TOC포럼, 2010년 12월 17일 의 기본 개념 및 실천 방안 최원준 울산대학교 산업경영공학부 [email protected] 010-2857-2179 참고사항 이 자료는 2010년 12월 17일 TOC포럼에서 발표한 내용을 약간 보완한 것입니다. 또한 이 자료는 기본적으로.
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TOC포럼, 2010년 12월 17일 <The Choice>의 기본 개념 및 실천 방안 최원준 울산대학교 산업경영공학부 [email protected] 010-2857-2179 참고사항 이 자료는 2010년 12월 17일 TOC포럼에서 발표한 내용을 약간 보완한 것입니다. 또한 이 자료는 기본적으로 <The Choice>의 한글판을 기초로 작성되었습니다만, 발표자 주관으로 해석하여 추가/변형한 부분도 있습니다. 따라서 <The Choice> 원문에는 없는 내용이 이 자료에 있음을 감안하시기 바랍니다. 이 자료는 독자가 Thinking Process에 대한 기본적 지식이 있다고 전제하고 작성되었습니다. 이 자료는 TOCfE연구회 회원만 개인적 용도로 사용하실 수 있습니다. 영리적 목적에 이 자료를 사용할 수 없습니다. 2 The Choice The Choice, Eliyahu M. Goldratt & Efrat Goldratt-Ashlag, revised ed., North River Press, 2010 초이스, 최원준역, 웅진윙스, 2010 3 TOC의 발전 • TOC (Theory of Constraints, 제약이론) • 엘리야후 골드랫 박사에 의하여 만들어짐 • 시스템의 목표를 달성하는 데 제약이 되는 요소를 찾아 집중 개선 함으로, 지속적으로 성과를 개선하는 경영혁신 기법이며 철함임. • 자연과학(물리학)의 원리를 응용함 OPT 스케줄링 소프트웨어 1970’s 1980’s 1990’s 2000’s 4 핵심문제(갈등) 해소 정책수립/실행 마케팅과 인간관계 프로젝트 경영 납기, 예산, 내용 준수 생산/물류/지표 납기만족/재고감소 TOC 사고의 근본 ERP/SCM 정보기술의 활용방안 로지컬 맵 (Logical Map) 필요성(Necessity) 기반 맵 충분성(Sufficiency) 기반 맵 <The Choice>에서는 필요성 기반 맵과 충분성 기반 맵이 다 사용되고 있다. 하나의 그림에 두 가지 방식의 맵이 섞여 있는 경우도 있다. 맥락에 따라 구분한다. 필요성 기반 맵에서 화살표의 방향은 기존 TOC의 Thinking Process의 필요성 기반 로직 트리와는 반대이다. 간편하게, 책을 읽어 나가는 방향과 같게 했다. 6 p.38 필요성 기반 맵 in order to must 충만한 삶을 산다 의미 있는 성공을 많이 거둔다 실패를 극복할 수 있는 스태미나를 갖는다. 명확하게 생각한다. 7 p.173 충분성 기반 맵 바람직하지 못한 현상의 원인은 갈등이다. 갈등은 남을 탓하게 한다. 조화롭지 못한 상황에서는 바람직한 현상들이 많이 있다. 조화롭지 못한 관계의 근본 원인은 갈등이다. 원인들은 수렴한다. if then 조화롭지 못한 관계에서는 서로 남을 탓하는 경향이 있다. and 연결자 생략했음 8 충만한 삶을 살기 위해 필요한 것 9 충만한 삶을 살기 위해선? 충만한 삶을 산다 의미 있는 성공을 많이 거둔다 Ch.1 실패를 극복할 수 있는 스태미나를 갖는다 Ch.1 많은 기회를 갖는다 in order to must p.131 협력할 수 있는 능력을 갖는다 명확하게 생각한다 10 p.40 명확하게 생각하기 충만한 삶을 산다 명확하게 생각한다 여기에서 명확하게 생각한다: “방향성”이 있음 충만한 삶 어떻게 하면 명확하게 생각할 수 있을까? 명확하게 생각하는 것을 방해하는 걸림돌들이 있다. 그 걸림돌들은? 11 명확한 사고를 막는 걸림돌 4 가지와 극복 원리 12 걸림돌 1: 현실을 복잡하게 생각한다. Ch.1 & 2 사람들은 현실을 너무 복잡하게 생각한다. 이 걸림돌의 파생 효과는? 13 걸림돌 1: 현실을 복잡하게 생각한다. Ch.2 이 걸림돌의 파생 효과는? 현실을 복잡하게 생각한다. 많은 경우 복잡한 해결책은 효과가 없다. 풀리지 않는 문제는 고통을 준다. 복잡한 해결책을 찾는다. 좋은 해결책을 찾았을 때 쉽게 만족하며 멈춘다. 근본적 변화를 회피한다. 기대치를 더욱 낮춘다. 문제가 풀리지 않는다고 체념한다. 기대치를 낮춘다. 만성적 문제들을 위장한다. 작은 문제는 풀어도 성과가 작다 작은 문제들을 다룬다. 보고서: 상식적이지 않은 상식 p.45~ 대형 의류업체 (가명 BigBrand)사례 기대치를 낮추는 사원들: “회사 성과 개선에는 한계가 있고, 대기업에는 비약적 성장을 기대할 수 없다.” 작은 문제들을 다룸: 수 많은 개선 프로젝트들 (주로 원가절감 초점 – 예: 운송비 절감, 구매원가 절감) 한편, 품절률과 품절손실에 대해 과소평가하고 있음. 