей через дії)
• оцінка досягнутого результату


Slide 40

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ І ПЛАНУВАННЯ
Сценарій – це можлива послідовність відрізків
розвитку, що приводить від якогось вихідного стану до
різноманітних можливих кінцевих ситуацій
Вибір сценарію:
Стереотипний вибір має всі переваги і недоліки
предетермінованої поведінки. Він прийнятний
постільки, оскільки набутий в минулому досвід зберігає
свою вартість в майбутніх умовах
Раціональний вибір передбачає оцінку преференцій
кожної з можливих кінцевих ситуацій, оцінку
ймовірності її досягнення для кожного з наявних
сценаріїв, оцінку пов'язаних з реалізацією цього
сценарію затрат і ризиків
Емоційний вибір зменшує шанси на виживання, проте
збільшує шанси на отримання нового знання (прорив)


Slide 41

ПОВ’ЯЗАНІСТЬ ВИБОРУ СЦЕНАРІЮ ТА
ТИПУ СТРАТЕГІЙ

Вибір сценарію
Стереотипний

Тип стратегії
Консервативна, збереження

Раціональний-1

Динамічна, конкурентна,
зростання
Активно-ризикована,
відкрита, розвитку

Раціональний-2


Slide 42

3. Процес
стратегічного
планування під кутом
стратегічного
управління


Slide 43

Необхідні передумови Стратегічного планування
1. Наявність стратегічного дискомфорту, який формує
запит на стратегічну поведінку, що своєю чергою ставить
стратегічне завдання
2. Критична маса однодумців у раді, виконкомі та громаді:
стратегічний потенціал громади та початки
стратегічного мислення
3. Наявність джерела фінансування проекту: закладений
рядок у бюджеті або зовнішній ресурс
4. Правильний вибір професійних консультантів
5. Формування групи професійних експертів для аналітичної
роботи

6. Ефективна організація процесу
7. Визначення потенційного корпусу спеціалістів, які у
подальшому будуть здійснювати управління Стратегією
8. Ефективний інформаційний супровід процесу


Slide 44

Порівняльна характеристика професійних
і непрофесійних консультантів
Професійний консультант

Непрофесійний консультант

Володіє методологією
стратегічного управління

Має поняття про процедури
стратегічного планування

Має практичний досвід
консультування

Має досвід участі у
семінарах

Володіє методиками
системного аналізу

Використовує стандартні
форми систематизації даних

Володіє творчим та
інноваційним мисленням

Використовує шаблони

Вносить додаткову
вартість у продукт

Не вносить додаткової
вартості

Надихає та мотивує групу

Використовує формальний
підхід у роботі


Slide 45

Система планувальних документів території і
Стратегія: взаємозв’язок
Документ

Значення для Стратегії

Генеральний план

Аналіз територій за
пріоритетним
призначенням
Аналіз проблем галузі та
шляхи розв'язання

Галузеві програми

Плани соціальноекономічного розвитку
Бюджет
Інвестиційні програми
Екологічні програми

Ймовірно найгарячіші
поточні проблеми
Фінансовий аналіз
Аналіз інвестиційнопривабливих територій
Екологічний аналіз та
рішення


Slide 46

Стратегічний аналіз АОЧ
Стратегічний аналіз АОЧ
Модель соціальноекономічного
“ландшафту”
Унікальне визначення
структури документа
Якісні висновки після
кількісного аналізу

“Паспорт території”
Рекламний проспект

“Нульовий” сценарій
розвитку
Містить тільки необхідну,
але достатню
інформацію

Статичний портрет

Стандартна матриця
Якісні висновки відсутні

Критерії змісту та
кількості інформації
відсутні


Slide 47

Стратегічний аналіз SWOT

Якісний
Інтегральна оцінка по
відношенні до бачення

Формальний
Статичний перелік
факторів (“фотографія”)

Глибоко структурований Хаотичний
Фактори оцінені за
Оцінку за впливовістю не
впливовістю
проведено
Є базою стратегічного
вибору, формулювання
стратегічних проблем та
цілей

