Transcript Chapitre Gérer et évaluer le rendement au travail Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la.

Chapitre
8
Gérer et évaluer
le rendement au travail
Source: Sylvie ST-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT, Relever les défis de la gestion des ressources
humaines, 2e édition, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 2004, p. 317-362.
Plan du chapitre
• Gestion du rendement: définition, utilités, processus
• Détermination des priorités (valeurs, facteurs de
succès) et planification du travail
• Suivi du rendement
– Gestion des équipes, coaching, gestion des conflits
• Évaluation du rendement
– Formulaire, méthodes, critères, entrevue, erreurs
• Reconnaissance du rendement
• Partage des responsabilités et conditions de succès
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Qu’est-ce que la gestion
du rendement?
• Toutes les activités du rendement
des employés liées:
– À la planification
– Au suivi
– À l’évaluation
– À la reconnaissance
– Au développement
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Gestion du rendement:
importance ou utilités
• Un enjeu stratégique
• Un avantage concurrentiel
• Une activité-clé de la GRH
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Gestion du rendement:
un enjeu stratégique
• Levier de changement stratégique: critères de
rendement fixés pour atteindre des objectifs
organisationnels tels que
–
–
–
–
Satisfaction des clients
Qualité
Innovation
Développement
de marchés
– Réduction des coûts, etc.
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Gestion du rendement:
un avantage concurrentiel
• 52 % des entreprises estiment que leur système
de gestion du rendement procure une excellente
valeur à leur entreprise (Société Conseil Mercer,
1996)
• Les entreprises ayant un système de gestion du
rendement affichent de meilleurs résultats en
termes de bénéfices, de productivité, de marges
brutes d’autofinancement, de rendement sur le
marché boursier et de titres (Hewitt & Associés,
1995)
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Gestion du rendement:
une activité-clé de la GRH
• Donne des informations pour prendre des
décisions en GRH
• Préciser les besoins en formation
• Évaluer l’efficacité: formation, sélection et
promotion
• Appliquer une politique disciplinaire
• Assise d’un régime de rémunération basé sur
le rendement
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Processus de gestion
du rendement
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Principe de base
en gestion du rendement
• L’entreprise obtient ce qu’elle mesure, ce
qu’elle suit et ce qu’elle récompense
• Bref, nous obtenons ce que nous mesurons,
et dans une plus grande mesure si nous le
récompensons
• Donc, il faut mesurer les bonnes choses
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Quoi valoriser?
• Cohérence entre les indicateurs individuels
et organisationnels de rendement et
–
–
–
–
–
La vision
Les valeurs
La stratégie d’affaires
Les objectifs stratégiques
Les facteurs-clés de succès
• Voir la figure 8.2, p. 325
• Tableau de bord de gestion
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Comment planifier le rendement?
• Accord sur les responsabilités/activités
• Accord sur les critères de rendement
• Discuter du plan d’action pour atteindre
les objectifs
• Prendre des notes
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Responsabilités des supervisés
et des superviseurs en cours d’année
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Exercer un suivi sur le rendement
• Les cadres doivent «coacher» en rencontrant
périodiquement leurs employés pour discuter
de l’avancement des activités
• Les rencontres de suivi =
occasions pour encourager
et diriger les efforts
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Questions
pour estimer
la compétence
d’un chef
d’équipe et
la productivité
d’une équipe
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Distinction:
rendement vs potentiel
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Formulaire
d’évaluation du rendement
• Simple, facile à
• Appuyé sur des critères
comprendre et à remplir
– Pertinents
– Exhaustifs
• Accepté par
– Non redondants
les utilisateurs
– Objectifs et observables
• Constamment
– Précis, clairs et maîtrisés
révisé
– Communiqués, compris
• Conçu
et acceptés
en fonction
– Raisonnables
d’une analyse
– Légaux
des exigences
de l’emploi
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Quelques déterminants
du rendement
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Deux principales méthodes
d’évaluation du rendement
• Échelles de notation (comportements,
compétences, personnalité)
• Résultats: normes de rendement ou objectifs
de rendement
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Échelles de notation
• Liste d’énoncés sur lesquels on porte un
jugement sur une échelle
• Énoncés s’applique à tous les employés
visés: standardisation
• Permet des comparaisons entre les employés
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Raisons de se méfier des échelles
de notation basées sur des traits
de personnalité
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Échelles de notation
basées sur des comportements
• Atouts comparés aux traits
–
–
–
–
Plus précis
Plus utile pour le développement
Moins menaçant pour l’estime de soi
Prôné pas les tribunaux, etc.