만성적 문제(품절 & 과잉 재고)에 대한 보호 메커니즘: 품절 ‘매진’, 과잉 재고 -> ‘세일’ 잘못된 가정: “미래 수요를 예측해야만 한다.” 기존의 운영 방식: 수요예측 기반 계획 운영 시스템 골드랫의 새로운 운영 방식 제안: 1) TOC 보충 방식 (수요 예측 없이 운영하는 아이디어) 2) 더 나아가, 신상품 출시 회수 증가 없이 소매상의 구색 증대 1.a) 1.b) 15 어떻게 단순하게 볼 것인가? Ch.3 단순함의 정의에 따라 달라진다. 16 “오이는 길다” vs “오이는 푸르다” 사람1: “오이는 겉만 푸르지만, 겉&안 모두가 길기 때문에 ‘길다’” 사람2; “오이는 가로만 길지만, 가로 세로 모두 푸르기 때문에 ‘푸르다’” 17 어떤 시스템이 더 단순한가? A B 어느 시스템이 단순한가? 단순함의 정의에 따라 달라진다. ... 시스템을 기술하는 데에 필요한 정보의 양이 적으면 단순 or ... 시스템 내 모든 것에 영향을 미치기 위해, 손을 대야 할 지점(control point)의 개수가 적으면 단순 인과관계를 활용하면… 우리가 겪는 대부분의 문제들을 자세히 들여다 보면, 보다 깊은 데 있는 공통원인의 증상에 불과하다. 이런 공통원인을 알고, 여기에 노력을 집중하면 효과를 극대화할 수 있다. 인과관계를 활용하면 제약을 찾을 수 있고, 복잡한 시스템을 단순하게 만들 수 있다. 아무리 복잡하게 보이는 현실이라도 ‘인과관계’의 시각으로 보면 단순하게 보인다. 어떠한 믿음이 필요한가? 내재적 단순함에 대한 믿음 20 공동의 조상이 있는가? 21 TOC의 근본 철학 “모든 복잡한 시스템은 내재적 단순함에 의하여 지배되고 있다.” “사람들은 선하다.” TOC의 근본 철학 pp.85~86 “모든 복잡한 시스템은 내재적 단순함에 의하여 지배되고 있다.” “우리가 파고 들어 갈수록 공통의 원인이 나타난다는 것이야. 우리가 충분히 파고 들어간다면, 맨 밑에 아주 적은 개수의 공통 원인이 있음을 발견하게 된다는 것이지. 그것을 근본 원인이라고 부르기도 하는데, 그것이 원인-결과 관계를 통해 전체 시스템을 지배하고 있는 것이지. 요컨대 ‘왜?’라는 질문을 체계적으로 해 보면 그 결과는 엄청난 복잡함이 아니라 멋진 단순함으로 수렴된단다.” pp.85~86 “Natura valde simplex est et sibi consona.” “자연은 극히 단순하고 또한 스스로 조화를 이룬다.” 골드랫: “현실은 극히 단순하고 또한 스스로 조화를 이룬다.” 문제란? 문제 • 통상적 접근법 UDE들 TOC 핵심문제 (=제약) UDE (‘우디’라고 읽음): 피부로 느끼는 안 좋은 증상,‘바람직하지 않은 결 과 (UnDesirable Effect)’ 25 이 상황에서 문제는 무엇인가? 상점 예제 UDE들 선택? 핵심 문제 에 증상들에 대하여 행동을 취한다. vs 대하여 행동을 취한다. 어느 해결 방안이 더 나은 결과를 낳을까? 어디에 집중해야 할 것인가? 내재적 단순함에 대한 믿음이 선행되어야… 그런데, 핵심 문제는 어떻게 풀 수 있을까? 만성적 문제 뒤에는 갈등(대립, 딜레마)이 있다! 갈등(conflict), 대립(dilemma) 양립할 수 없는 두 가지를 동시에 갖고자 하는 상황 예) 아내는 대장금을 남편은 축구중계를… 경영상 문제의 대부분은? 인생의 중요 문제 대부분은? 30 남편 때문에 대장금 못 보자 강물에 투신 드라마 `대장금'이 선풍적 인기를 끌고 있는 중국에서 남편이 대장금을 보지 못하게 하자 부인이 강물에 투신하는 일이 벌어졌다. 지난 24일 밤 10시30분께 중국 난징시 사오저우항에서 결혼한지 얼마안된 장모ㆍ류모 부부가 TV 채널을 다투다 부인 류씨가 홧김에 친화이허에 뛰어들었다고 홍콩 문회보가 26일 전했다. 이날 부부가 함께 TV를 보던 중 대장금 방영시간이 다가오자 축구 경기를 보려는 축구광인 남편 장씨와 대장금을 시청하려는 부인 류씨 사이에 격렬한 TV 리모컨 쟁탈전이 벌어졌다. 결국 리모컨을 남편에게 빼앗긴 류씨가 "대장금을 못보게 하면 강물에 뛰어들어 죽어버리겠다"고 최후통첩을 날렸으나 남편은 거들떠보지도 않은채 "갈테면 가라"고 하자 류씨는 정말로 집을 나섰다. 아랑곳하지 않고 방에 누워 축구경기를 보던 장씨는 갑자기 이웃이 달려와 부인이 강에 뛰어들었다고 알리자 그제서야 화들짝 놀랐다. 인근 다리로 달려나간 장씨는 강물속에서 몸부림치고 있는 부인을 보고 강에 뛰어들어 이웃들과 함께 아내를 끌고 나왔다. 신고를 받고 달려온 경찰은 강물에 흠뻑 젖은 부부를 귀가시킨 다음 남편 장씨에게 권유해 마침내 부인 류씨에게 대장금을 보도록 했다. 중국에 대장금이 방영되기 시작한 이달초부터 중국에선 이영애 성형 붐이 일어나는 등 먹거리, 패션, 미용 등에서 새로운 한류 열풍이 일고 있다 정주호 특파원 [email protected] (홍콩=연합뉴스) 31 걸림돌 2: 갈등은 어쩔 수 없다. Ch.4~5 사람들은 갈등을 당연한 것으로 여긴다. 