Transcript Trender og utvikling i logistikk-

Vi kombinerer forretningsforståelse og teknologi
Trender og utvikling i logistikk‐
betydning for norsk næringsliv
Tollpost Futurum, 20.‐22. april
Marianne Rygvold, Idea Consulting AS
Innhold
Logistikk og konkurranseevne
• Økonomisk betydning
• Konkurransemessig betydning
Hva påvirker logistikken?
• Overordnede trender
• Spesifikke trender
Næringslivets logistikk
• Hva er norske virksomheter opptatt av?
• Vanlige problemstillinger
Norsk logistikkbarometer
• Tilstand 2005
• Hypoteser om tilstanden i 2007
Et scenario – en idé
• Hvordan kan man lykkes?
• Nytenkende eller naiv?
Spørsmål
• Norsk logistikkbarometer?
• Annet?
Hva ønsker næringslivet?
Bedre økonomisk resultat –
”bunnlinjen teller”
3
Bedre og økt konkurransekraft
Best mulig leveringsservice
Økt lønnsomhet og bedret konkurranseevne gjennom…
Lavest mulig leveringskostnader
Suksesskriterier for varige lønnsomhetsforbedringer er:
1.
Fokus på å redusere kostnadsbasen ƒ
uten å redusere kjernekompetanse, servicegrad eller kjerneaktiviteter
2.
Fokus på kundeomsetning
3.
Fokus på å oppnå varige resultater ƒ
ƒ
Forbedre operasjonelle prosesser innen verdikjeden
Identifisere aktiviteter som ikke gir verdier
Suksesskriterier for varige lønnsomhetsforbedringer er:
1.
Fokus på å redusere kostnadsbasen uten å redusere kjernekompetanse, servicegrad eller kjerneaktiviteter.
Æ Leveringskostnader
ƒ
2.
Fokus på kundeomsetning
Æ Designe verdikjeden ihht markedets krav, leveringsservicekriterier viktige
3.
Fokus på å oppnå varige resultater ƒ Forbedre operasjonelle prosesser innen verdikjeden
ƒ Identifisere aktiviteter som ikke gir verdier
Æ Målstyring i operative prosesser
Leveringsservice – grunnlag for leveringskostnader
Følgende kriterier beskriver en virksomhets leveringsservice ut mot sine kunder:
o
Leveringstid
ƒ Tid fra bestilling til levering
o
Leveringspålitelighet
ƒ Andel levert i rett tid, sted og form
o
Leveringssikkerhet
ƒ Andel levert i rett form
o
Informasjonsservice
ƒ Andel rett informasjon til rett tid i rett form
o
Fleksibilitet
ƒ Mulighet for leveringer til ulik tid, sted og form
o
Kundetilpasning
ƒ Mulighet for å tilpasse leveringsservice for hver kunde
o
Serviceprofil
ƒ Mulighet for å tilpasse bedriftsprofil og personlig service
7
Leveringskostnader
o
o
o
o
Leveringskostnad er et resultat av valgt nivå på leveringsservice ut til kundene
De fremkommer som en konsekvens av de ulike leveringsservicekriteriene
Disse glemmes ofte fordi de ikke direkte vises i form av faktura, i regnskapsposter eller liknende
De ”skjulte leveringskostnader” og leveringsservicens økonomiske betydning oversees ofte i vurdering av kostnader i verdikjeden
8
Leveringskostnad – elementer
1.
Transportkostnad
2.
Lagerkostnad (avveiing mellom transport og lager)
3.
Forsinkelseskostnad (avvik ved leveringspålitelighet)
4.
Skade‐ og mankokostnad (avvik ved leveringssikkerhet)
5.
Servicekostnad (avvik ved rett informasjon – tid, sted og form)
6.
Ordrekostnad (avvik ved bestilling gitt eller mottak)
7.
Tapt salg (avvik ved tilgjenglig rett vare til rett tid og sted)
9
Hva er logistikk?
Leverings‐
service
Konkurranse
kraft
Teknologi
Logistikk
Informasjon
Økonomi
Vareflyt
Logistikk og konkurranseevne
LOGISTIKK
o … bidrar til økt av konkurransekraft gjennom
ƒ Kostnadseffektivisering i hele verdikjeden
ƒ Inntektsforbedring gjennom bedre kundeservice
Logistikk og konkurranseevne
o For å oppnå dette må man:
ƒ Fokusere på hvordan man skal tilfredsstille markedet man opererer i ‐ dvs redusere kostnadsbasen uten å redusere leveringsservice
ƒ Kunden er utgangspunkt for effektivisering bakover i verdikjeden
o Spørsmålet er hvordan lede og utvikle effektive logistikkprosesser gjennom verdikjeden for å tilfredsstille kundens behov?
