Transcript Slide 1
نقش و جايگاه نظام پيشنهادها در سازمان از منظر توجه به سرمايه هاي هوشمندي دانشگاه فردوسی مشهد شهـرام جعـفري پنجشنبه 13تير ماه 1387 فهرست مطالب ويژگی سازمان های قرن بيست و يکم و ضرورت تغيير مديريت سازمان و ضرورت مشارکت سير تکاملی نگاه به نيروی انسانی نقش دل در مديريت مشارکت و نظام پيشنهادها رويکردهای مختلف نظام پيشنهادها و ويژگی های هر يک روش های ترويج مشارکت از طريق نظام پيشنهادها کايزن و ويژگی های آن اتالف و روش های مقابله با آن تکنيک های خالقيت ،مسئله يابی و حل مسئله نمونه هايی از پيشنهادهای کايزنی ضرورت تغيير لستر تارو در كتاب جهاني شدن خود چنين مي نويسد: آنها كه با صـداي انقالب صنعتي از خـواب بيدار شدند ملت هاي توسعه نيافته كنوني لقب گرفته اند و اكنون صدايي ديگر در راه است ،آنهايي كه گوش خود را براين صدا ببندند قطعا حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهند بود. شير يا غزال بودن؟ هر روز صبـح در آفــريقـا غـزال ها از خـواب بيـدار مي شـوند .آنهـا مي داننـد كـه بـايـد سـريعتـر از سـريعتـرين شيـر بدوند وگرنه خورده مي شـونـد .هـر روز صبـح در آفــريقـا شيـر ها نيـز از خـواب بيــدار مي شـوند و مي دانند كه بايد به دنبال كندترين غزال بدونو در غير اين صورت از گرسنگي تلف خواهند شد. فرقي نمي كند كه شير باشي يا غزال. صبح كه شد بايد بهتر از رقيب بدوي تا بقا داشته باشي. سازمان هاي پيشرو برنامه هاي توانمند سازي كاركنان برنامه هاي درگير حلقه هاي كيفي ساختن كاركنان نظام پيشنهادها تقدير و تشويق توسعه منابع انساني مساوات و برابري مديريت منابع انساني استانداردسازي فعاليت ها و فرآيندها /كايزن توليد به هنگام /احترام گذاشتن به كاركنان تفويض اختيار به سطوح پايين سازمان سيستم هاي كاري مديريت سازمان و ضرورت مشاركت دستاوردهاي كنفرانس جهاني مديريت منابع انساني در سال – 2002ونيز ايتاليا -1اعتماد به كاركنان و تفويض اختيار به آنان -2مشاركت كاركنان در فرآيند تصميم سازي مديريت سازمان و ضرورت مشاركت سازمان مناسب براي كار كردن چه سازماني است؟ نتيجه پژوهش در 100شركت اروپايي -1اعتماد -2افتخار -3لذت Trust Pride Enjoy سير تحول نگرش به منابع انساني منابع انساني ()Human Resource سرمايه انساني ()Human Capital سرمايه هاي اجتماعي سازمان )(Organizational Social Capital سرمايه هاي هوشمندي )(Intellectual Capital توان فكري سرمايه انساني توان جسمي مديريت سازمان و ضرورت مشاركت بالنچارد بر اين باور است كه: هيچيك از ما باهوش تر از همه ما نيست. جك ولش مديرعامل هوشمند جنرال الكتريك مي گويد: ميل دارم در شركت جنرال الكتريك همه نيروهاي انساني درگير باشند .دنياي امروز هر چه بيشتر جهاني و فشرده مي شود ،تنها راه پيروزي در چنين محيطي ،درگير كردن همگاني كاركنان است. مثال :هسته هلو مديريت سازمان و ضرورت مشاركت مديران برجسته هوشمندي را چنين تعريف مي كنند: الگويي تكرار شدني از انديشه ،احساس يا رفتار كه مي توان آنرا بهره ورانه بكار بست. گونه هاي سه گانه هوشمندي: -1هوشمندي كوشيدن -2هوشمندي انديشيدن Striving Thinking Relating -3هوشمندي برقراري ارتباط نقش دل در مديريت سهم IQو EQرا در كاميابي و موفقيت افراد به شرح ذيـل مي دانند: EQ = 80% IQ = 20% ريسك يـا خطـرپـذيـري از ويـژگـي هـاي EQمحسـوب مي شود. نقش دل در مديريت فرآورده دل :انگيزه فرآورده مغز :انديشه فرآورده جسم :كار عملياتي و فيزيكي چرا باهوشترين انسانها هميشه موفقترين انسانها نيستند؟ نانسي گيبز در مقاله اي تحت عنوان The EQ Factor چنين ذكر مي كند كه در شركت بيمه عمر متروپوليتن نيمي از مستخدمين در سال اول استعفا ميدهند .چرا؟ نقش دل در مديريت ماتسوشيتا از ضرورت تركيب EQو IQدر مديريت ،به شيوه مديريت “ انساني – منطقي “ دست مي يابد. مشت آهنين در دستكش مخملي دكتر جيم نيومن در كتاب خود به نام : “ ترمزهاي خود را رها كنيد “ احساسات منفي را به ترمز در زندگي و احساسات مثبت را به گاز در زندگي تشبيه مي كند. نقش دل در مديريت عوامل احساسي مثبت )(+EQ احساس عزت نفس ،دوست داشتن ،مسئوليت پذيري ،آرمان داري ،برنامه ريزي ،مثبت انديشي ،روياپردازي ،الهام گرفتن، تغييرپذيري ،خوش مشربي ،ماجراجويي ،بردباري و ... عوامل احساسي منفي )(-EQ ترس از شكست ،احساس ناتواني ،احساس حقارت ،ترس از تنبيه ،بدبيني ،احساس عدم امنيت ،اضطراب ،فرار از پذيرش مسئوليت ،احساس گناه ،احساس جبر و ... نقش دل در مديريت مرحوم مجتبي كاشاني مي گويد: من بعيد مي دانم كه در محيطهاي كم هيجان و بي هيجان كاري، تحول چشمگيري به اين زودي ها حاصل شود .در محيطهاي كاري ما جاي سمت هاي هيجان آفرين و يا مديران هيجان آفرين بسيار خالي است .پديده اي كه بتواند بر احساسات منفي ،بدبيني ،بي اعتمادي ،احساس تبعيض ،احساس بي عدالتي ،احساس بهره كشي و بهره دهي و نارضايتي شغلي كاركنان چيره شود و محيط كار را به يك محيط شاداب شبه ورزشي و هنري تبديل كند. نقش دل در مديريت زاگتليس برگر استاد روابط انساني دانشگاه هاروارد مي گويد: اگر تمام نظريه دانشمندان و پژوهشگران را در مورد وظيفه مديران در هم بياميزيم چكيده آنها را مي توان در اين جمله خالصه كرد: وظيفه مديران اين است كه تدبيري بجويند تا كاركنان با دست خود و با ميل و رغبت كارها را به پايان برسانند. نقش دل در مديريت عرفا در مجادله عقل و عشق ،طرف عشق را مي گيرند و در مجادله عقل و جنون، شيدايي و اشتياق را كه همان عشق باشد برگزيده اند و كاميابي را در تسليم عشق شدن مي دانند. حافظ: عاقالن نقطه پرگـار وجـودنـد و ليك عشق داند كه درين دايره سرگـردانند سعدي: سوداي عشق پختن عقلم نمي پسنـدد فـرمان عقل بردن عشقم نمي گـذارد عارف قزويني: روح پدرم شاد كه مي گفت به استاد فرزند مرا هيچ مياموز به جز عشق نقش دل در مديريت مديران كامياب ،سازنده و آينده نگر كساني هستند كه اعتقاد دارند تنها از آب دل آلود در محيط سازمان مي توان ماهي گرفت. به گمان ماتسوشيتا: انسانها الماسهاي نتراشيده هستند .