이 걸림돌의 파생 효과는? 32 걸림돌 2: 갈등은 어쩔 수 없다. 이 걸림돌의 파생 효과는? “갈등은 어쩔 수 없다.” 만성적 문제의 갈등이 존재한다. 타협안을 찾는다. 타협안은 만족스럽지 않을 때가 많다. 우리는 바라지 않는 상황에 갇히게 된다. 33 걸림돌 2: 갈등은 어쩔 수 없다. 이 걸림돌을 극복할 수 있다면? 갈등이 큰 만성적 문제의 근본원인이다 큰 만성적 문제는 제거될 수 있다. 큰 만성적 문제를 위장할 필요가 없다. 갈등을 극복할 수 있다 근본적인 것들의 변화에 적극적이다. 근본적인 것들의 변화는 개선 효과가 크다. 좋은 해결책을 찾은 후에도 탐구는 계속된다. 34 선택? WANT 1 WANT 2 vs “모든 갈등은 제거될 수 있다!” 어정쩡한 타협이 아니라 Win-Win 해결책을! 내재적 단순함에 대한 믿음이 있어야 (어디에서도 조화가 존재한다) 갈등은 어떻게 제거할 수 있는가? 과학자가 모순을 다루는 방식으로 어떠한 가정이 잘못되었는지를 찾으며 결코 타협의 가능성은 생각조차 하지 않는다. 건물 높이 측정: 방법 A 방법 B pp.104~105 갈등은 어떻게 제거할 수 있는가? 빅브랜드의 핵심 갈등 NEED 왜? 품절을 피한다. WANT 많이 주문한다. COMMON OBJECTIVE 회사운영을 잘한다. NEED WANT 과잉재고를 피한다. 적게 주문한다. 왜? 갈등은 어떻게 제거할 수 있는가? 빅브랜드의 핵심 갈등 ? 가정: • 주문을 하기 위해서는 수요를 예측해야 한다. • 수요예측은 부정확하다. NEED 품절을 피한다. WANT 많이 주문한다. COMMON OBJECTIVE 회사운영을 잘한다. NEED 과잉재고를 피한다. WANT 적게 주문한다. 빅브랜드의 핵심 갈등 제거 핵심 갈등을 찾은 뒤, 맨 밑에 깔린 가정을 찾아낸다. 이 가정을 바꿔보라. “품목별 미래 수요를 알지 못할 경우 회사는 어떻게 운 영되어야 할 것인가?” 이 방향으로 끈질기게 해결책을 찾아보라. 내재적 단순함에 대한 믿음이 있으면 새롭고 담대한 해결책을 찾으려는 용기와 의지가 생긴다. 39 걸림돌 3: 남 탓을 한다. Ch.6~7 사람들은 갈등의 원인을 남 탓으로 돌린다. 이 걸림돌의 파생 효과는? 40 걸림돌 3: 남 탓을 한다. 이 걸림돌의 파생 효과는? 상대방을 탓한다. 갈등이 존재한다. 상대방은 반발한다. 관계가 더욱 악화된다. 의미 있는 성공을 많이 거두기 어렵다. 협력을 기대하기 어렵다. 41 ‘남 탓’을 극복하지 않으면? 나의 Win, 상대방의 Lose 해결책을 찾는다. Win-Win 해결책이 보이지 않는다. 전혀 엉뚱한 방향에서 해결책을 찾으려 한다. “변화가 금 쟁반에 담겨서 나에게 주어진다고 해 도 나는 그것을 무시해버릴 것이다.” ‘남 탓’을 하는 우리의 성향은 보통 생각하는 것보 다 심각하다. 다음의 보고서에서처럼… 42 보고서:“다 알아”라고 절대로 말하지 마라 1 p.143~ 스포츠 의류 제조/납품업체 사례 대형 브랜드 회사들에 납품 (매출의 85%) 개선 기회: 생산리드타임 2달 -> 1주로 새로 생길 생산의 여유능력을 경쟁력으로 전환 가능한가? 매출을 늘려도 현재 마진율이 낮아 수익성이 낮다. 따라서, 마진율을 높일 필요가 있다. 마진율을 높이기 위해 신속 대응에 할증 가격을 요구할 수 있나? 보충 생산 방식으로 전환한다. (의류 제조는 소량주문에 신속 보충생산 방식으로. 단 염직물은 대량 구매함.) 대형 브랜드 회사들의 재고회전율을 개선시키고 더 높은 납품 가격을 받는 마피아 오퍼(mafia offer, 상대방이 쌍수를 들고 환영할만한 제안)를 제시 43 ‘남 탓’을 하는 우리의 습성 빅브랜드가 공급업체들에게 ‘보충 방식’을 요구해 왔다면, 공급업체들은 이에 대해 어떻게 대응할 것이라고 보는가? 빅브랜드, 이 나쁜 놈들… 한 쪽이 자신의 이익을 위한 요구를 상대방에 하면 이는 상대방에게 부당한 것인가? 앞의 보고서에서 공급업체가 대형 브랜드 회사들에 대해 제시하는 마피아 오퍼는 어떠한가? 양측 모두 자신의 필요(Need)를 채울 수 있도록 하는 변화가 가능하다! 현재의 상황이 엉망진창이라고 해도… 44 ‘남 탓’ 극복? 상대측의 Want를 수용한다고 해결되는 것이 아니다! 양측의 Need를 모두 만족하는 해결책(Win-Win 해결책)을 찾으라. Need는 Want보다 훨씬 더 필요로 하는 것이다. NEED ??? WANT 납품 가격을 낮게 유지한다. COMMON OBJECTIVE 대형 브랜드 회사 서로 번영하는 SC 공급업체 NEED 공급업체의 수익성을 좋게 한다. WANT 높은 납품 가격을 얻어낸다 45 ‘남 탓’극복? 