Transcript Basware PM i R&S

Basware PM i R&S
Bergen 17.09.2012/Gardemoen 20.9.2012
Rieber & Søn ASA
Grunnlagt 1839.
Et industrikonglomerat frem til 1990.
Nå en ren matvareprodusent med de fleste ansatte i Tsjekkia,
Polen, Danmark, Sverige, Russland, Nederland.
Sterke merkevarer i 12 land.
Norsk virksomhet er Toro, Denja, Vossafår, Lierne,
ogVestlandslefsa .
Omsetning i 2011 4,3 milliarder.
Antall ansatte 2800 – I Norge ca 600 .
Bakgrunn for Basware PM i R&S
2006-2007 Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig
antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende
avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU
Toro og HQ.
Bakgrunn for Basware PM i R&S
2006-2007 Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig
antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende
avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU
Toro og HQ.
Prosessen avdekket at R&S hadde tusenvis av leverandører, og
at innkjøp av indirekte varer og tjenester var usystematisk og
dårlig organisert.
Bakgrunn for Basware PM i R&S
2006-2007 Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig
antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende
avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU
Toro og HQ.
Prosessen avdekket at R&S hadde tusenvis av leverandører, og
at innkjøp av indirekte varer og tjenester var usystematisk og
dårlig organisert.
Betydelige gevinster ble realisert i visse kategorier (Kontor
rekvisita, salgsmateriell), men prosessen avslørte at
innkjøpsmønsteret falt tilbake til det gamle når fokuset forsvant.
Bakgrunn for Basware PM i R&S
2006-2007 Prosjektet Impro 2007 skulle realisere et betydelig
antall millioner i besparelse ved gjennomgang av eksisterende
avtaler. Programmet var i hovedsak knyttet til Norge og BU
Toro og HQ.
Prosessen avdekket at R&S hadde tusenvis av leverandører, og
at innkjøp av indirekte varer og tjenester var usystematisk og
dårlig organisert.
Betydelige gevinster ble realisert i visse kategorier (Office
Supply, salgsmaterial), men prosessen avslørte at
innkjøpsmønsteret falt tilbake til det gamle når fokus forsvant.
Styret engasjerte McKinsey for å få en analyse og konklusjon
om hvordan innkjøpsfunksjonen (supply chain) skulle
organiseres optimalt.
”Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?”
”Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?”
Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift:
”Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?”
Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift:
Engasjement fra toppledelsen.
”Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?”
Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift:
Engasjement fra toppledelsen
Et realistisk ambisjonsnivå
”Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?”
Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift:
Engasjement fra toppledelsen
Et realistisk ambisjonsnivå
Dedikerte medarbeidere
”Hvordan få alle ansatte til å gjøre gode/riktige innkjøp?”
Etter vår oppfatning finnes det kun en suksess oppskrift:
Engasjement fra toppledelsen
Et realistisk ambisjonsnivå
Dedikerte medarbeidere
Tålmodighet
McKinseys konklusjoner
Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell)
innkjøpsorganisasjon.
McKinseys konklusjoner
Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell)
innkjøpsorganisasjon.
Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester.
MCKinseys konklusjoner
Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell)
innkjøpsorganisasjon.
Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester.
Kontraktsfeste leveranser og priser
McKinseys konklusjoner
Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell)
innkjøpsorganisasjon.
Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester.
Kontraktsfeste leveranser og priser
Redusere antall leverandører og produktvarianter
McKinseys konklusjoner
Sentralisere Innkjøp gjennom en felles (virituell)
innkjøpsorganisasjon.
Anbudsutsette kjøp av viktige varer og tjenester.
Kontraktsfeste leveranser og priser.
Redusere antall leverandører og produktvarianter.
Etablere elektroniske innkjøpsløsninger for indirekte kjøp.
En sentral Innkjøpsavdeling
I 2008 ble den sentrale innkjøpsavdelingen etablert med
hovedsete i Bergen.
Etablering av en sentral Innkjøpsavdeling
Etablering av en sentral Innkjøpsavdeling
Etablering av en sentral Innkjøpsavdeling
Innkjøpsavdelingen
I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert.
Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble
overført til Konsernet.
Innkjøpsavdelingen
I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert.
Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble
overført til Konsernet.
Personer fra øvrige aktivitetsområder overført Innkjøp.
Innkjøpsavdelingen
I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert.
Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble
overført til Konsernet.
Personer fra øvrige aktivitetsområder overført Innkjøp .
4 personer fra konsulentfirmaet som hadde hatt ansvaret for
implementeringen av McKinsey rapporten ble ansatt .
Innkjøpsavdelingen
I 2008 ble den sentrale Innkjøpsorganisasjonen etablert.
Toros gamle råvare og emballasjeinnkjøpsavdeling ble
overført til Konsernet.
Personer fra øvrige aktivitetsområder overført Innkjøp
4 personer fra det konsulentfirma som hadde hatt ansvaret
for implementeringen av McKinsey rapporten ble ansatt .
Innkjøps avdelingen består av ca 25 personer lokalisert i Norge,
Danmark, Sverige, Tsjekkia, Polen, Nederland.
De fleste på råvarer og emballasje, 5 med Indirekte.
GPO Organizational Structure