Не береться до уваги при
постановці стратегічних
цілей


Slide 48

Стратегічний вибір
Методологічно
правильний

Методологічно
помилковий

Досягає бачення

Не має зв'язку з баченням

Побудований на
стратегічному аналізі

Здійснено без огляду на
стратегічний аналіз (“зі
стелі”)

Креативний: ґрунтується
на унікальності території
та можливостях оточення

Формальний,
побудований на
стереотипних шаблонах

Корелюється з типом
стратегії

Про тип стратегії не
йдеться взагалі

Інноваційний: відкриває
небачені досі шанси

Стандартний, “без
сенсацій”


Slide 49

Прикмети якісного Стратегічного плану
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Націленість (наявність конкретних цілей)
Викональність (реалістичність)
Внутрішня стрункість та узгодженість
Концептуальна ясність, логічність і простота
формулювань оперативних цілей
Гнучкість (можливість корекції у будь-якій частині
плану без шкоди для цілісності)
Достатня (але не надмірна) деталізація
Оптимально вибраний часовий горизонт
Конкретні і непорушні терміни реалізації цілей
Раціональний рівень ризику
Простота і зрозумілість завдань в рамках програм
та проектів


Slide 50

Формат та ступінь деталізації Стратегії
Основних розділів у документі Стратегії 4:
1. Вступна частина (історія, методологія, тощо)
2. Стратегічний аналіз
3. Стратегічний вибір і система цілей
4. План дій
Формат плану дій визначає ступінь його деталізації:
1. Дії як програми
2. Дії як проекти
3. Дії як заходи
Ступінь деталізації визначається рівнем володіння
персоналом середньої ланки операційним
менеджментом


Slide 51

4. Система управління
Стратегією: моніторинг,
оцінювання, оновлення


Slide 52

З чого почати формувати систему управління
Стратегією?
У виконкомі, звичайно, немає підрозділу, який
займався б довгостроковим аналізом і прогнозом
процесів розвитку
Підрозділи економічного блоку, які найбільш близькі
до теми, традиційно займаються збором поточних
статистичних даних і підготовкою інформаційних
довідок керівництву
Навантаження їх “додатковими повноваженнями”, які
концептуально і процедурно взаємно суперечливі,
дасть сумнівний результат

Висновок: необхідне створення окремого підрозділу
або принаймні виокремленої штатної одиниці, яка була
б звільнена від “поточки”


Slide 53

Основні функції підрозділу стратегічного
управління:
• «замірювання» основних індикаторів досягнення
стратегічних цілей плану
• відстеження динаміки соціально-економічних показників
розвитку території (змін ландшафту)
• координація реалізація завдань стратегічного плану
відповідними підрозділами виконкому та їх партнерами
• аналіз рівня виконання завдань, аналіз причин, які є
перешкодою виконання завдань
• підготовка квартальних, піврічних та річних звітів про
реалізацію Стратегії
• проведення необхідних соціологічних досліджень та
опитувань
• підготовка промоційних та рекламних матеріалів
• підготовка пропозицій на внесення змін та доповнень до
стратегічного плану


Slide 54

Основний і єдиний об'єкт моніторингу –
“ландшафт”
Інструментом моніторингу ландшафту є
система комплексних показників
(індикаторів), які повинні відображати як
ефективність виконання конкретних
завдань, так і засвідчувати їхню
релевантність стратегічним цілям Стратегії


Slide 55

Приклад Житомира:

Напрямок 1. Житомир – важливий інноваційно-технологічний
центр, потужний транспортний вузол північно-центрального
регіону
Обсяг прямих іноземних інвестицій (***млн. грн.)
Інвестиції в основний капітал (***млн. грн.)
Обсяг інноваційних витрат підприємств міста (***млн. грн.)
Обсяг інноваційної продукції (***млн. грн.)

Напрямок 2. Житомир – місто розвиненого підприємництва
Кількість економічно активних малих підприємств (***шт.)
Обсяг реалізації продукції малими підприємствами міста
продукції (робіт, послуг) (***млн. грн.)