양측의 Need를 모두 만족하는 해결책(Win-Win 해결책)을 찾 으라. Need는 Want보다 훨씬 더 필요로 하는 것이다. NEED COMMON OBJECTIVE 대형 브랜드 회사의 이익을 높인다. WANT 납품 가격을 낮게 유지한다. 대형 브랜드 회사 서로 번영하는 SC 공급업체 NEED 공급업체의 수익성을 좋게 한다. WANT 높은 납품 가격을 얻어낸다 46 대형 브랜드 회사의 이익을 높인다. 대형 브랜드 회사의 재고회전율을 높인다. ??? 유통회사의 제약은 많은 경우 현금이다. 재고(금액)를 줄이면서 매출을 늘린다면? 재고회전율을 높이면, 이익이 는다. 47 ‘남 탓’극복? 양측의 Need를 모두 만족하는 해결책(Win-Win해결책)을 찾으라. NEED COMMON OBJECTIVE 대형 브랜드 회사의 재고회전율을 높인다. WANT 납품 가격을 낮게 유지한다. 대형 브랜드 회사 서로 번영하는 SC(Supply Chain) 공급업체 NEED 공급업체의 수익성을 좋게 한다. WANT 높은 납품 가격을 얻어낸다 앞의 보고서에서 Win-Win해결책: 대형 브랜드 회사들의 재고회전율을 개선시키면서 더 높은 납품 가격을 받는 마피아 48 오퍼 상대측의 필요 한편, 때로는 우리측이 상대측보다 오히려 상대측이 필요로 하는 것을 더 잘 찾아낼 수 있다. 그들은 만성적 문제를 숨기는 보호 메커니즘에 갇혀 있다. 자신이 필요로 하는 것들에 무감각해진다. 단, 우리가 상대측을 진정으로 상관할 마음이 있다면… 이 만성적 문제는 그들의 ‘제약’과 관련되어 있다. 이 제약을 해소하는 해결 방안을 제시한다. 마피아 오퍼 49 보고서:“다 알아”라고 절대로 말하지 마라 2 p.175~ 스포츠 의류 제조/납품업체 사례 대형 브랜드 회사들에 납품 (매출의 85%) 개선 기회: 생산리드타임 2달 -> 1주로 새로 생길 생산의 여유능력을 경쟁력으로 전환 가능한가? 매출을 늘려도 현재 마진율이 낮아 수익성이 낮다. 마진율을 높이기 위해 신속 대응에 할증 가격을 요구할 수 있나? 보충 생산 방식으로 전환한다. (의류 제조는 소량주문에 신속 보충생산 방식으로. 단 염직물은 대량 구매함.) 대형 브랜드 회사들의 재고회전율을 개선시키고 더 높은 납품 가격을 받는 마피아 오퍼를 제시 더 높은 마진을 얻어내는 방법은? 소매상에 직접 판매하는 방안은? 그런데 국내 시장은 포화. 국외 시장 진출해야. 왜 이 공급업체는 국외 시장 진출 아이디어를 시도하지 않았을까? 그 밑의 가정을 이해하고 무력화하기 전에는 해결책을 찾은 것이 아니다. 그 이유: 브랜드 인지도가 없기 때문이다. 소매상에게는 브랜드 인지도가 없는 업체와 거래하는 것은 위험하기 때문이다. 그러면, 어떻게 소매상의 위험도를 줄일 것인가? 보충 방식으로 전환한다. 환불 정책과 함께. 마피아 오퍼 50 ‘남 탓’? Win-Win 해결책을 찾으라. NEED COMMON OBJECTIVE 상품이 팔리지 않은 위험도를 낮춘다. WANT 무명브랜드 회사 로부터 구매하지 않는다. (아주 낮은 가격으로 구매한다.) 외국 상점 서로 번영하는 SC NEED 공급업체의 수익성을 좋게 한다. 앞의 보고서에서 Win-Win해결책은? 공급업체 (무명브랜드회사) WANT 외국 상점에 (직접)납품한다. (적정 가격으로 납품한다.) 51 Ch.8~9 걸림돌 4: 다 안다 사람들은 개선을 이루었을 때 추가적 노력에서 큰 진전을 기대하기 어렵다고 생각한다. (수확 체감 의 법칙) 이 걸림돌의 파생 효과는? “우리는 다 안다” 추가적인 개선은 언제나 가능하다. 추가적 개선 노력을 ‘광택내기’에 쏟는다. 추가적 개선 노력을 해도 성과는 크게 개선되지 않는다. 52 보고서: 유통기한이 짧은 제품 p.199~ 밀가루/옥수수가루 생산 (매출 70%), 빵 생산 (30%) 회사 사례 빵: 고수익 제품, 유통 기한이 짧음 (1일, 수명 = 4일) 제안: 빵 제품의 납품 주기를 1회/일 -> 2회/일로 늘리면 어떻게 될까? 빵집의 매출 증가한다. 빵의 종류: 보통빵 & 고급빵에 따라 수요의 (상대적) 변동성이 다르다. 수요의 변동성이 크면 빵집 주인이 주문 시 더 보수적으로 행동한다. (참고: 고급빵의 수요 변동성이 더 큼) 제안 실행 시, 고급빵의 매출 증가율이 보통빵보다 더 높다. 빵의 반품/환불 정책을 곁들이면, 빵집 주인의 보수성을 더 낮출 수 있다. 대폭적 매출 증가 & 고급빵의 고 스루풋 높은 이익률 달성 가능함. 또한, 제빵 공장의 생산 리드타임: 24시간 -> 8시간으로 절감 병행 가루 제품: 현재 납품 빈도를 1회/일주일 -> 1회/일로 늘린다. 제분 공장 부문의 변화: 가동률 최대화 -> 가용성 보장 생산 방식(MTA) 가루 제품 유통 부문의 변화: push-pull 방식 -> TOC 보충방식 14개 상점들 대상으로 파일럿 테스트 결과: 매출 증가: 가루 제품 90%, 빵 제품 118% 예상을 뛰어넘는 결과이었다. 왜 그럴까? 