Green
= GPO management team

Dark Blue = Senior Category Manager

Light blue = Category Manager

Red frame = Country manager

Group Manager
Trade Policy
Aud Borset
Norway, Bergen
GPD



Group Manager
Arve Krakenes
Norway, Bergen

01.01.2012
Marius Næss
Group Manager
Business process
Morten Kristiansen
Norway, Bergen


Group Manager
Raw Materials

Group Manager
Packaging
 Milan Batha
Czech Republic, Bysice
Terje Nordanger
Norway, Bergen

 SCM
Michal Mrazek
Rice, spices, herbs
Czech Republic
Bysice
CM
Tatjana Katzerova
Chemicals
Czech Republic
Bysice

 SCM
Trond Solheim
Meat, Eggs (NO)
Dairy (NO)
Norway, Elverum



CM
Krzysztof Grabowski
Colours & Flavours
Poland
Wloclawek

SCM
Arve Krakenes
Sugar & Sweeteners
Norway, Bergen
CM
Bengt Flink
Cocoa, Eggs (EU),
Dairy (EU), Fruits
Sweden, Vimmerby
CM
Edward Sundt
Vegetables, DRY
Norway, Bergen
CM
Henrik Nilsen
Starches & Thickeners
Norway, Bergen
CM
Per Østergaard
Oil & fat
Marine raw materials
Denmark, Skælskør
CM
Monika Jakubinska
Yeast & beef extract
Czech Republic
Bysice

Group Manager
Indirect
 Casper Fabricius
Denmark, Skælskør



SCM Technical
Einar Adachi
Norway, Bergen
SCM Flexible foils

Morten Kolseth
Norway, Bergen


SCM Paper packaging
Martina Pokorna
Czech Republic, Bysice
CM Plastic Packaging
Joergen Moseholm
Denmark, Havnsø


