Transcript Chapitre 1

Chapitre
1
Miser sur la gestion
des ressources humaines
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources
humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 1-45.
Plan du chapitre
• Présentation: enseignant et étudiants
• Description du cours: contenu et évaluation
• La GRH = un domaine de connaissances
spécialisées, une profession et un domaine de
recherche
• Différences traditionnelles entre GRH et relations
industrielles
• Diversité des perspectives pour étudier la GRH
• Partenariat en GRH: ses conditions de succès
• Politiques de GRH: utilité et conditions de succès
• Types d’autorité en GRH
© gaëtan morin éditeur ltée, Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 2e édition.
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Relever les défis de la GRH
• Source d’avantages concurrentiels
– Trouver des solutions aux multiples problèmes et
enjeux liés à la présence de personnes dans les
organisations
– Connaître les meilleures façons d’élaborer et
d’utiliser les systèmes de GRH pour relever
divers défis de gestion
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Les composantes de la GRH
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La GRH: un domaine
de connaissances spécialisées
• Traditionnellement
– Baccalauréat en relations industrielles (RI):
années 1920 aux États-Unis et 1940 au Canada
– BAA spécialisé en GRH: début des années 1970
• Aujourd’hui
– La réalité du monde du travail reflète un mélange
des points de vue de GRH et de RI
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Différences traditionnelles
entre GRH et RI comme domaines
de connaissances (Kaufman, 2001)
• GRH
• RI
– Accent: solutions
patronales
– Perspective interne
– But: efficacité/efficience
de l’organisation
– Promotion des intérêts
des employés à des fins
instrumentales
– Accent: solutions
syndicales et
gouvernementales
– Perspective externe
– But: harmoniser
efficacité/ efficience de
l’organisation et bien-être
des employés
– Intérêts des employés
= un important but
largement indépendant
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Différences traditionnelles
entre GRH et RI comme domaines
de connaissances (Kaufman, 2001)
• GRH
• RI
– Création d’une unité
d’intérêts «employeuremployés»
– Pouvoir patronal
nécessaire pour
efficacité/efficience
– Conflit évitable par la
gestion
– Médiation du conflit
entre patrons et employés
– Nécessité de limiter et de
contrôler le pouvoir
patronal
– Conflit inévitable et
exigeant souvent
l’intervention d’une
tierce partie
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Différences traditionnelles
entre GRH et RI comme domaines
de connaissances (Kaufman, 2001)
• GRH
• RI
– Management = principal
responsable des résultats
positifs de l’organisation
– Syndicats et
gouvernements
= contraintes
– Le management doit être
confronté à des
syndicats et à des
législations pour agir
positivement
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La GRH comme profession
• Au Québec
– Ordre des conseillers en ressources humaines et en
relations industrielles agréés du Québec
– Site Internet: www.portail-rhri.com
– Titres professionnels:
• Conseiller en ressources humaines agréé (CRHA)
• Conseiller en relations industrielles agréé (CRIA)
• En Ontario
– Human Resources Professionals Association of Ontario
– Site Internet: www.hrpao.org
– Titre professionnel:
• Certified Human Resources Professional (CHRP)
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Autres regroupements
de praticiens spécialisés en GRH
• Rémunération: World at Work
• Formation: Society for Training and
Development
• Systèmes d’information en RH:
International Human
Resource Information
Management
Association
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La GRH
comme domaine de recherche
• Au Canada
– Association canadienne des relations de travail
– Association des sciences administratives, section
RH
• Aux États-Unis
– Industrial Relations Research
Association
– Academy of management,
section RH
• En Europe
– Association de GRH
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La diversité des perspectives
en GRH
• Capitaliste et libérale
• Scientifique ou techniciste
• Psychologique et mouvement des relations
humaines
• Institutionnelle,
légale et politique
• Systémique
• Managériale
et stratégique
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Perspective capitaliste et libérale
• Révolution industrielle du XIXe siècle
– Création de «manufactures» et mécanisation du
travail
• GRH confiée aux contremaîtres
– Insécurité, favoritisme, népotisme, iniquité, etc.