이유를 따져 보았다. 53 ‘다 안다’를 극복하려면? (1/2) 변화를 시행한다. 변화의 기대치가 있다. 변화의 실제 성과가 나타난다. 실제 성과와 기대치에 차이가 있다. 차이를 가져온 잘못된 가정이 드러난다. 개선의 방법이 드러난다 ‘+’차이일지라도 차이를 가져온 잘못된 가정을 찾는다 차이를 가져온 잘못된 가정에 도전한다. 54 ‘다 안다’를 극복하려면? (1/2) 기대치: 빵제품 매출 증가 30% 가루제품 매출 증가 60% 변화를 시행한다. 파이럿 테스트 (14개 상점에 대해) 변화의 실제 성과가 나타난다. 실적: 빵제품 매출 증가 118% 가루제품 매출 증가 90% 실제 성과와 기대치에 차이가 있다. 차이를 가져온 잘못된 가정을 찾는다 변화의 기대치가 있다. 데이터에 잘못이 있었다. 그래도 실제 매출 증가 60%. 빵제품의 매출증가는 예상초과! 빵가게 주인의 보수성에 대한 우리의 추정이 너무 낮았다. 차이를 가져온 잘못된 가정이 드러난다. 개선의 방법이 드러난다 차이를 가져온 잘못된 가정에 도전한다. 빵가게 주인의 보수성은 무엇이 원인인가? 55 보고서: 유통기한이 짧은 제품… p.223~ 빵가게의 빵 마진: 약 15% 팔리지 않는 빵 1개는 5개의 팔린 빵에서 얻은 마진을 까먹게 됨. 따라서, 빵가게 주인은 보수적일 수 밖에 없음. 어떻게 빵가게 주인의 보수성을 완전히 없앨 수 있을까? 핵심 아이디어: 빵이 팔리지 않고 남더라도 손해를 보지 않게 한다. 제안: 회사가 하루 지난 빵을 전액 환불하고 회수한다. 그래도 회사는 별다른 손실을 입지 않음을 확인할 수 있다. (처분 가능하기 때문) 그런데, 빵가게 주인이 타성으로 여전히 주문을 실제 수요보다 작게 한다면? 제안: 회사 트럭 운전수가 빵가게에 남은 빵이 안 보이면 어제보다 더 많이 빵가게에 전달한다. 그러면 트럭 운전수가 하루에 두 번 납품할 필요가 있는 것일까? 기존의 제안인 ‘2회/일 납품’을 폐기한다! 계속해서, 더 좋은 해결책을 찾아보도록 한다. 지금까지 말한 모든 것을 별 볼일 없게 만들어버리는 새로운 해결책은? 미래 상황(Future Reality Tree)에서의 나타날 DE(Desirable Effect)들을 찾아본다. 재고 감축이 된다. 지역창고에 여유 공간이 많이 생긴다. 트럭들은 많은 시간 놀고 있다. 유통과 판매에 경쟁력이 있다. DE들을 활용할 방안을 찾는다 외국의 글로벌 브랜드의 진입 파트너로 협력하는 방안을 강구한다. 56 ‘다 안다’를 극복하려면? (2/2) 개선의 방법이 드러난다 개선의 결과가 예상된다. 개선의 방법에 보완이 된다, 미래 상황에서의 DE가 나타난다. 기회는 많다! 개선의 방법을 (원점에서) 재검토한다. 보완된 개선 방법의 결과를 검토 한다. 미래 상황에서의 DE들을 활용한다. 57 ‘다 안다’를 극복하려면? (2/2) • 회사가 하루 지난 빵을 전액 환불하고 회수한다. • 회사 트럭 운전수가 빵가게에 남은 빵이 안 보이면 어제보다 더 많이 빵가게에 전달한다. 개선의 방법이 드러난다 개선의 결과가 예상된다. • 기존의 제안인 ‘2회/일 납품’을 폐기한다! • 재고 감축이 된다. -> 지역창고에 여유 공간이 많이 생긴다. • 트럭들은 많은 시간 놀고 있다. 유통과 판매에 경쟁력이 있다. 개선의 방법에 보완이 된다, 미래 상황에서의 DE가 나타난다. 기회는 많다! • 기존의 제안인 ‘2회/일 납품’을 할 필요가 있을까? 개선의 방법을 (원점에서) 재검토한다. 보완된 개선 방법의 결과를 검토 한다. • 외국의 글로벌 브랜드의 진입 파트너로 협력하는 방안을 강구한다. 미래 상황에서의 DE들을 활용한다. 58 DE DE DE DE Injection DE Injection DE DE Injection Injection Injection C3 Injection 59 그런데, 획기적 개선이 항상 가능한가? 개선이 핵심 문제(제약)와 연관되어 있을 때에 획기적 개선이 가능하다. 제약의 상태: 1. 결정적 경쟁력이 없다: 결정적 경쟁력을 만들라. 2. 결정적 경쟁력을 활용하고 있지 못하다. (좋은 미래 상황을 다루는 경우 – 앞 보고서의 맨 뒤 부분 ): 결정적 경쟁력을 활용하라. (결정적 경쟁력을 활용하지 못하는 요소를 바꾸라.). 60 명확한 사고를 위한 훈련 61 명확한 사고를 위한 훈련 Ch.10 지금까지 명확하게 생각하는 것을 가로막는 걸림돌들에 대해 알아 보았다. 상당한 훈련이 필요하다고 하는데, 어떠한 훈련이 필요한가? 1. 순환 논리를 피하라. 2. 인격 모독적 사고를 피하라. 62 훈련 1: 순환논리를 피하라 63 현상에 대한 원인 찾기 인과 관계 사고 주어진 결과에 대해 그 원인은 어떻게 찾을 것인가? 원인을 찾아 내려가다 보면 추상적 개체를 만나게 된다. (추상적 개체: 직접적 관찰로 검증할 수 없는 개체) 이때 순환 논리를 피하라. 64 예) 순환 논리 순환 논리 (같은 말 반복하기, tautology): “뉴턴이 이 세상에 오기 전 1,500년 동안 프톨레미, 그의 스승과 제자 같은 과학자들은 행성은 원을 그리며 돈다고 했었다. 