12
Logistiske problemområder
Hva påvirker logistikkmarkedet?
Hendelser, drivkrefter, og utvikling
Kunder
Transportbransjen
Leverandører
• Enkelthendelser (eks. oppkjøp/ fusjon)
• Politiske, økonomiske, teknologiske drivkrefter
• Dagligvarekjedenes ”overtakelse” av hele kjeden
• Markedsmakt
• Krav og forventninger
• Internasjonal konkurranse
• Premissgiver for leveringsservice
• ”bindeledd”
• Makt i verdikjeden
• Internasjonalt nettverk
• (Rå)varetilgang
Overordnet: Trender og utviklingstrekk
o
Global konkurranse
ƒ De store blir større
o
Produkt‐ og leveringskrav fra kunder og marked
ƒ ”Verden i Norge”
ƒ ”Forbruksfesten”
ƒ Produktet = totalleveransen
o
Leverandørstruktur i endring
ƒ Kina – 200 mill. tilgjengelig arbeidskraft
ƒ ”Norge i verden”
o
Lagerstruktur ‐ fokus på sentralisering
ƒ Transport = lager
ƒ Avstandsproblematikk leverandør ‐ marked
o
Miljødebatten fremskynder endringer
ƒ Produktvalg
ƒ Vareflyt o
Teknologi – økt hastighet på endringer ƒ En forutsetning å henge med på
Spesifikk trend: Transportkjedens betydning
o
o
16
o
Transport ‐ en driver i forsyningskjeder
ƒ Globalisering og de lange transporter
ƒ Ny leverandørstruktur Æ avstandsulemper ƒ Viktigheten av høy leveringsservice ƒ Endring i lagerstruktur ført til økning i transportarbeidet
ƒ Økt vareomfang/ sortiment
ƒ Økt forbruk
I dag: Det har oppstått mangel på transportkapasitet. Dette er bakgrunnen for at vi i dag snakker om en kapasitetskrise innen næringstransporten. Fått sterkt fokus Æ i forhold til utvikling av egen forsyningskjede. Spesifikk trend: Transportkjedens betydning
o
Er det en reel kapasitetskrise vi opplever innen næringstransport? Teoretisk kapasitet? Døgnet, uken sesonger. Er krisen bra? Fremmer den framskritt? o
To måter å løse den på:
o
o
17
Spesifikk trend: Transportkjedens betydning
o
o
o
18
Tilpasning skjer innenfor to dimensjoner:
Hva er fordelene med å tenke integrerte forsyningskjeder? Kan det løse krisen?
Spesifikk trend: Transportkjedens betydning
o
Hvem er det så som er aktuelle aktører som må kommunisere for å oppnå integrerte kjeder?
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
o
Vareeiere Leverandører og kunder
Transport‐ og logistikkaktører
Infrastruktureiere
Myndigheter
Men: ƒ Virksomheter greier ikke å samarbeide i så stor grad for å optimalisere kjedens effektivitet
ƒ De store transportbedriftene har mest fokus på sine egne opplegg
ƒ Infrastruktureiere utøver sektorkamp om midler
ƒ Myndigheter har ikke fokus/ kompetanse på næringstransport
o
19
Spørsmålet er hvor langt norsk næringsliv egentlig har kommet med integreringstanken?
Hva legger næringslivet vekt på ?
Økonomisk resultat og økt konkurransekraft
o Sentrale områder for å oppnå dette:
o
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
20
Lavere logistikk‐ og transportkostnader
Bedre leveringssikkerhet og –pålitelighet
Utnytte IT til styring Jobbe i verdikjedenettverk og være åpen for samarbeid Søke etter effektive løsninger ‐ økt fleksibilitet
Miljømessige gevinster
Kompetanse, kommunikasjon og samhandling i prosessene
o
Integrering forsyningskjeder en tilnærming
o
….det kreves at man har kompetanse, systemer og vilje til..
20
Verdikjeden…
Suppliers
Inbound Statistics
Assembly Plants
20 trucks/day
4 planes/day
4.000 containers/day
1.000 deliveries/day
Helsinki, 300.000 units/year
Canada Suppliers
400 parts; 30 suppliers
3 Regions
12 Sales Organizations
6.000 Dealers
500,000 products/year
London
Warehouse
Westcoast Suppliers
250 parts; 15 suppliers
Westcoast Suppliers
300 parts; 20 suppliers
Dealers
Barcelona
Warehouse
Athens, 120.000 units/year
Daressalam, 40.000 units/year
Kuala Lumpur
Warehouse
South America Suppliers
40 parts; 5 suppliers
Leadtime
1-15 days
1-6 days
2 days
1 day
3 days
1 days
Stock/days
1-15 days
1-5 DOS
2-7 days
1-2 DOS
3-5 DOS 1-3 DOS
Customers
Næringslivet er ikke god nok til å utnytte mulighetene ved å integrere i kjeden o
o
Norsk Logistikkbarometer 2008:
Kun 8% mener de har svært god styring!