– Absence de règles officielles et de procédures
d’appel
– Attitudes autocratiques et insensibles des cadres
• Effets
– Affrontements et violence, accidents de travail,
etc.
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Perspective scientifique
ou techniciste
• La solution aux problèmes humains se trouve
dans l’organisation scientifique du processus
de production (règne des ingénieurs)
• Conception de l’homme
– Les employés sont naturellement paresseux et il
faut les inciter à travailler
• Auteur
– Taylor (1911)
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Perspective psychologique
et mouvement des relations
humaines
• Reconnaissance des besoins des employés
– Sécurité, motivation, satisfaction, équité, etc.
• Valorisation des pratiques de gestion plus
respectueuses des personnes
– Leadership, communication et reconnaissance,
participation et implication des employés
• Auteur
– Mayo (1927-1934), Usines Hawthorne de
Western Electric
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Perspective institutionnelle,
légale et politique
• Problèmes de relations «employeuremployés»
– Déséquilibre de pouvoir entre les deux groupes
– Autoritarisme des gestionnaires
– Précarité économique des salariés
• Solutions
– Syndicat: négocient dans l’intérêt des salariés
– État: adopte des lois
• Auteur
– Dunlop (1958), «Industrial Relations Systems»
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Perspective systémique
• Gérer les activités de GRH en les alignant
sur les buts des organisations et en tenant
compte des environnements interne et
externe
– Place les RH au centre des objectifs de
l’entreprise
– Définition des objectifs et des critères
d’évaluation de la GRH
– Mots clés à l’égard des activités de GRH:
intégration, interdépendance, adaptation,
cohérence
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L’approche systémique en GRH
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Perspective stratégique
• GRH = source d’avantages concurrentiels
• Adopter des pratiques de GRH alignées sur le
contexte
– Diagnostic des environnements externe et interne
– Formulation de stratégies à divers niveaux: entreprise,
unité, GRH
– Développement de pratiques et de processus de gestion
permettant la réalisation des stratégies
– Évaluation de l’atteinte des résultats
• Préalables: implication
– Des professionnels en RH dans la gestion stratégique
– Des cadres dans la GRH
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Gestion stratégique des RH
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Distinction entre la fonction RH
et le service des RH
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Les acteurs de la GRH
•
•
•
•
•
•
Dirigeants
Cadres hiérarchiques
Professionnels en RH
Employés
Syndicats
Gouvernements
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Responsabilités des dirigeants
d’entreprise en matière de GRH
• Voir dans les RH un avantage concurrentiel
• Promouvoir une GRH adaptée au contexte
d’affaires de l’entreprise
• Exercer un leadership fort et axé sur la
communication
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Responsabilités des cadres
hiérarchiques en matière
de GRH
• Établir avec les subordonnés des relations
efficaces, respectueuses et équitables
• Assumer les responsabilités de supervision
des employés
• Maintenir des relations appropriées avec les
autres services, notamment le service des RH
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Rôles des professionnels
en ressources humaines (PRH)
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Raisons de la présence
de professionnels en RH
• Manque de temps des cadres
hiérarchiques pour faire de la GRH; souvent
en raison de l’augmentation du nombre
d’employés et des affaires
• Manque d’expertise des cadres
hiérarchiques (par exemple, exigences des
lois, problème de climat de travail)
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Responsabilités des employés
en matière de GRH
• Responsabilités de base
– Effectuer le travail demandé
– Atteindre les standards normaux de rendement
– Respecter les règlements du travail
• Nouvelles responsabilités
–
–
–
–
S’autoévaluer et évaluer leurs collègues
Décrire et évaluer leur emploi
Gérer leur carrière
Agir comme chef d’équipe, etc.
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Responsabilités des syndicats
en matière de GRH
• Représentants ou défenseurs des intérêts des
employés
• Ils influencent la GRH, notamment la gestion
– de la mobilité: recrutement, sélection, mutations,
transferts, promotions, démotions, licenciements,
congédiements, mise à la retraite, etc.;
– des conditions de travail: rémunération, horaires,
congés, avantages sociaux, etc.;
– de l’organisation du travail;
– de la discipline.