왜 그랬는지 아니? 원은 신성한 모습이기 때문이라는 거야. 그들이 어떻게 원이 신성한 모습인지를 알아냈을까? 바로 행성들이 원을 그리며 움직이고 있기 때문이라는 거야.” p.84 행성은 원을 그리며 돈다. 원은 신성한 모습이다. 행성은 원을 그리며 돈다. 65 예) 순환 논리 순환 논리 (같은 말 반복하기, tautology): 전어는 수족관에서 오래 살지 못한다. 팀이 시합에서 졌다. 전어는 성질이 급하다. 팀원들이 승리 의 동기부여가 되어 있지 않다 전어는 수족관에서 오래 살지 못한다. 팀이 시합에서 졌다. 66 순환 논리가 왜 나쁜가? 원인을 찾아내려 가다가, 순환 논리에 빠지게 되면 더 이상 근본 원인을 찾지 못하게 된다. 67 순환 논리를 피할 수 있는 방법 어떻게 X가 Y에 대한 원인이라는 것을 입증할 수 있는가? (관찰된 결과 Y가 추정 원인 X의 근거가 될 수 없다. 순환논리!) 예상 결과 (predicted effect)를 찾으라. ‘X가 Y에 대한 원인이다.’라고 말할 수 있게 하는 동일한 논리로 ‘X가 유발하는 또 다른 또 다른 결과는 무엇인가?’와 같이 생각할 필요가 있다. 관찰된 결과 Y 관찰된 결과 Y 추정된 원인 X 추정된 원인 X 예상된 결과 Z 68 예: “우리 제품의 매출이 감소하고 있다.” “우리 제품의 매출이 감소하고 있다.” 그 원인은 무엇일까? 원인으로 생각할 수 있는 것은 많다: ‘시장의 기호가 변화한다.’ ‘경기가 침체되어 있다.’ ‘새로운 경쟁업체가 나왔다.’ ‘우리의 서비스가 나빠졌다.’ ‘ 우리가 제품가격을 인상하였다.’ 우리 제품의 매출이 감소한다. Y ??? “시장의 기호가 변화하고 있기 때문에 우리 제품의 매출이 감소하고 있다.”라고 누가 주장한다면? 69 과연 ‘시장 기호의 변화’가 ‘우리 제품 매출의 감소’에 대한 원인인가? 이 원인으로부터 파생될 수 있는 또 다른 (예상)결과가 존재하는지를 확인한다. 이 예상 결과가 존재하면 ‘시장 기호의 변화’가 원인일 가능성이 커진다. 이 예상 결과가 없으면, ‘시장 기호의 변화’는 원인임을 기각한다. 우리 제품의 매출이 감소한다. Y 우리 제품의 매출이 감소한다. Y 시장의 기호가 바뀌었다. X 시장의 기호가 바뀌었다. X 대체 제품의 매출이 거의 같은 양만큼 증가한다. Z 70 내재적 단순함에 대한 믿음이 있어야 보인다! 의미 있는 원인은 어떤 것이라도 단지 하나의 결과만을 초래하는 것이 아니라 2개 이상의 결과를 초래한다. 관찰된 결과 Y ??? 추정된 원인 X 추정원인이 추상적이면 예상결과를 확인해보라. 이에 시간이 걸리지 않는다! 71 원인의 입증 이렇게 찾아낸 추가적인 결과들을 보고, 원인으로 주장된 것이 맞는지 입증하거나 아니면 부정한다. 추정된 원인이 추상적일 때에는 추가적 예상결과를 찾는 과정을 적용할 것. 더 많은 예상 결과를 입증할수록 원인의 타당성은 더 커지게 된다. 예상 결과가 존재하지 않으면 추정된 원인은 부정된다. 72 예:“사람들은 변화에 대해 저항한다?” 예상 결과가 존재하지 않으면 추정된 원인은 부정된다. 우리가 ABC프로그램을 도입하기 어렵다. Y 우리가 ABC프로그램을 도입하기 어렵다. Y 사람들은 변화에 대해 저항한다 X 사람들은 변화에 대해 저항한다 X 사람들은 결혼이나 출산을 거부한다. Z 73 계속해서 원인을 찾아 내려간다. 우리 제품의 매출이 감소한다. 시장의 기호가 바뀌었다. ? 74 훈련 2: 인격모독적 사고를 피하라 Ch.11 75 인격 모독적 사고를 피하라. 명확하게 생각하는 것의 열쇠는 ‘내재적 단순함’에 대한 믿음과 이에 못지않게 중요한 것은 ‘사람들은 선하다.’라는 믿음이다. 어떠한 가설에 대해서도 맨 먼저 인격 모독적 (derogatory)인가 아닌가 테스트를 먼저 한 후 이 테스트를 통과된 것만을 가능성 있는 가설로 생각할 것. 인격 모독적 용어, 문장을 쓰지 말 것 왜냐하면 ‘사람들은 선하다’는 믿음에서 볼 때 사람들의 행동 이면에는 선한 동기가 있다. 76 예 “사람들은 변화에 저항한다” 이 문장은 변화의 내용에 상관 없이 사람들은 변화에 저항하도록 프로그램되어 있다고 주장하고 있는 것이다. (사람들의 판단력을 신뢰할 수 없다는 데에서 출발...) 그런데, 사람들은 변화와 관련된 ‘긍정적 요소’와 ‘부정적 요소’의 정도에 따라 변화 여부를 결정한다: + Change The mountain is worth the climb Don’t Change Not lose your Important possessions There are risks There are alligators chasing you 77 보고서: 안전지대에 갇힌 사람들 1 p.265~ 인도의 잘 팔리는 소비재 제조 회사 개선: 공장 내부 물류 & 공장-지역창고 물류(보충방식) 5개월 만에, 10% 매출 증가 개선: 도매상까지 확장 이 단계에서 회사 경영진이 약간 망설임. 