Hvorfor ikke flere?
Hinder for en integrert verdikjede – eksternt fokus
o
Verdikjedens struktur:
ƒ Ugunstig maktfordeling i kjeden – største hindring 65%
• Viktig avklaring: Hvem har kontroll med kjeden, og hvem initierer samarbeid/ integreringsprosessene?
• Hvem har makten? Hvem har kontroll med verdikjeden?
• Hvem har kompetanse?
o
Manglende vilje til integrasjon
ƒ Frykt for å dele informasjon – hele 54%!!! ƒ Manglende avklaring av fordelingen økonomiske gevinster ved integrering
Deling av profittkaken
Raskere informasjonsflyt
Mindre lager
Bedre konkurranseevne
Lavere kostnader
Sikrere informasjonsflyt
Raskere leveranser
Samarbeid i kjeden: Eksternt fokus
Samhandling i forsyningskjeden
Kundeservice viktig
Optimal transportkjede
Rammebetingelser og infrastruktur
25
• Maktfordeling
• Informasjonsflyt begrenset
• Leverandørstruktur endret – nye utfordringer?
• Leveringsserviceelementer er sentrale
• Kundekrav definerer logistikken
• Transportøren som viktig samarbeidspartner
• Organisering og styring av transport
• Kapasitetskrisens konsekvenser
• Manglende bevilgninger
• Fra veg til bane og sjø
NLB: Samhandling og informasjonsdeling
o
Tilstand 2005:
ƒ Informasjonsdeling med leverandører og kunder ikke optimal
ƒ Vanskelig å styre – mye manuell oppfølging eller manglende oppfølging
ƒ Kunder og leverandører kvier seg for integrasjon
• Leverandører: 8%
• Kunder 13%
o
Tilstand 2007:
ƒ Bedre støtte i IKT når det gjelder informasjonsdeling?
ƒ Hva med evnen og viljen til å • Integrere?
• dele?
ƒ Nye utfordringer knyttet til endret leverandørstruktur?
26
NLB: Kundeorientering
o
Tilstand 2005:
ƒ Kundeservice viktigste konkurranseparameter
ƒ Leveringspålitelighet og –sikkerhet sentrale elementer ‐
hygienefaktorer
ƒ Lite systematisk oppfølging av kundekrav
• 38% for dårlige
• Avvik i samsvar: 34%
o
Tilstand 2007:
ƒ Endringer i kundekrav?
ƒ Kjenner vi kunden godt nok?
ƒ Har vi klart å redusere forventningsgap?
27
NLB: Transportørers rolle som servicetilbyder
Tilstand 2005:
o
o
o
o
Transportkostnadene 5 % av omsetning
52 % sier de er fornøyd/ svært fornøyd
Differensiering mellom transportører i forhold til evnen til å delta i sine kunders logistikkstrategi
Betydning av transportør som mellomledd mot tilfredse kunder øker betydelig
Tilstand 2007:
o
o
o
Samme kostnadsnivå – mulig høyere?
Å delta i virksomhetens logistikkstrategi har stor betydning for næringslivets konkurranseevne ‐ 51%
Transportørene oppfyller delvis ƒ
ƒ
40% fornøyd ‐ nedgang
Krav fra næringslivet har økt
NLB: Organisering og styring transport
o
Tilstand 2005:
ƒ Egen styring i stor grad
ƒ Tvil om servicetilbyders kompetanse
o
Tilstand 2007:
ƒ Har transportører møtt kompetansebehovet til norske virksomheter?
ƒ Har man oppnådd et tettere samarbeid og større integrasjon?
29
NLB: Opplevde utfordringer i transportkjeden
Tilstand 2007:
o Kapasitetskrisen
o Næringslivet må forholde seg til nytt EU‐regulativ
ƒ Konsekvenser av nytt EU‐regulativ:
Jernbane og båt er aktuelt som tiltak, men brukes ikke fordi infrastruktur ikke er god nok.