• Orientées vers le «comment»: devrait être
alignées sur les valeurs
• Exigence: capacité de l’évaluateur d’observer
les comportements au travail
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Comment identifier
les comportements à évaluer
• Identifier des responsabilité-clés: facettes
importantes du travail à accomplir
• Pour chaque responsabilité, identifier des
incidents critiques: comportements qui
distinguent un excellent employé d’un piètre
employé à cet égard
• Débuter les énoncés par des verbes actifs
• Voir la figure 8.4, p. 335, comme exemple
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Échelles basées
sur les compétences
• Définition: compétences
– Caractéristiques profondes et constantes de la
personnalité tels le leadership, l’innovation,
l’esprit d’équipe, la communication, la flexibilité
ou la coopération (Spencer et Spencer, 1993)
• Compétences souvent utilisées par les
entreprises
– L’orientation vers le client, la communication,
l’orientation vers l’équipe, l’expertise technique,
l’orientation vers les résultats, le leadership,
l’adaptabilité et l’innovation (Zingheim, Ledford
et Schuster, 1996)
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Préalable à la réussite
de toute évaluation
• Éviter les traits de personnalité et leur
préférer des résultats et des comportements
directement liés au succès dans le poste
• Traits de personnalité
– Processus subjectif, biaisé et inutile au
développement des individus
– Critères non valables devant les tribunaux
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Gestion par objectifs
• Processus en cascade qui consiste à établir
des objectifs
– D’affaires
pour l’organisation
entière
– Par unité d’exploitation
– Pour chaque employé
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Étapes de la gestion par objectifs
• En début de période, le supérieur et le
subordonné déterminent ensemble les
objectifs et discutent des moyens
• En cours de période, ils se rencontrent
régulièrement pour discuter de la réalisation
des objectifs et des mesures correctives
• En fin de période, ils évaluent ensemble
l’écart entre les résultats préétablis et les
résultats atteints
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Gestion par objectifs
• Utilisée pour évaluer le rendement des
– Cadres
(objectifs liés à des projets et à des résultats
à atteindre)
– Employés de production et employés de bureau
(on y trouve alors des objectifs d’amélioration)
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Avantages de la gestion
par objectifs
• Individualise les critères de rendement
• Oriente les efforts vers le «quoi», les
résultats à atteindre, les priorités
• Résultats des études
Gestion
par objectifs
Gains
de productivité
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Inconvénients de la gestion
par objectifs
• Tendance à se limiter à des éléments
facilement mesurables et réalisables à court
terme
• Source de frustration si la réalisation des
objectifs est trop influencée par des facteurs
externes et que cela n’est pas pris en compte
• Tendance à négocier des objectifs faciles
• Savoir qu’un objectif n’a pas été réalisé n’est
pas formateur, il faut insister sur les causes
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Conditions de succès de la gestion
par objectifs
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Conseil: recourir aux résultats
et aux comportements
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L’approche mixte:
résultats et comportements
• Formulaire d’évaluation à deux sections
– 1re section: comportements
– 2e section: objectifs de rendement
• Poids de chaque section
peut varier en fonction
de la catégorie
de personnel
(minimum 40 %)
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Entretien d’évaluation:
règles pour les superviseurs
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Entretien d’évaluation: règles pour les superviseurs (suite)
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Entretien
d’évaluation:
règles pour
les supervisés
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Entretien d’évaluation:
règles pour les supervisés (suite)
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Sources d’évaluation
• Rétroaction multisource (ou à 360°): collecte
d’information sur le rendement des employés
en consultant diverses sources
–
–
–
–
–
–
Supérieur immédiat
Employé (autoévaluation)
Pairs
Clients
Subordonnés (évaluation ascendante)
Fournisseurs
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Quelques atouts du multisources
• Cohérent avec les concepts
– De qualité totale, d’amélioration continue
– De participation
– D’équipes de travail
• Crédibilité du feedback
• Rétroaction sur diverses facettes du
rendement
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Récompenser le rendement:
règles
• Récompenser
les bonnes choses
• Choisir la bonne
mesure de rendement
• Lier les récompenses
au rendement
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Développement d’un système
de gestion du rendement
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Se constituer une équipe de développement
Justifier le projet
Préciser les attentes
Choisir le moment
Établir un échéancier et les étapes
Communication continue
Participation continue
Limiter les attentes
Commencer par un projet pilote, s’il y a lieu
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L’efficacité du système de gestion
du rendement
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Les erreurs d’évaluation
• Effet de contraste
• Erreur d’attribution
• Effet de l’information
la plus récente
• Erreur de similarité
ou de ressemblance
• Effet de halo
• Erreur de clémence
• Première impression
• Erreur de sévérité
• Négativisme
• Erreur centrale
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Motivation des cadres à évaluer
• Dépend des cadres
– Compétences réelles et perçues
– Perceptions de l’utilité d’évaluer
– Ressources suffisantes et de qualité
(temps, formulaire, etc.)
– Évalués sur cette activité
– Impliqués, consultés
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Motivation des cadres à évaluer
(suite)
• Dépend des dirigeants
– Appui, croyance envers le SER
– Agissent comme modèle
– Prônent un processus continu
– Culture et communication appropriées
– Volonté réelle de changer et d’améliorer
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Conditions de réceptivité
des syndicats envers la gestion
du rendement
• Critères: objectifs standardisés et appuyés sur des
données historiques
• Résultats de l’évaluation n’influencent pas la
rémunération et sont utilisés pour la formation
• Bon climat de travail
• Gestion basée sur transparence et communication
• Dirigeants veulent partager les gains de rendement
sous forme de régimes collectifs de rémunération
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Systèmes informatisés
d’évaluation du rendement:
caractéristiques
• Faciles à apprendre et à utiliser
• Vérification des termes illégaux
• Formats et contenus variés en fonction des
catégories de personnel
• Suggestion de critères, d’habiletés et de
compétences en fonction des catégories de
personnel
• Octroi de conseils
• Permet et facilite la saisie d’information continue
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Gestion
équitable
et efficace
d’un système
de gestion
du rendement
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