이내 시도함. 7개월 만에, 30% 매출 증가, 전례 없는 이익을 냄. 새로운 시도: 소매상까지 확장? 추가적으로 최소한 30% 매출 증가 기대 이 자체로 회사의 영업이익률에 많은 개선을 줌. 도매상에는 별다른 재고 보유 부담이 없음 개선 효과의 재확인: 단지 영업이익률 개선 뿐만 아니라 더 커다란 효과가 있다. 도매상: 재고회전율의 250%이상 개선 신규 도매상 모집 가능 -> 거래 소매상 개수의 획기적 증대 소매상: 진열 공간 면적당 매출액의 획기적 개선 -> 이 회사 제품은 최고 선호 제품이 됨 회사의 신제품 출시도 쉽게 됨 그러나, 소매상까지 확장하려는 경영진의 노력이 1년 동안 없었음! 그러면, 경영진이 개방적인 사람들에서 보수적인 사람들로 변신했다는 것인가? 78 사람은 선하다는 믿음을 가져라 Ch.11 보고서: 안전지대에 갇힌 사람들 1 왜 이 회사 경영진은 소매상 단계까지 확장 적용하려 하지 않았는가? 에프랏의 생각: 소매상 주인은 아무것도 모른다. 소매상 주인은 회사의 제안을 이해하지 못할 것이다. 회사 경영진은 위험을 감수하고 싶지 않기 때문에 변화를 하지 않는 것이다. ? 회사 경영진은 소매상 단계까지 확장 적용하려 하지 않는다 회사 경영진은 위험 회피자이다. 소매상 주인은 회사의 제안을 이해하지 못한다. (아무것도 모른다) 인격 모독적 설명이다. 예상 결과 검증을 통과하지 못한다. ‘남 탓’하는 성향 80 Legitimate Entity 구름에서 Need, 가지에서 원인 Entity는 인격 모독적 내용이어서는 안 된다. ‘사람은 선하다’는 믿음을 가져야 한다… Need Need 원인 TOC의 근본 철학 “모든 복잡한 시스템은 내재적 단순함에 의하여 지배되고 있다.” “사람들은 선하다.” 보고서: 안전지대에 갇힌 사람들 2 왜 이 회사 경영진은 소매상 단계까지 확장 적용하려 하지 않았는가? 안전지대(comfort zone)에 갇혀 있기 때문인가? ‘안전지대’의 전통적 정의: ‘자신이 통제하고 있거나 영향력을 충분히 행사한다고 느끼는 영역’ 회사 경영진에게 소매단계는 안전지대가 아니므로 변화를 거부한 것이다? 회사 경영진에게 도매단계는 안전지대이므로 변화를 한 것이다? 그러나 이는 예상 결과 존재 검증을 통과하지 못한다. (반증례: 벤더가 모기업에 대해 마피아 오퍼를 제시한 많은 사례들) 이 모든 것을 설명할 수 있도록,‘안전지대’에 대한 정의를 바꾸자. ‘안전지대’의 새로운 정의: ‘자신이 원인-결과 관계에 대해 충분한 지식이 있다고 느끼는 영역’ 제안하는 자와 제안받는 자의 원인-결과 관계가 다르고, 결과가 나쁜 것으로 보이면 제안받는 자는 저항하게 된다. p.291~ 83 ? 회사 경영진은 소매상 단계까지 확장 적용하려 하지 않는다 회사 경영진에게 소매상 단계는 안전지대가 아니다. (회사 경영진은 소매상에 대한 영향력이 없다.) 사람은 안전지대에 있을 때에만 변화를 수용한다. 벤더는 모기업에 마피아 오퍼 제시를 회피한다. 예상 결과 존재 검증을 통과하지 못함 안전지대: ‘자신이 통제하고 있거나 영향력을 충분히 행사한다고 느끼는 영역’ 84 안전지대에 대한 새로운 정의 회사 경영진은 소매상 단계까지 확장 적용하려 하지 않는다 회사 경영진에게 소매상 단계는 안전지대가 아니다. (회사 경영진은 소매단계 인과관계에 대해 지식이 없다.) 많은 벤더는 모기업에 마피아 오퍼 제시를 적극적으로 한다. 사람은 안전지대에 있을 때에만 변화를 수용한다. 안전지대: ‘자신이 원인-결과 관계에 대해 충분한 지식이 있다고 느끼는 영역’ 85 보고서: 안전지대에 갇힌 사람들 2 (계속) p.291~ 왜 이 회사 경영진은 소매상 단계까지 확장 적용하려 하지 않았는가? 안전지대(comfort zone)에 갖혀 있기 때문인가? ‘안전지대’의 전통적 정의: ‘자신이 통제하고 있거나 영향력을 충분히 행사한다고 느끼는 영역’ 회사 경영진에게 소매단계는 안전지대가 아니므로 변화를 거부한 것이다? 회사 경영진에게 도매단계는 안전지대이므로 변화를 한 것이다? 그러나 이는 예상 결과 존재 검증을 통과하지 못한다. (반증례: 벤더가 모기업에 대해 마피아 오퍼를 제시한 사례들) ‘안전지대’에 대한 정의를 바꾸자. ‘안전지대’의 새로운 정의: ‘자신이 원인-결과 관계에 대해 충분한 지식이 있다고 느끼는 영역’ 현재의 제안이 회사 경영진을 그들의 안전지대에서 몰아내는 것이라면? 그들에게 새로운 인과-관계의 지식을 공급하라. 그래서 그들의 안전지대를 새롭게 한다. 그들을 새로운 안전지대에 들어오게 한다. 86 보고서: 안전지대에 갇힌 사람들 2 (계속) p.291~ 인과-관계 지식 공급 시 tip들: 어정쩡한 타협을 하지 말 것 (비상식적 가정을 하는 것은 아닌지 점검할 것) 예) 소매상에 건넬 제안에 설탕(리베이트, 사은품)을 입히는 것. 