Transcript Ständigt förbättringsarbete med Ericssons version av lean

Ständigt förbättringsarbete med
Ericssons version av lean
På Ericsson i Borås är lean ett samlande begrepp för hur man arbetar med
förbättringar snarare än en exakt produktionsmodell. Principen är ett
ständigt pågående förbättringsarbete som alla är delaktiga i. I sista änden
handlar det om överlevnad på en tuff marknad. Att pressa priser och öka
produktiviteten.
E
ricsson har funnits i Borås
sedan 70-talet och tillverkar huvudsakligen radiolänkar för mobilkommunikation,
så kallade MINI-LINK som används för att trådlöst transportera röst och data i de fasta och mobila näten.
Telecombranschen är tuff,
konkurrensen ökar och priserna
pressas. Grunden för Boråsfabrikens Lean-arbete är att de vill
vara det självklara valet inom
Ericsson. Även om de ingår i
koncernen så är kraven idag så
tuffa att de måste visa att de står
sig i konkurrensen även jämfört
med externa enheter. Det är ledstjärnan och det var starten på
satsningen mot Lean Production.
Utgångsläget var att få behålla
produktionen i Borås.
FÖRBÄTTRINGSANSVARIG
Boban Ivanovski är ansvarig
för förbättringsarbetet med
Lean, Agile och Six Sigma på
Ericsson i Borås. Boråsfabriken
är i framkanten när det gäller förbättringsarbete på Ericsson. Boban har även globalt ansvar för
Leanutvecklingen samt koncernansvar för förbättringsarbetet.
Han berättar att Ericsson i Borås har jobbat med olika förbättringsmetoder och verktyg sedan
90-talet. Man har pushat på om
5S, visualisering m m.
– 2006 började vi officiellt att
arbeta med EPS, Ericsson Production System, berättar han
vidare. En del av företagsledningen gjorde studiebesök på Toyota och vi har ett brett samarbete
med bl a Scania.
EPS, Ericsson Production System är företagets egen variant av
Lean Production med syfte att
överleva på lång sikt. Ericsson
Production System består av ett
sätt att tänka, ett sätt att arbeta
och de värderingar som vi skaffat
oss.
VÄLDEFINIERADE PROJEKT
Boban Ivanovski är ansvarig för förbättringsarbetet med Lean,
Agile och Six Sigma på Ericsson i Borås. Boban har även globalt ansvar för Leanutvecklingen samt koncernansvar för
förbättringsarbetet. Foto: Goran Ivanovski.
EPS mål är att vara ledande in-
Pernilla Backlund, Nicklas Karvo, Indira Kusmic, Maria Tenefors och Abdul El-Hassan är förbättringsledare inom Microwave Repair Centre och samtliga är certifierade enligt EPS steg 2 ”We
act”. Varje år arrangerar enheten, liksom hela Production Line Microwave, en stor förbättringsgala, där medarbetarna får lämna in förslag inom olika kategorier och där vinnande bidrag
och team belönas med middag på restaurang. Bakom gruppen syns uppsatta diplom som
delats ut till vinnande grupper.
4
om områdena effektivitet, att lösa problem, förbättringsarbete,
introduktion av nya produkter,
flexibel produktion och att skapa
ett positivt rykte om Ericsson i
Borås.
Arbetet med Lean inom EPS
inleddes med väldefinierade delprojekt:
Förbättringsgrupper, Utbildning, Mätning, Visualisering,
Standardiserat arbetssätt, Behovsstyrd produktion.
Modellen här blev att starta
projekt inom sju olika områden
av produktionsprocessen och att
involvera alla anställda i förbättringsarbetet.
– Vi tydliggjorde ett utgångsläge så vi visste vad vi utgick ifrån,
förklarar Boban Ivanovski. Utan
det kan ingenting standardiseras!
Det finns ett antal tydliga framgångsfaktorer i Lean-arbetet. De
är ledningens engagemang,
what’s in it for me för personaBättre Produktivitet 5/2014
len, tydligt ledarskap, etablerad
kulturförändring och – inte
minst – uthållighet. Framgången
i fabriken är uppenbar i den ökade
produktionen och produktiviteten, men kanske tydligast hos
personalen.
Runt 10 personer ingår i varje
förbättringsgrupp, både fast anställda och inhyrd personal som
är en förhållandevis stor del av
Ericssons personalstyrka. Man
rekryterar folk som är beredda att
vara med att utveckla verksamheten, inte ”bara” jobba. Det
finns inte längre något belöningssystem för detta.
GRUPPERNA EN SYMBOL
Förbättringsgrupperna är en
symbol för synen på att en grupp
snarare än enskilda personer är
bäst på att utveckla verksamheten.
Däremot är det chefens uppdrag
i sitt ledarskap att se varje individ.
De stora vinsterna finns i de
dagliga och ständiga förbättringarna snarare än i stora projekt som
dras igång för att utveckla en verksamhet. Men till skillnad från tidigare – då de små stegen framåt
skedde sporadiskt och ostrukturerat – finns idag en modell för
hur förbättringsarbetet ska ske.
De flesta förslagen sköter
grupperna själva, med löpande
revisioner för att se vad man uppnått. Ett exempel: VMS handlar
om hur visualisering kan förbättra arbetet. Konkret innebär
det numera korta dagliga avstämningsmöten om hur produktionen fungerar, med stora
tavlor till hjälp där man kan skriva
Christian Mjörnerud, Jessica Gjörloff och Magnus Dahlström är Lean Manufacturing Engineers
på Ericsson Borås och diskuterar regelbundet de verksamhetsförbättringar som lyfts upp och
följs upp på tavlan bakom dem.
och rita in rapporter. På samma
sätt finns grupper för bland annat
mätningar, kompetens och utbildning och standardiserade arbetssätt.