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Conditions de succès
du partenariat en GRH
• Promouvoir les compétences en supervision
dans la sélection et la promotion, la
formation et l’évaluation du rendement des
cadres hiérarchiques.
• S’entourer de professionnels en RH
compétents, définir leur mandat et leurs
objectifs, leur donner des ressources
adéquates et s’assurer de leur contribution.
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Conditions de succès
du partenariat en GRH (suite)
• Faire participer le responsable des RH au
processus de planification stratégique et le
faire relever directement du présidentdirecteur général de l’entreprise.
• Clarifier l’autorité respective des dirigeants,
des cadres et des PRH.
• Adopter des politiques de GRH claires et
adéquates.
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Politiques de GRH
• Communiquer les attitudes, les intentions, les
objectifs ou les préférences des dirigeants
d’entreprise dans le domaine de la GRH.
– Par exemple, politiques en matière d’embauche,
de discipline, de SST, de violence au travail,
d’absentéisme, de rémunération, etc.
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Utilité des politiques de GRH
• Réduisent le favoritisme, la partialité, l’arbitraire,
l’iniquité et l’incohérence dans les prises de
décision en RH
• Réduisent l’incertitude et le temps liés aux prises de
décisions en GRH
• Servent de base pour développer les programmes et
les activités de GRH
• Délimitent l’autorité fonctionnelle des
professionnels en RH, soit leur pouvoir d’imposer
aux cadres l’application d’outils de gestion
– Par exemple, formulaire d’évaluation du rendement,
grille d’augmentations de salaire, usage des équipements
et vêtements de sécurité
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Des politiques de GRH efficaces
doivent…
• Limiter, baliser le pouvoir décisionnel des
cadres en matière de GRH sans le leur
enlever.
• Être cohérentes avec les autres politiques de
l’organisation.
• Appuyer la stratégie et les objectifs
d’affaires.
• Être cohérentes avec le discours des
dirigeants, leur philosophie de gestion et la
culture de gestion.
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Autorité hiérarchique des cadres
• Pouvoir d’une
personne – qui
supervise au moins
une autre personne –
de donner des ordres
et de s’attendre à ce
qu’ils soient suivis.
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Autorité des professionnels
en RH
• Autorité de conseil: Donner des conseils et
de l’aide dans leur domaine de connaissances
• Autorité fonctionnelle: Pouvoir d’intervenir
(par exemple, contrôle, suivi, punition) pour
s’assurer du respect des politiques et des
directives exigées par les lois ou approuvées
par la direction en matière de GRH
– Exemples: respect des politiques en matière
d’embauche, de discipline, de SST, de violence
au travail, d’absentéisme, de rémunération
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Les défis de la GRH et le plan
du livre
– Chapitre 1: Miser sur la gestion des ressources humaines
• Les défis du renouvellement
– Chapitre 2: S’adapter à un nouvel environnement
– Chapitre 3: Donner une orientation et de la cohérence à
la GRH
– Chapitre 4: Gérer l’organisation et la transformation du
travail
• Les défis de la compétence
– Chapitre 5: Se doter d’employés compétents et motivés
– Chapitre 6: Développer les compétences
– Chapitre 7: Gérer les carrières
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Les défis de la GRH
et le plan du livre (suite)
• Les défis de la performance
– Chapitre 8: Gérer et évaluer le rendement au travail
– Chapitre 9: Intervenir auprès des employés difficiles
• Les défis des conditions de travail
–
–
–
–
Chapitre 10: Offrir des salaires équitables
Chapitre 11: Reconnaître le rendement au travail
Chapitre 12: Optimiser les avantages sociaux
Chapitre 13: Promouvoir un milieu de travail sain
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Les défis de la GRH
et le plan du livre (suite)
• Les défis de la démocratie au travail
– Chapitre 14:
Gérer les rapports collectifs
de travail
– Chapitre 15: Négocier
et appliquer une convention
collective
– Chapitre 16:
Faire de la GRH une source
de valeur ajoutée
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