새로운 상황에 대해 인과 논리로 잘 설명하라. 상대방 측 추정의 비타당성을 인과 논리로 설명하라. 유사한 상황의 사례가 있으면 활용하라. 테스트를 실행하라. 테스트 결과를 활용하라 이 회사 경영진은 개방적인 사람들이었다. 인과 관계의 논리를 잘 설명하여 안전지대를 늘리면 그들은 변화한다. 87 명확한 사고를 위한 훈련 1. 순환 논리를 피하라. 2. 인격 모독적 사고를 피하라. 이러한 훈련을 하는 데에는 시간이 많이 걸리거나 특별한 과정을 이수해야만 하는 것은 아니다. 일상적인 삶에서 ‘왜냐하면’, ‘때문에’, ‘그러므로’와 같은 말을 들으면 연습 기회로 삼으라. 88 감정, 직관, 논리 89 Ch.12 감정, 직관, 논리 논리를 행사하는 데에는 직관이 필요하다. 직관은 관심이 있을 때 생긴다. 이해를 새로 하거나 개선을 하면 우리의 관심도는 더 커진다. 감정 (more and more) 이해와 결과 (more and more) 직관 (more and more) 명확하게 생각한다 90 충만한 삶을 위해 명확한 사고를 하려면? 총정리 91 충만한 삶을 살기 위해선? (1/2) 충만한 삶을 산다 의미 있는 성공을 많이 거둔다 실패를 극복할 수 있는 스태미나를 갖는다 많은 기회를 갖는다 in order to must 협력할 수 있는 능력을 갖는다 명확하게 생각한다 92 충만한 삶을 살기 위해선? (2/2) 명확하게 생각한다 4가지 걸림돌을 극복한다 현실은 복잡하다는 인식을 극복한다 갈등은 어쩔 수 없다는 인식을 극복한다 남을 탓하는 성향을 극복한다 ‘다 안다’는 자세를 극복한다 모든 상황은 단순하다 모든 갈등은 제거될 수 있다 항상 Win-Win 해결책이 있다; 사람은 선하다 비약적 도약은 늘 가능하다 93 Choi’s 팁 핵심 문제를 찾아라 인과 관계 논리를 적용한다. 1. Full Analysis: CRT (Current Reality Tree) 2. 간편법 (항상 Full Analysis를 할 필요는 없다.) 가장 심각하게 보이는 UDE를 택한다. 그 이면의 딜레마를 노출한다. 내재적 단순함에 대한 믿음을 가져라. 직관을 적용하라. (Analysis Paralysis를 경계하라. Good Enough 자세 견지 ) 4가지 걸림돌을 극복한다 현실은 복잡하다는 인식을 극복한다 갈등은 어쩔 수 없다는 인식을 극복한다 남을 탓하는 성향을 극복한다 ‘다 안다’는 자세를 극복한다 모든 상황은 단순하다 모든 갈등은 제거될 수 있다 항상 Win-Win 해결책이 있다; 사람은 선하다 비약적 도약은 늘 가능하다 94 핵심 문제를 풀라 핵심 문제의 딜레마 구조를 파악하라. Cloud로 표현한다. 상대측 Need 는 인격 모독적이어서는 안 된다. (상대측을 탓하지 않는다. 사람은 선하다는 믿음을 가져라.) 가정을 노출하라. 가정을 무력화할 해결 방안을 찾으라. 딜레마는 없앨 수 있다는 믿음을 가져라. (내재적 단순함에 대한 믿음을 갖는다.) 4가지 걸림돌을 극복한다 현실은 복잡하다는 인식을 극복한다 갈등은 어쩔 수 없다는 인식을 극복한다 남을 탓하는 성향을 극복한다 ‘다 안다’는 자세를 극복한다 모든 상황은 단순하다 모든 갈등은 제거될 수 있다 항상 Win-Win 해결책이 있다; 사람은 선하다 비약적 도약은 늘 가능하다 95 해결 방안을 실행한다. (획기적) 지속적 개선 기회를 찾는다. 실적이 기대와 왜 차이가 나는지를 따진다. 잘못된 가정을 노출한다. 이 가정을 무력화하는 방안을 찾는다. 해결 방안의 부정적 파생 결과를 확인하고 보완책을 마련한다. FRT(Future Reality Tree)를 그린다. NBR(Negative Branch Reservation) & 가지치기 미래 상황의 DE들을 활용하는 긍정적 강화 방안을 찾는다. (Analysis Paralysis를 경계하라.) 4가지 걸림돌을 극복한다 현실은 복잡하다는 인식을 극복한다 갈등은 어쩔 수 없다는 인식을 극복한다 남을 탓하는 성향을 극복한다 ‘다 안다’는 자세를 극복한다 모든 상황은 단순하다 모든 갈등은 제거될 수 있다 항상 Win-Win 해결책이 있다; 사람은 선하다 비약적 도약은 늘 가능하다 96 우리는 어떠한 삶을 택할 것인가? Easy Life? 아니면 Full Life? It’s Not Luck! Believing is Seeing! Practice, Practice, Practice! 명확하게 생각한다 4가지 걸림돌을 극복한다 현실은 복잡하다는 인식을 극복한다 갈등은 어쩔 수 없다는 인식을 극복한다 남을 탓하는 성향을 극복한다 ‘다 안다’는 자세를 극복한다 모든 상황은 단순하다 모든 갈등은 제거될 수 있다 항상 Win-Win 해결책이 있다; 사람은 선하다 비약적 도약은 늘 가능하다 믿음이 있어야 97