Slide 56

Приклад Житомира:

Напрямок 3. Житомир – затишне і комфортне для проживання
місто
Якість питної води (*** оцінка мешканців)
"Обличчя міста" (*** оцінка мешканців)
Якість житлово-комунальних послуг (*** оцінка мешканців)
Стан екології:
•Рівень забруднення природних водойм (***)
•Рівень забруднення повітря (***)

Напрямок 4. Житомир – культурно-історичний центр
Рівень в’їздного туризму (кількість туристів, які відвідало місто) (***тис.
ос.)
Обсяг готельних та туристичних (в’їздний туризм) послуг (***млн. грн.)
Кількість готельних місць (***шт.)


Slide 57

Приклад Житомира:

Загальними показниками, за допомогою яких здійснюватиметься
моніторинг відповідності цілей Стратегії реальному стану, передбачає
оцінювання таких показників:
Середньомісячна заробітна плата найманих працівників (***тис. грн./міс.)
Середня тривалість життя (***рр.)
Коефіцієнти народжуваності, смертності та природного приросту (***)
Рівень бідності (***)


Slide 58

Управління Стратегією та
система управління якістю
ISO 9001:2000 – приклад
м. Комсомольська


Slide 59

Модель управління містом

Стратегія розвитку

Бачення розвитку міста

СТРАТЕГІЧНА
ЦІЛЬ

СТРАТЕГІЧНА
ЦІЛЬ

СТРАТЕГІЧНА
ЦІЛЬ

ОПЕРАЦІЙНІІ
ЦІЛІ

ОПЕРАЦІЙНІ
ЦІЛІ

ОПЕРАЦІЙНІ
ЦІЛІ

ПРОГРАМИ

МІСІЯ ОРГАНУ
УПРАВЛІННЯ
МІСТОМ

ПРОЦЕСИ СИСТЕМИ
ЯКОСТІ,
МОНІТОРИНГ, ОЦІНКА,
АКТУАЛІЗАЦІЯ


Slide 60

Інтеграція показників
Стратегічні цілі

Процеси
управлін
ня якістю
послуг

Програмноцільовий бюджет


Slide 61

Бачення міста
через 15-20 років

Система управління якістю

Стратегічний пріоритет:
Розвиток малого та
середнього бізнесу

Стратегічна ціль 1:
Умови для
підприємництва

Програма 1

Програма 1

Програма 2
Завдання 1

Стратегічна
ціль 4:
Охорона здоровя

Операційна
ціль

Програма 1

Програма 2

Завдання2

ПЦБ

Стратегічний пріоритет :
Якість життя

СЦ2 СЦ 3

Операційна
ціль

Операційна
ціль

Стратегічний пріоритет :
Розвиток громади та
вдосконалення
управління

СЦ 5

Операційна
ціль

Програма 1

Програма 2
Завдання 1

Стратегічна
ціль 7:
Освіта

Програма 1

СЦ 9

СЦ10

Програма 1

Програма 2

Завдання 1

СЦ 8

Операційна
ціль

Операційна
ціль

Програма 2

Завдання 2

ПЦБ

СЦ 6

Програма 2

Завдання 2

ПЦБ

ПЦБ

СЦ11


Slide 62

БАЧЕННЯ
МІСТА

СТРАТЕГІЧНІ
ПРІОРИТЕТИ (3)

СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ (11)

ОПЕРАЦІЙНІ ЦІЛІ

ПРОГРАМИ ЗАВДАННЯ
ПЦБ
ПЦБ

ПОКАЗНИК

ВИЗНАЧЕННЯ
(ЯКЩО
Н

ВПЛИВ 1

ВПЛИВ 2

РЕЗУЛЬТАТ

ПРОДУКТ 1

ПРОДУКТ 2 ПРОДУКТ 3

І

С

Т

А

СТВОРЕННЯ УМОВ
Д

Л

П

І

Я

Р

Д

П

О

Р

З

И

В

Є

И

М

Т

К

Н

У

И

Ц

Т

В

А

мінімум 3 показники:
1.Результативність -результат
Результативність - якість
3.Ефективність

ЯКІСНІ ПОСЛУГИ ОРГАНІВ
В

Л

С

П

А

Р

Д

Р

О

З

И

П

І

Д

П

Р

И

Е

К

Є

М

Ц

Я

М

2
И

Я

В

Ю

И

Т

Т

К

Ь

О

Н

О

М

І

Ч

Н

О

М

У

У

РОЗВИТОК
Р

И

Н

К

О

В

О

Ї

Н

Ф

Р

А

С

Т

Р

У

К

Т

У

Р

И

.