SCM TG Food Service
Bjorn Johnsen
Norway Bergem


SCM Glass &
CM Labels & Stickers
Justyna Kowalska,
Poland, Wlocklawek

Metal packaging
Przemek Borkowski
Poland, Wloclawek

CM Technical and
Administration
Martin Slansky
Czech Republic
Bysice

SCM Administrative
Terje Diesen
Norway Bergen

SCM Marketing
Morten Kristiansen
Norway, Bergen

SCM TG Consumer
Stian Saebo
Norway, Bergen

CM
Marketing
Dorota Kazmierczak
Poland, Wloclawek

Packaging Innovation
Pavel Komurka
Czech Republic,
Bysice

Packaging Innovation
David Mares
Czech Republic,
Bysice

SAP support
Jan Havlasek
Czech Republic
Bysice






Support
projects/technical

Adler Ekanger

Support BU NL

Pieter de Viet

Elektronisk Innkjøpssystem
R&S anvendte både SAP ERP og Basware IP
Valg av Innkjøpssystem ble derfor en svært lang prosess som
varte over et år hvor både SAP Procurement og Basware PM
var aktuelle.
Basware PM ble anskaffet sommeren 2009
Det ble opprettet et prosjekt:
Styringgruppe med Direktørene for IT, Regnskap,
Supply Chain og Innkjøp.
Prosjektleder med bred bakgrunn 100% dedikert.
4 prosjektdeltager fra Innkjøpsavd, deriblant
undertegndede .
1.6.2010 ble det ansatt supportperson på IT som kjente
Basware PM fra før.
Ambisjoner og scope i 2009
Fra dag 1 ble ambisjonsnivået satt til ”100% compliance”
I prinsippet skulle de 1.1 milliarder NOK som utgjorde
Indirekte innkjøp i 2008 legges inn Basware PM.
Arbeidet første året besto derfor å etablere hundrevis av
eksisterende leverandører i Basware PM.
Når en leverandør fantes i SAP reskontro, var det enkelt å
trekke disse over i Basware PM, men mye informasjon manglet.
Utrulling ble også påbegynt i Polen og Tsjekkia.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
For mange fritekstleverandører.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
For mange fritekstleverandører.
Mailadresser manglet.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
For mange fritekstleverandører.
Mailadresser manglet.
For detaljerte UNSPSC koder.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
For mange fritekstleverandører.
Mailadresser manglet.
For detaljerte UNSPSC koder.
Kontoplan basert på anvendelse og ikke produkt.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
For mange fritekstleverandører.
Mailadresser manglet .
For detaljerte UNSPSC koder.
Kontoplan basert på anvendelse og ikke produkt.
Basware kategoriserer produkter etter type.
Utfordringer, feilvurderinger
og uforutsette hendelser I
Utfordringer
og feile valg
Årsomsetning >20.000. Likevel 1000+ leverandører.
For mange fritekstleverandører.
Mailadresser manglet.
For detaljerte UNSPSC koder.
Kontoplan basert på anvendelse og ikke produkt.
Basware kategoriserer produkter etter type.
Vi budsjetter ofte etter konto i kontoplan, og da er det ikke
mulig å bryte opp budsjettet mot leverandør.
Utfordinger og feile valg
Utfordinger og feile valg
Utfordinger og feile valg
Uforutsette hendelser
I løpet av 2010/2011 sluttet 4 sentrale personer i prosjektet,
inklusiv prosjektleder. I praksis var eneste gjenværende person
i prosjektet, undertegnede .
Uforutsette hendelser – og konsekvenser
I løpet av 2009/2010 sluttet 4 personer som i prosjektet, inklusiv
prosjektleder. I praksis var undertegnede eneste gjenværende
person i prosjektet.
Supportpersonen fra IT var imidlertid fortsatt der og kunne
påse at det som var blitt etablert ble driftet. Hun fikk også
større innflytelse på ambisjonsnivå og scope.
Uforutsette hendelser
I løpet av 2009/2010 sluttet 4 personer som i prosjektet, inklusiv
prosjektleder. I praksis var eneste gjenværende person i
prosjektet fra dag 1, undertegnede .
Supportpersonen fra IT var imidlertid fortsatt der og kunne
påse at det som var etablert ble driftet. Hun fikk større
innflytelse på ambisjonsnivå og scope.
Visjonen om 100% compliance ble forlatt
Uforutsette hendelser – og konsekvenser
I løpet av 2009/2010 sluttet 4 personer som i prosjektet, inklusiv
prosjektleder. I praksis var eneste gjenværende person i
prosjektet fra dag 1, undertegnede .
Supportpersonen fra IT var imidlertid fortsatt der og kunne
påse at det som var etablert ble driftet. Hun fikk større
innflytelse på ambisjonsnivå og scope.
Visjonen om 100% compliance ble forlatt.
Polen/Tsjekkia ble lagt på is
Uforutsette hendelser
I løpet av 2009/2010 sluttet 4 sentrale personer som i prosjektet,
inklusiv prosjektleder. I praksis var undertegnede eneste
gjenværende person.
Nyansatt (1.6.2010) supportperson fra IT var imidlertid der og
kunne påse at det som var etablert ble fornuftig driftet. Hun fikk
større innflytelse på ambisjonsnivå og scope.
Visjonen om 100% compliance ble forlatt
Polen/Tsjekkia ble lagt på is.
Full konsentrasjon om konkrete produkter som kan avbildes og
hvor priser/betingelser er lett å overskue.