Ett framgångsrikt lean-arbete
kräver en engagerad ledning och
ett långsiktigt arbete. Och det
måste finnas något att hämta
även för de anställda personligen.
Alla vill känna sig sedda, hörda
och bekräftade. Vi kommer
mycket längre om vi också tar in
de mjuka faktorerna, inte bara de
hårda i lean production.
– Förra året tog vi ett mera globalt initiativ, berättar Boban Ivanovski. Vi gjorde en uppdatering
av EPS i samarbete med de 11
produktionsenheterna inom
Ericsson.
VISUALISERING, JIDOKA
OCH TRANSPARENS
Det som slår en besökare på
Ericsson i Borås är hur man satsat på visualisering och transparens. Samt på Jidoka.
Jidoka är den ena huvudprin-
Ericsson Production System huset vägleder medarbetarna i arbetssätt, beteenden och
tankesätt.
Bättre Produktivitet 5/2014
cipen inom lean: rätt kvalitet, och
de underprinciper som hör till
den. Den andra huvudprincipen
är Just-In-Time.
Jidoka har sitt ursprung i de
vävstolar som tillverkades av
Toyoda Spinning and Weaving
Company – det företag som
senare skulle bli bilföretaget Toyota. Toyodas automatiska vävstol kunde känna av trådbrott och
stanna sig själv när det hände, vilket både medförde att inte hela
vävar behövde kasseras samt att
maskinen inte behövde övervakas. Man gick alltså från manuell
vävning med en vävare per vävstol till automatiserad och människofrånkopplad vävning.
Jidoka innebär alltså att bygga
in kvalitet i produkt och process
genom att säkerställa att det är
lätt att göra rätt och att snabbt
stoppa processen om något ändå
går fel.
I det ”passiva” kvalitetsarbetet
kontrollerar man i efterhand om
resultatet blir bra. I värsta fall
måste man kassera produkter
som gått felaktiga genom hela
produktionskedjan. Lean fokuserar istället på att säkerställa kvalitet i, eller gärna innan, varje processteg och inte leverera vidare dåliga produkter nedströms i flödet.
”Rätt från mig” är av den anledningen en vanlig tolkning av Jidoka-konceptet.
Kvalitetssäkring inom processer omfattar säkerställande av att
5
Jessica Gjörloff, Magnus Dahlström (mitten) och Christian Mjörnerud är Lean Manufacturing
Engineers och ses här gå igenom en värdeflödesanalys på ett administrativt flöde.
alla som arbetar inom processen
har rätt kompetens och följer de
standardiserade arbetssätt som
finns.
Denna princip innebär att en
maskin eller process ska stoppas
direkt när fel uppstår. Om man
stoppar så snart inpå problemets
uppkomst som det bara går är
dessutom möjligheten till felsökning betydligt mycket större.
Rotorsaksanalys på ett fel som
hände för en månad sedan kommer att vara flera gånger svårare
än något som hände för fem sekunder sedan.
– Något som skiljer oss från
andra Ericsson-företag är att alla
våra medarbetare, oavsett vad
man arbetar med, deltar i förbättringsgrupper. Alla samarbetar på
ett standardiserat sätt. Att verkligen få samtliga att agera i en förbättringsgrupp är bland det allra viktigaste i vårt förbättringsarbete.
– Vi har tillämpat leanprinciperna inte bara i produktionen
utan även i HR, inköp, planering,
logistik, utveckling av nya produkter och teststationer, fortsät-
ter Boban Ivanovski. Vi försöker
tillämpa lean-principerna överallt
och vi använder EPS som ett system för att driva ett beteende
mot att bli bättre i allt.
En besökare på Boråsfabriken
slås även av att man kan diskutera
lean och förbättringsarbete med
nästan vem som helst på en ganska hög nivå. Alla förbättringsledare kan diskutera förbättringsarbete på en hög nivå och det är
något som är jätteviktigt för oss.
– EPS består inte bara av lean.
Vi har även vävt in agila arbetssätt
och Six Sigma som en filosofi och
verktygslåda för arbetet med varje
förbättring.
Ericsson i Borås har den största andelen Six Sigma black belts
och yellow belts i koncernen. Borås är den ledande organisationen
inom Ericsson vad gäller förbättringsarbete och förbättringsmindset.
– Vi brukar jämföra leanarbetet med operativsystemet Linux.
Vi har som i en dator hårdvara
men också mjukvara. Men ingenting kan utnyttjas utan ett operativsystem som ser till att alla
delar utnyttjas på ett bra sätt.
Boban berättar att Ericsson i
Borås har ett globalt ansvar för
koncernens förbättringsarbete.
– Vi tar många förbättringsinitiativ, driver leankurser och
sprider vår kunskap utanför
Ericsson Borås. Vi försöker sätta
Borås på kartan som ett kompetenscenter för hela Ericsson.
Sven Janbrink
Foto: Henrik Grönberg,
Ericsson Borås
Den 2 oktober arrangerar Förbättringsforum en forumträff på
Ericsson i Borås.
Christofer Moberg, driftstekniker vid ytmonteringen, scannar
I VMS-ytan vid ytmonteringen hålls avstämningar 3 gånger per
dag i samband med skiftbyten. Här avhandlas produktions-
in och verifierar nya komponentrullar till kretskorten till MINILINK systemen.
läget och avvikelsehantering. På bilden är det morgonavstämningen.
6
Bättre Produktivitet 5/2014