Transcript Lindab städade bort skräpet med Lean

förbättringsforum
Lindab städade bort
skräpet med Lean
Alla som har hängrännor och stuprör vet att man måste rensa dem ibland,
så att det inte stoppar upp och hindrar regnvattnet. Likadant har det varit
på fabriken som tillverkar avvattningssystemen, Lindab Profil i Förslöv
utanför Båstad.
TEXT SVEN JANBRINK
FOTO LINDAB
F
öretaget var bland de första i Sverige
att gå in för att arbeta enligt lean för
mer än 20 år sedan, och har sedan dess
arbetat på att förbättra flödena i alla verksamheter på anläggningen. När Leanarbetet
drogs i gång 1993 hade företaget vuxit mycket och behövde öka sin produktion. Att bara
köpa nya maskiner var inte rätt väg. Man behövde ändra sitt arbetssätt. Arbetet har gett
resultat. Jämfört med 2005 har effektivitetsnyckeltalet OEE ökat från 40 procent upp till
80 procent. Lagringstiden för färdigvarulagret har minskat med mellan 15 och 20 procent. Samtidigt har sjukfrånvaron bland de
anställda minskat, från 6,1 procent till 2,9
procent.
Antalet anställda har också minskat. I
dag har Lindab Profi l runt 230 anställda.
Arbetsmiljön är helt annan. Det är nu en
välorganiserad och städad arbetsplats där
ledord som effektivitet och utveckling är
självklara.
36
VERKSTÄDERNA 5 › 2014
Belönades
Lindab Profil belönades med 2011 års leanpris
i Halland och nordvästra Skåne. Motiveringen
lydde: ”Med långsiktigt ledarskap har vinnaren genom att engagera alla skapat en kultur
som ständigt förbättrar företaget”. Priset, som
delas ut av Teknik- och Kompetenscentrum i
Halmstad, är instiftat för att uppmärksamma
företag som lyckas i sin lean-produktion.
Företagsledningen inledde Lean-arbetet
med att ägna en vecka åt intervjuer där varje funktion i produktionen beskrev sin situation och sina önskemål om utveckling, lite
av en SWOT-analys. Ur materialet utvecklades nya arbetssätt – en plattform för Lindabs
arbetssätt. Detta arbete pågick under ett antal veckor med planering och utbildning.
Det var väldigt intensivt, allt skulle sättas
på plats med start av 5S, standardiserade
operatörsblad för underhåll med mera. Alla
medarbetare fick 40 timmars utbildning i
Lean under första året.
1996 började Christian Svensson på företaget med uppdrag att strukturera verksamhetssystemet.
Utbildning i kvalitetsverktyg
Alla medarbetare fick utbildning i kvalitetsverktyg, till exempel SMED. En helhetssyn
Skål och välkommen! Christian Svensson och
Stellan Rosinder vid Lindab Profils reflektionsdag i februari 2012.
Visualiseringstavla (se bild Lindab 10) verksamhetshuset (se Lindab 5) och bilder på VD
Christian Svensson.
Effektiviteten sätts i fokus. Företaget har sparat mycket tid i det dagliga arbetet, bland annat genom
att höja kompetensen hos personalen och genom att punkt för punkt gå igenom saker och ting som
behöver och kan förbättras.
och förståelse för hela flödet skapades. Företaget blev bättre och bättre och började även
arbeta med ständiga förbättringar, men fortfarande med fokus på produktionen.
De hade god kontakt med Teknik och
Kompetenscentrum (TEK) i Halmstad och
deltog vid ett antal Lean-seminarier med
bland andra Produktionslyftets Hans Reich.
Ännu en brytpunkt kom vid 2003/2004
då Christian Svensson utsågs till VD och
långsiktigt kunde förankra Lean-arbetet i
ledningsgruppen.
2006 var plattformen etablerad och stort
fokus sattes på grundläggande 5S med hela
ledningsgruppen engagerad. De bestämde
sig för att tydligt synliggöra engagemanget
från ledningen genom regelbundna revisioner. Utan 100 procent engagemang från ledningen är det svårt att kräva detsamma från
medarbetarna.
varje moment, berättar Christian Svensson.
Det viktigaste resultatet är dock medarbetarnas inställning. Många befarade att standardiserade arbetssätt skulle vara tråkigt,
att de inte skulle må bra. Det blev tvärtom,
aldrig har vi haft så starkt engagemang.