мінімум 3 показники:
1.Результативність -продукт 1
Результативність - якість
3.Ефективність
2

І

.

мінімум 3 показники:
1.Результативність -продукт 3
Результативність - якість
3.Ефективність
2

.

ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ
Ж

И

Т

Т

Я

В

М

І

С

Т

І

ВИСОКОЇ ЯКОСТІ
П

О

С

Л

У

Г

И

О

С

В

І

Т

И

Д

І

Т

Я

М

мінімум 3 показники:
1.Результативність -результат
Результативність - якість
3.Ефективність
2

Т

РОЗВИТОК ГРОМАДИ
Т

А

У

П

С

Р

И

А

С

В

Т

Л

І

Е

М

Н

Н

И

Я

А

М

О

Л

О

Д

І

О

Б

Х

І

Д

Н

О

.

ВЕЛИЧИНА ПОКАЗНИКА

)

[ГРН]

БАЧЕННЯ
М

Е

ВИДІЛЕНІ
КОШТИ
БЮДЖЕТУ

2005 ПЛАН 2005 ФАКТ

2006 ПЛАН 2007 ПЛАН


Slide 63

БАЧЕННЯ
МІСТА

СТРАТЕГІЧНІ
ПРІОРИТЕТИ (3)

СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ (11)

ОПЕРАЦІЙНІ ЦІЛІ
Services

ПОКАЗНИК of the process

Processes

ВИЗНАЧЕННЯ
(ЯКЩО
Н

ВПЛИВ 1

ВПЛИВ 2

РЕЗУЛЬТАТ

ПРОДУКТ 1

БАЧЕННЯ
М

І

С

Т

А

СТВОРЕННЯ УМОВ
Д

Л

П

І

Я

Д

Р

О

З

Р

И

Є

П

В

И

М

Т

К

Н

У

И

Ц

Т

В

А

мінімум 3 показники:
1.Результативність -результат
Результативність - якість
3.Ефективність

ЯКІСНІ ПОСЛУГИ ОРГАНІВ
В

Л

С

П

А

Р

Д

И

И

Р

О

З

В

П

І

Д

П

Р

И

Е

К

Є

М

Ц

Я

М

2
Я

Ю

И

Т

Т

К

Ь

О

Н

О

М

І

Ч

Н

О

М

У

У

РОЗВИТОК
Р

І

И

Н

Н

Ф

К

Р

О

А

В

С

О

Т

Process 1

Service 1.1

.

мінімум 2 показники:

Ї

Р

У

К

Т

У

Р

И

Service 1.2

Process 2

Service 2.1

Process 3

Service 3.1

мінімум 2 показники:

Service 3,2

Service 3.3

Service 3.4

Service 3.5

ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ
Ж

И

Т

Т

Я

В

М

І

С

Т

І

ВИСОКОЇ ЯКОСТІ
П

О

С

Л

У

Г

И

О

С

В

І

Т

И

Д

І

Т

Я

М

мінімум 3 показники:
1.Результативність -результат
Результативність - якість
3.Ефективність
2

Т

РОЗВИТОК ГРОМАДИ
Т

А

У

П

С

Р

И

А

С

В

Т

Л

І

Е

М

Н

Н

И

Я

А

М

О

Л

О

Д

І

.

Е

О

Б

Х

І

Д

Н

О

)

How often to
measure?

How often to
analyse?

Responsibility
ВЕЛИЧИНА ПОКАЗНИКА
for
measurment /
analysis
2005 ПЛАН 2005 ФАКТ 2006 ПЛАН 2007 ПЛАН


Slide 64

Бачення
розвитку
міста

Стратегічний
пріоритет

Стратегічна
ціль

Операційна
ціль

Прогама

Завдання

Підвищення
якості життя і
місті

Показники

1.дотримання температурного режиму
горячого водопостачання;
2. кількість годин ненадання послуг з
гарячого водопостачання, у т.ч. кількість
квартир
3.дотримання параметрів згідно із
температурним графіком;

Високої якості
комунальні
послуги
надаються
громадянам
Ефективне
управління
послугами в сфері
житловокомунального
господарства

1. кількість прийнятих рішень по
удосконаленню діяльності
комун.підприємств з надання послуг, од.
2. кількість проведених заходів по
реалізації загальнодержавної програми
реформування та розвитку ЖКГ до 2010
р.3. кількість розроблених програм, од.