مديران بايد همت كنند و وقت بگذارند و سعي كنند تا آنان را پرداخت كنند و به جلوه بياورند تا قيمتي شوند. ماتسوشيتا الكتريك پيش از اينكه لوازم برقي بسازد ،آدم مي سازد. نقش دل در مديريت ماتسوشيتا: مديران افراد فوق العاده و ماهر را استخدام مي كنند تا از عهده كارهاي عادي برآيند اما معمول كامياب نمي شوند. من بر اين باورم كه هنر مدير آن است كه بتواند با افراد كامال عادي كارهاي فوق العاده و برجسته انجام دهد. وي در جاي ديگر مي گويد: بزرگي هر شركت تنها به اندازه عظمت انسانهايي است كه براي آن كار مي كنند و اين عظمت هم از دل و هم از مغز انسانها پديد مي آيد. نظام پيشنهادها ساده ترين ابزار مديريت مشارکتی تعريف مشاركت سود رشد کارکنان مديريت ارشد پيوندی دو سويه بين دو تن يا بيشتر ،سازنده و سودمند رويكردهاي مختلف نظام پيشنهادها رويكرد سنتي : نظام پيشنهادات ()Suggestion System رويكرد نوين : نظام پيشنهادات مبتني بر اصول كايزن )(Kaizen Suggestion System نظام پيشنهادهاي كايزني ويژگي ها: ()Small Change بهبودهاي كوچك شناسايي اتالف هاي موجود در پيرامون هر فرد و عمدتا محدود به حيطه كاري پيشنهاددهنده امكان تصميم گيري در كف كارگاه يا گمبا )(Shop floor بدون نياز به هزينه اجرا يا با هزينه بسيار جزئي اجرا توسط تيم هاي كاري در كف كارگاه دخالت پيشنهاددهنده در اجرا ساير نظام هاي بهبود مكمل تيم هاي حل مسئله يا QCC بهبودهاي متوسط سطح تصميم گيري؟ )(Medium Change برنامه ريزي پروژه بهبودهاي بزرگ سطح تصميم گيري؟ )(Big Change نظام پيشنهادها نگاه سيستمی به نظام پيشنهادها به عنوان يک الزام Output Suggestion System اقدام اصالحی Feedback Input برخی مشکالت عدم نگرش سيستمی به سيستم پيشنهادها تبديل شدن سيستم پيشنهادات به صندوق جمع مشکالت و درخواست ها آوری نارضايتی مديران نارضايتی کارکنان ناکارآمد جلوه گر شدن سيستم افول سيستم شکست سيستم روش هاي ترويج مشاركت شيوه هاي مديريت ديداري تابلو كايزن تابلوهاي تبليغاتي الكترونيكي شبكه هاي اينترنتي و اينترانتي فيش هاي حقوقي نشريات داخلي كتابچه هاي ويژه پيشنهادهاي اجرا شده پارچه نويسي بازديدها نمايشگاه دستاوردها هدف گذاري ها در نظام پيشنهادها -1تعيين شاخص -2تعيين هدف براي هر شاخص -3بررسي فعاليتهاي واقعي و اخذ بازخورد -4اصالح شاخص ها و اهداف برخي عوامل انگيزشي مهم و اثربخش در نظام پيشنهادها تدوين اهداف نظام اهداف ،خود به تنهايي عامل انگيزش هستند ،به ويژه اگر مورد دستيابي قرار گيرند و در آن صورت منشاء انرژي مثبت خواهند بود. در هدف گذاري نبايد صرفا به « اعداد و ارقام » تكيه كرد. اهداف بايد هم قابل دسترس و هم چالشي باشند. روحيه كايزني رضايت مندي از وضعيت موجود بزرگترين دشمن كايزن است. KAIZEN Suggestion System كايزن با حذف يا كاهش اتالفها به دنبال بهبود وضعيت قبل و بعد مي باشد. Value Added قبل از كايزن اتالف از ديدگاه كايزن به هر فعاليتي اطالق مي شود كه مقايسه وضعيت بعد و قبل آن ،ارزش افزوده اي را ايجاد نكند. اتالف يا Muda مودا به مثابه هيوليي ارزش افزوده سازمان را مي بلعد. اين هيول گاها قابل رويت است ولي در بسياري مواقع براي تشخيص آن به عينك مودابيني نياز است. توليد ناب بر محور مودا ستيزي استوار مي باشد. WASTE Any action that add time, effort and cost, but no value. Things to Remember about Waste: Waste is really a symptom rather than a root cause of the problem. Waste points to problems within the system. اتالفهاي هفت گانه اتالف توليد بيش از حد اتالف