Det finns många naturliga kopplingar
mellan produktion och ledning. Detta har
man medvetet byggt in i organisationen och
arbetssättet.
Sedan 2006 har som sagts en tydlig modell för arbetet i ledningsgruppen utkristalliserats, baserad på samsyn. De gick så långt
att de till och med tog fram en gemensam
ordlista – allt för att säkra samsynen.
Ökad utnyttjandegrad
Effekterna av arbetet har blivit alltmer tydliga. Exempelvis kunde Lindab Profil notera
en ökning av utnyttjandegraden, framför
allt i automatlinjerna där OEE-talet steg från
40 procent upp till 70-80 procent.
– Vi skapade ”projektfokusgrupper” där
ett pilotområde valdes ut med en tids- och
aktivitetsplan, där medlemmarna i gruppen
såg över innehåll och layout med mera och
arbetade fram standardoperatörsblad för
QTE/M
Redan något år tidigare – 2004/2005 – hade
de skapat sitt verksamhetshus och kommit
fram till att inte använda ordet Lean. Istället
etablerade de begreppet QTE/M, vilket står
för Kvalitet, Tidhållning och Effektivitet genom Medarbetarna.
Bilder med verksamhetshuset och det nya
begreppet sattes upp på alla avdelningar och
genomgångar hölls med alla medarbetare.
Leansatsningen blev alltmer etablerad.
Den övergripande samsynen hade nu
spridit sig i hela företaget; de svåraste att
övertyga var enligt Christian ledningen och
ekonomipersonalen, men idag är alla engagerade. Varje avdelning och kontor har en
standard som ständigt förfinas, från arbetsplats till fikarum, med rullande schema.
Samma sak gäller för administration som
för produktion och lager.
C‚^d€c[X
Företaget Lindab har varit relativt lågmälda
om sitt Lean-arbete i en bransch som först
på senare år börjat intressera sig för Lean på
allvar. Nu är de också medlemmar i Lean Forum Bygg.
– Processerna är i allmänhet inte så väl styrda i byggbranschen och det förekommer
många betydande slöserier, säger Christan
Svensson. Vi försöker hjälpa till och dela med
oss av vår kunskap till beställare och leverantörer; i Leans kärnvärden ingår det att den som
kan hjälper den som inte kan. Det handlar i
slutänden om att förenkla för våra slutkunder.
– I 7-8 år har vi haft fyra strategiska mål,
berättar Christian Svensson. Leveranssäkerhet är det första av de strategiska målen. Den
har ökat hela tiden. I fjol blev det rekord med
98,6% trots ökade volymer. Så hög leveranssäkerhet har vi aldrig haft tidigare. Leveranstiderna, som är det andra strateiska målet,
har blivit kortare. När det gäller effektivitet,
ser vi att OEE-talen ökar med 15-20 % varje
år där vi har kört fokusgrupper. Frisknärvaro
är det fjärde målet. Där låg vi högt redan
från början och på den nivån ligger vi kvar.
Antalet förbättringar per anställd har ökat.
VERKSTÄDERNA 5 › 2014
37
förbättringsforum
Visuell styrning
Lindab Profil har arbetat mycket med visuell
styrning där de provat sig fram med olika lösningar. De började med stora tavlor men har
på senare tid valt att skapa en hierarki; vid
respektive maskiner finns information kring
underhåll och nyckeltal, sedan följer daglig
styrning på avdelningsnivå och som sista nivå
fabriksmöten med nyckel-personer och ledning. Alla blir uppdaterade, de vet hur hela
fabriken ligger till och vad som är på gång.
– Det gör det betydligt enklare att styra
och prioritera och det ger en tydlighet i ledarskapet, säger Christian. Vi har idag också
en större träffsäkerhet i våra projekt eftersom vi bättre kan identifiera prioriterade
projekt och därefter fördela resurserna.
Lindab Profil har alltid ett stort antal projekt igång och varje måndag samlas alla projektledare för genomgång och avstämning.
Alla i ledningsgruppen är dessutom mentor/
uppföljare till något projekt, där de följer
med och rapporterar.
– De sista tre åren har visualiseringen varit den viktigaste förändringen. Vi lär känna
våra processer med hjälp av våra tavlor. Och
det är inte en dyr investering, man sätter
upp en tavla och samlas en kvart, säger
Christian Svensson.