Управління ЖКГ

Досягнення
належного рівня,
який забезпечить
населення
якісними
житловокомунальними
послугами у
відповідності до
сучасних
стандартів

1.кількість працівників управління, чол.
2.кількість економічних аналізів
фінансово-господарської діяльності, од
3.кількість підготовлених планів
бюджетних асигнувань, од.
4. кількість підготовлених матеріалів
рішень виконкому та сесій міської ради,
5. кількість нарад, засідань та форм
спілкування з питань діяльності ЖКГ, од.
6. кількість розглянутих скарг та
звернень населення, од. Показник
результативності:
1.дотримання температурного режиму
горячого водопостачання; 2. кількість
годин ненадання послуг з гарячого
водопостачання, у т.ч. кількість
квартир;3.дотримання параметрів згідно
із температурним графіком;

покращення
послуг тепло-,
водопостачання
та водовідведення

1. кількість фінансових допомог на
протязі 2000р., од.
2. розмір
фінансової допомоги, грн.

Теплові мережі

забезпечити
беззбитковість
КВП
"Комсомольськт
еплоенерго" на
протязі 2005 р.

1. кількість фінансових допомог на
протязі 2000р., од.
2. розмір
фінансової допомоги, грн.


Slide 65

Бачення
розвитку
міста

Стратегічний
пріоритет

Стратегічна
ціль

Операційна
ціль

Процес

послуга

Підвищення
якості життя і
місті

Показники

1.дотримання температурного режиму
горячого водопостачання;
2. кількість годин ненадання послуг з
гарячого водопостачання, у т.ч. кількість
квартир
3.дотримання параметрів згідно із
температурним графіком;

Високої якості
комунальні
послуги
надаються
громадянам
Ефективне
управління
послугами в сфері
житловокомунального
господарства

1.Дотримання нормативного тиску
подачі гарячої води на котельнях і ЦТП
2.Дотримання температурного режиму
гарячого водопостачання
3. Термін виконання заявки
4. Кількість заявок на ремонт
внутрішньобудинкових мереж
5.Кількість виконаних заявок

Гаряче
водопостачання

Гаряче
водопостачання

Подача гарячої води на котельнях і ЦТП
Температурний режим гарячого
водопостачання
Наявність приладів обліку


Slide 66

Моніторинг
Протокол l
1індика-тори
проблеми

Начальник
управління та
персонал

Протокол l
2індика-тори
проблеми

Заступник мера

Mер

Перегляд - 4 рази на рік

Перегляд - 4 рази на рік

Регулярність перевірок

Стратегія - 1-4 рази на рік

„РСМ” - 4 рази на рік

ISO – за необхідністю


Slide 67

Фактори, які перешкоджають впровадженню
системи стратегічного управління розвитком
території
Розробка Стратегічного плану:
1. Всім все “пофіг”

2. Погана організація процесу
3. Непрофесійні консультанти або їх відсутність
(методологічні помилки)
4. Відсутня або недостатня інформація для
аналітично–описової частини АОЧ
5. Конфлікт виконавчого і законодавчого органів


Slide 68

Фактори, які перешкоджають впровадженню
системи стратегічного управління розвитком
території
Впровадження Стратегічного плану:
1. Стратегія потрібна керівництву тільки як піар-хід
2. Відсутність ресурсів і здатності їх вишукати (криза топменеджменту)
3. Ніхто ні за що не відповідає (не визначено відповідальних,
відсутні процедури моніторингу і управління)
4. Відсутність знань і навичок у спеціалістів, яким доручено
управління Стратегією (системний аналіз, маркетинг території,
промоція тощо)
5. Конфлікт між застарілою структурою виконкому та новими
функціями, які випливають зі Стратегії

6. Конфлікт між структурою бюджету та проектним менеджментом,
необхідним при впровадженні Стратегії (ПЦМ)