انتظار اتالف حمل و نقل اتالف موجودي انبار اتالف حركت اتالف فرآيند اتالف مرجوعي ها راه هاي مقابله با اتالف ( مودا ) حذف كاهش تغيير Elimination Reduction Change چرخه دمينگ پياده سازي Do كنترل و بازبيني Check Plan Act طراحي اقدام اصالحي اگر P=D تكنيك SCAMPER سؤال كردن سرچشمه خالقيت و پيشنهاديابي تمامي اختراعات و تحولت از يك سؤال در ذهن افراد آغاز شده اند. سؤال كردن هنرمندانه و متهورانه نه تنها فرد را به بن بست نمي برد بلكه بن بستها را مي گشايد. مدرسين ،معلمين ،والدين و رهبران مي بايستي مشوق پرسشگري در زيردستان باشند و به سؤالت گوش فرا دهند. آيا تا به حال از خود پرسيده ايد چرا عالمت سـؤال به شكل گوش انسان (؟) مي باشد؟ پنج سطح از چراها؟ با زير سؤال قراردادن پاسخ هاي بدست آمده حداقل تا پنج سطح متوالي ،به ريشه ها و علل اصلي بروز مسئله پي ببريد. به موضوع هايي نظير آنچه در زير آمده بپردازيد: چرا اين اتفاق افتاده است؟ چرا اين كار را به نحوي كه اجرا مي شود ،انجام مي دهيم؟ چرا اين كار را به طريق ديگري نظير ...انجام نمي دهيم؟ چرا چنين نتايجي حاصل شده است؟ تكنيك پنج Wو يك H -1سؤالت خالق ايده هاي بي شماربهبود: ?WHAT ?WHY ?WHERE ?WHEN ?WHO ?HOW Kaizen Suggestion System كايزن از طريق «حذف» فايده اين درهاي كشويي چيست؟ كايزن از طريق «حذف» Before After كايزن از طريق «كاهش» تعداد لمپ هاي فلورسنت كاهش يافته است. خط كشي عابر پياده كايزن از طريق «كاهش» Before After كايزن از طريق «تغيير» با نگاه كردن به روبان از حركت اضافي فرد كه يكي از اتالف هاي هفتگانه بود جلوگيري مي شود. كايزن از طريق «تغيير» After Before 6000 tomatoes هدف شما براي بهره گيري از نظام پيشنهادها در سازمان شما چرا از سيستم پيشنهادها استفاده مي شود؟ پاداش دهي حفظ وجهه اجبار … نظر شما چيست؟ به نام زنده ياد مجتبي كاشاني به آيندگان گلبنـــم ســــرفــــراز و مســـــرورم مي درخشـي بـــه صبـــح بيـــداري تـــو نگـــاهت بـــه ســـوي آينــــده مي گشـــــايي تــــو لي پنجــره را تـــو بـه افكـــار كهنـه مي تـــــازي «از تو تـا من هزار دره ره است» بــــا زبـــــان نگـــــاه مي پــــرسي نــازنين ،سخت و سبــز كـوشيـــدم كـه ز تـدبيـــر مي دهي پنـــــــدم از درخشيـــدن تـــو خــرسنــــدم من بــه ســوي گذشتـه دلبنـــــدم و من آنــرا دوبـــاره مي بنـــــدم من بـه افكــار تــازه مي خنــــدم من بر آن ،پل ز عشق مي بـنـدم كه چه طـرحي ز نــو درافكنــدم عشـق و علمي بـه هـم بپيونـــدم به آيندگان از دل بـــــــاغ خستـــه ايــــــران تو درو كن گلـــم ،دوبــاره بپاش تو كنـــون ســوي قله مي تــازي پـــرچمـي را كـــه از پــــدر دارم از خــداونــــد ،تـــــازه مـي آيــي تــو بــه آينـدگـان بگـو همـه جــا و بگـوينـــد«سـالكـي» ز كــويــر مـن علف هـاي هـــرز مي كنـــدم بــذر عشقـي كــه مـن پــراكنـــدم مـن ســـرازيـــر از دمــاونـــــــدم ز مـن اكنـــون بگيـــر فرزنـــــدم مـن ولــي راهــي خـــداونــــــــدم در دل چشمـــه هــا بجـــوينـــــدم جــاده هــا خوب مي شنـاسنـــــدم This is the end of program از توجه شما سپاسگزارم