NLB: Rammebetingelser
o
Andre hindre for effektivisering av forsyningskjeden:
ƒ Tilrettelegging infrastruktur for å effektivisere transportkjeden
o
Infrastruktur i samferdsel svært viktig for næringslivets konkurransekraft
ƒ 74% sier det er svært viktig
o
Næringslivet er i utgangspunktet negativ til stortingets satsing på samferdsel
ƒ 71% misfornøyd
Hinder for en integrert verdikjede
• Logistikkstrategi ikke målbar
• Manglende styringssystemer
• Manglende strategi
• Målkonflikter mellom avdelinger
• Manglende kompetanse på forsyningskjeder
• Ledelse
• Operativt
• Servicetilbydere/ transportør
Effektiv internlogistikk
Strategisk fokus
Operasjonalisering av strategi en stor utfordring
Kompetanse viktig –
ser vi et kompetanseløft?
• Den totale forsyningskjeden
• Måling vanskelig ‐ hvordan måle?
• Bedre sammenheng i mål og operativ styring
• Høyt kompetansenivå etterspørres
• Satsing på kompetanse
Forsyningskjedens kostnader – umulig å • Kjenner ikke kostnadene
finne?
33
NLB: Strategisk fokus
o
34
Strategisk fokus
NLB: Operasjonalisering og måling
Evne til å effektivisere logistikken
o
Tilstand 2005: ƒ
o
o
35
Måling viktig – men vanskelig
Tilstand 2007: Bedre systemer tilpasset måling?
Operasjonalisering fremdeles vanskelig?
NLB: Kompetanse
o
Mangel på kompetanse et hinder for effektivisering: ƒ Tilstand 2005: 20% oppfatter denne som reell
ƒ Tilstand 2007: Har vært fokus på kompetanseheving. Har dette gitt resultater?
o
Gjennomføring av kurs:
ƒ Tilstand 2007: Tilførsel av kompetanse på annet vis?
36
NLB: Kostnader i forsyningskjeden
Tilstand 2005:
o Det er flere som har oversikt over sine totale logistikkostnader enn i 2003 (37%)
o Reelle logistikkostnader i størrelsesorden 25 % ‐ 35 % av omsetning
ƒ Store geografiske og bransjemessige forskjeller
Fortsatt problemer med IT‐systemer for å hente ut tall
o Definisjoner av logistikkostnader er klarere
o Manglende kunnskap i bedriftene
o Mange kostnader måles ikke
o
Tilstand 2007:
o Gjelder de samme utfordringene?
o Flere som benytter dette kostnadselementet i sin styring?
NLB: Kostnader måling (2005)
Figur 5.2 Andeler som har satt mål for ulike kostnader
(andel av 181 spurte)
0%
20 %
40 %
60 %
38 %
Totale logistikkostnader
60 %
Totale transportkostnader
52 %
Lagerdriftskostnader
42 %
Kostnader lagerhold
Adm.- og
planleggingskostnader
33 %
Kostnader IT-infrastruktur
for logistikk
Prosesskostnader ifbm
logistikk
Leveringsservicekostnader
Vet ikke
22 %
17 %
15 %
17 %
38
80 %
100 %
Et scenario ‐ en idé…
En fullintegrert kjede er et resultat av flere elementer
Fremtidig vekst
Kompetanse
Informasjons‐
system
Sluttkunden
Beslutnings‐
og fullmakt‐
struktur
Prosesser
Organisering hos aktørene
Strategi og mål
40
Økonomi og rapportering
En integrert forsyningskjede
Lokalisering og geografi
Integrasjonskoordinator
FOKUS GEVINST­
REALISERING
Produsent 1
Nøytral koordinator
41
© Idea Consulting AS
Grossist 1
Leverandør 1
Kunde n…
Et scenario – en Idé: Integrasjonskoordinator
o
o
o
Planlegging, koordinering og oppfølging av integrasjonsprosessen
Planlegging og gjennomføring av integrasjonsaktiviteter
Sikre
ƒ Informasjonsdeling
ƒ Fordeling av gevinster
o
Integrasjonen skjer i to dimensjoner
ƒ Mennesker, kultur og holdninger
ƒ Infrastruktur (systemer, verktøy, metodeverk, etc)
o
Flere faktorer er viktige ved integrasjon
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
42
Ufarliggjøring
Involvere og hensynta den enkelte aktør
God kommunikasjon og informasjon
Tydelig formål / hensikt / strategi og hvordan dette påvirker den enkelte aktør
Opplæring og kompetanseutnyttelse
Tillit
Skape engasjement og tilstedeværelse
Noen spørsmål…? Vi kombinerer forretningsforståelse og teknologi
Takk for oppmerksomheten!
Kontaktinfo:
• Marianne Rygvold
• [email protected]