Uforutsette hendelser
I løpet av 2009/2010 sluttet 4 sentrale personer som i prosjektet,
inklusiv prosjektleder. I praksis var undertegnede eneste
gjenværende person i prosjektet.
Nyansatt (1.6.2010) supportperson fra IT var imidlertid der og
kunne påse at det som var etablert ble fornuftig driftet. Hun fikk
større innflytelse på ambisjonsnivå og scope.
Visjonen om 100% compliance ble forlatt
Polen/Tsjekkia ble lagt på is.
Full konsentrasjon om konkrete produkter som kan avbildes og
hvor priser/betingelser er lett å overskue.
Visse tjenestekjøp vanskelig å ta hånd om i Basware PM.
(andre tjenester (markedstjenester) fungerer fint)
Feilvurderinger – og endringer fra opprinnelige
Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til
mange.
Feilvurderinger – og endringer fra det opprinnelige
Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til
mange.
Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og
må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen.
Feilvurderinger – og erindringer fra det opprinnelige
Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til
mange.
Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og
må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen.
I tillegg var det opplagt at i det alminnelige kontormiljøet er det
begrenset hva som skal kjøpes.
Feilvurderinger – og erindringer fra det opprinnelige
Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til
mange.
Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og
må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen.
I tillegg var det opplagt at i det alminnelige kontormiljøet er det
begrenset hva som skal kjøpes.
Rene fagavdelinger som markedsavd, laboratorier, salgsavd, har
sine spesialiserte behov som håndteres av utvalgte medarbeidere
i R-Shop.
Feilvurderinger – og endringer fra det opprinnelige
Innledningsvis var tanken at Basware PM skulle distribueres til
mange.
Erfaringen viste snart at systemet har betydelig brukerterskel og
må anvendes ganske jevnlig for å bevare kompetansen.
I tillegg var det opplagt at i det alminnelige kontormiljøet er det
begrenset hva som skal kjøpes.
Rene fagavdelinger som markedsavd, laboratorier, salgsavd, har
sine spesialiserte behov som håndteres av utvalgte medarbeidere
i R-Shop.
Fabrikkene er langt mer omfattende.
Men også oppturer…
Men også oppturer……
Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet.
Men også oppturer……
Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet.
Kataloger på en del nøkkelkategorier gir brukerne god oversikt,
og skaper merverdi for dem.
Men også oppturer……
Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet.
Kataloger på en del nøkkelkategorier gir brukerne god oversikt,
og skaper merverdi for dem.
Kjøp har blitt mer sporbart
Men også oppturer……
Noen av våre fabrikkanlegg har en veldig høy bruk av systemet.
Kataloger på en del nøkkelkategorier gir brukerne god oversikt,
og skaper merverdi for dem.
Kjøp har blitt mer sporbart
Contract Matching har et betydelig potensial og har blitt tatt i
bruk.
Innkjøpsavdelinges dilemma ved Indirekte Innkjøp
Bruker vi for mye tid til å opprette marginale og/eller lokale
leverandører for avroperne søker etter absolutt laveste
produktpris, fremfor å lage avtaler med færre leverandører
som gir lavere innkjøpspriser færre transaksjonskostnader?
Innkjøpsavdelinges dilemma ved Indirekte Innkjøp
Bruker vi for mye tid til å opprette marginale og/eller lokale
leverandører for avroperne søker etter absolutt laveste
produktpris, fremfor å lage avtaler med færre leverandører
som gir lavere innkjøpspriser færre transaksjonskostnader?
På den andre siden, presser vi våre fabrikker til å benytte
sentrale avtaler fremfor å videreføre sine lokale leverandører
som er med på å opprette lokalsamfunnet de er en del av, og som
de har hatt langvarige relasjoner til?
Innkjøpsavdelinges dilemma ved Indirekte Innkjøp
En vellykket bestilling i Basware forutsetter:
Komplett konteringsinformasjon må være registrert
inklusiv eventuelle kostnadsfordelinger mellom
forskjellige kostnadsentra og konti.
Godkjenningspersoner må være autorisert.
Vellykket matching forutsetter at alle kostnader er
riktig beregnet.
Leverandør må sende en faktura per ordre.
Mao: Bestiller må gjøre stort sett samme jobben som
før, men med større tidspress. Dette oppfattes som
stressende.
Men når rutinene er på plass, tror vi at dette bedrer seg.
Noen data
Total t kjøp indirekte innefor definert scope per april: 43,5 mill.
27.4 mill kjøpt via Basware PM. 63 5% av verdi.
Antall fakturas totalt 1.921
Kjøpt via Basware PM. 1.146 fakturas 60% av volum
10 % av leverandørene står for 80 % av antall ordres.
Ca 100 rekvirenter, 20 står for 80% av antall ordres.
Automatisk Match :Gjennomsnitt: 36%
Antall bestillinger i R-Shop pr mnd.