Fungerar bättre
Tavlorna sitter där många går förbi och kan
stanna till och titta. Tanken är att många
ögon hjälps åt att se. När något går fel blir
det också lättare att hitta lösningar, eftersom det är lätt för alla att läsa av läget.
När Lindab påbörjade sitt Lean-arbete i mitten av 90-talet så filmade de hur fabriken såg ut innan
arbetet startade. Filmen visades i kombination med nyfilmade sekvenser och gav en imponerande
överblick av utvecklingen. Många satt och småskrattade när de såg hur de hade det förr trots att det
inte var för så länge sedan.
– Visualisering har blivit ett av våra starkaste verktyg, framhåller Christian Svensson. Mötena vid tavlorna i produktionen
sker flera gånger om dagen. Där har vi ökat
frekvensen. På den administrativa sidan har
vi möte vid tavlan en gång om dagen, i projekten en gång i veckan. Även ledningsgruppen kommer att ha en tavla där vi ska följa
upp ledningsarbetet två gånger i månaden.
Förbättringsforum
-Industrins nätverk för ständiga förbättringar
FörbättringsForum är den tillverkande industrins nätverk inom området
ständiga förbättringar. Avsikten är att vara ett fristående forum för ett
systematiskt utbyte av idéer och erfarenheter inom området. Forumet är helt oberoende av externa finansiärer, organisationer, utbildningsoch konsultföretag. Medlemskapet är kostnadsfritt.
Forumträffar
Erfarenhetsutbyten som genomförs direkt på företag. Vi träffas på företag som kommit långt eller på företag som precis har startat förbättringsarbetet. Vi bjuder också in till seminarier kring aktuella teman. Forumträffarna arrangeras för medlemmar i FörbättringsForum.
FörbättringsForum drivs som ett samarbetsprojekt mellan Centrum
för Arbetslivsutveckling, företaget Almlings Agenda och tidningen Verkstäderna.
Projektledare: Anders Gullander och Gunilla Almling
Hemsida: www.forbattringsforum.se
För information: [email protected]
Forumträffar vår - höst 2014
22 Maj 2014: SKF, Göteborg
Business Exellence -Ett framgångsrikt arbetssätt på SKF
I tillverkningen i Göteborg var man bland de första inom SKF-koncernen
att 2007 starta arbetet med Manufacturing Excellence numera
38
VERKSTÄDERNA 5 › 2014
Sedan kompletterar vi med strategiska möten en gång i kvartalet.
Produktionen fungerar mycket bättre nu
när vi har alla dessa korta möten. Man får faktiskt mer gjort i produktionen, inte mindre.
– Alla chefer ska bli mentor eller coach
för en förbättringsgrupp, berättar Christian
Svensson. Jag får som VD två grupper. Vi har
inte helt kommit igång med detta. N
Business Excellence (BE). Med hjälp av (BE) bygger SKF en kultur av
ständiga förbättringar som involverar alla medarbetare. Det har inneburit många positiva resultat i form av besparingar, högre effektivitet och
inte minst ett ökat engagemang hos medarbetarna.
27 aug 2014: Lindab Profil AB, Förslöv
Lindabs långsiktiga lean-arbete
Lindab Profil AB i Förslöv utanför Båstad var bland de första i Sverige
att gå in för att arbeta enligt lean för mer än 20 år sedan, och har sedan
dess arbetat på att förbättra flödena i alla verksamheter på anläggningen. I dag är ledord som effektivitet och utveckling självklara och där visualisering är ett av de starkaste verktygen.
Fler Forumträffar är under planering för hösten. Aktuell information
på hemsidan
Företagsanpassat seminarium
Hur får vi fart på förbättringsarbetet?
Hur får vi med alla på tåget för ett effektivt förbättringsarbete. Hur
startar vi bäst upp förändringen. Var finns flaskhalsarna om det inte
fungerar som det är tänkt. Genom en speciell processorienterad diskussionsmodell vaskas alla faktorer fram som på olika sätt påverkar förbättringsarbetet på det egna företaget. Resultatet innebär svart på vitt
vad som är viktigast att ta tag i. Seminariet innebär en effektiv del i förankringen. Samla hela eller delar av personalen
För mer information: kontakta någon av projektledarna
Aktuell information om datum och innehåll finns på
www.forbattringsforum.se