Transcript Last ned pdf - Meta Kompetanse

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 60
LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING
FEEDBACK
– den oversette ressursen
Til tross for at både private og offentlige virksomheter har omfattende målesystemer
og tilbakemelding på resultater for økonomi, kundetilfredshet, marginer osv., viser
undersøkelser at mangel på tilbakemelding fortsatt er den viktigste og hyppigste årsaken
til at vi ikke leverer godt nok.
TEKST: BENTE KAROLIUSSEN OG DAG MØKLEBY [ FOTO: PRIVAT ]
oderne og utviklingsorien-
at vi opplever et slags kollektivt medarbeider-
– Hvordan startet dere og hva har vært vikti-
terte virksomheter ser i sta-
skap i tillegg til det individuelle. Målet med
ge grep å ta i dette arbeidet?
dig større grad behov for at
hele virksomheten er å øke livskvaliteten for
– Ting tar tid, og det må jobbes nøkternt og
begrepet feedback utvides til
brukerne. Det systematiske arbeidet med
målbevisst der hver enkelt får anledning til å
M
å gjelde ikke bare tall, mål og
medarbeiderskap startet for 2 år siden og selv
legge inn en aksje. Kort sagt er veien fra ord
resultatrapportering – men også inkluderer
om ikke alle de 19 fylkesenhetene er kommet
til handling blitt kortere og leveransen bedre
kommunikasjon og mellommenneskelige for-
i gang med medarbeiderskapsprosesser,
fordi individuell ansvarlighet og tverrfaglig
hold. Dette fordi avhengigheten av et helthetlig
merkes det en stor etterspørsel om å ta dette
samarbeid er blitt så godt fundamentert. På
feedback-system er nøkkelen til å gi forbed-
i bruk, forteller Sollid.
denne måten etablerer vi et felles begrepsapparat som hver enkelt kjenner seg igjen i, og
ringer i organisasjonen. Det stemmer med vår
erfaring; Det viktigste er feedback på egen oppgaveutførelse og samarbeid med kollegaer.
– Hvilke utfordringer kan man møte?
– For det første en erkjennelse av at organi-
samtidig etablerer vi ansvarlighet på individnivå, sier Sollid.
sasjonsendringer handler om individuelle
Erfaringer fra NAV
I NAVs resultatområde «Hjelpemidler og tilrettelegging» har de arbeidet målbevisst med
dette som utgangspunkt. Det har gitt resultater både i det interne samarbeidet og overfor
brukere og samarbeidspartnere.
«Dette har vært vellykket. Brukernes og
samarbeidspartnernes vurdering av våre tjenester viser at vi leverer bedre tjenester nå
endringer. Uten å legge vekt på det individuelle ansvaret den enkelte har, er det vanskelig å
få bevegelse i ting, sier Sollid. Han tilføyer:
– Innføring av medarbeiderskap og arbeidet
med tilbakemeldinger har skapt en giv i en-
Fra å snakke om til å snakke med
– Dessverre er det slik at mange virksomheter
i dag turnerer tilbakemeldinger kun gjennom
årlige medarbeidersamtaler. Resten av året virker det som om det er «syterne» som råder.
hetene og har resultert i større respekt for
hverandre, både relasjonelt, i samarbeid
mellom profesjoner og tverrfaglig samarbeid.
– Hva er dine erfaringer?
– Vår erfaring er at når vi klarer å få til helhetlige løsninger er det en konsekvens av at
enn hva vi gjorde før NAV ble etablert. Dette
er altså en suksesshistorie».
Utsagnet kommer fra Kai Sollid, avde-
Faktaboks: Hva er egentlig feedback?
lingsdirektør i NAV Hjelpemidler og tilrette-
Feedback i en virksomhet består av tilbakemeldings-sløyfer på ulike nivåer. Feedback er et av de
legging. Videre forteller han: – Det var en hel-
viktigste redskapene for å effektivisere driften og skape utvikling.
hetlig idé som lå til grunn for NAVs systema-
For å gjøre det enkelt kan vi snakke om to typer feedback: Den ene er tallfestet eller målbare
tiske arbeid med medarbeiderskap, tilbake-
feedback i form av resultatoppnåelse, ofte omtalt som KSM, KPI, eller KSI. Dette er indikatorer
melding og individuelt ansvar. Som et ledd i en
som sier noe om resultatutvikling eller overordnet måloppnåelse.
langsiktig ledelsesutvikling som vi påbegynte
Den andre formen for feedback er tilbakemeldinger som handler om relasjoner, samhand-
i 2007 – styrket vi også tjenestemannsorgani-
ling og kommunikasjon. Denne typen feedback handler om arbeidsoppgavene og vår profesjona-
sasjonenes rolle fra 2009. At organisasjonene,
litet – altså det vi er her for å gjøre.
og spesielt gjennom de sentrale tillitsvalgte,
Utviklingen stopper opp hvis vi ikke gir tilbakemeldinger, stiller spørsmål og gir anerkjen-
nå er aktivt med i dette arbeidet, og av og til
nelse. De fleste savner tilbakemeldinger – og mange kvier seg for å gi tilbakemeldinger fordi
opptrer i en rolle som pådrivere for aktivt og
man i et stadig sterkere målstyringsregime ikke er vant til å prate med hverandre. Det er synd
ansvarlig medarbeiderskap, styrker gjennom-
fordi tilbakemeldinger skulle være det mest naturlige i en arbeidssituasjon – og er det som mest
føringsevnen og – kraften betydelig. En kan si
av alt påvirker resultatutviklingen i det lange løp.
60 : LEDERNYTT 2012
LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 61
det har satt seg en kultur eller arbeidsmåte i
organisasjonen. Kjernen i en slik tilnærming
er økt yrkesstolthet og ansvarlighet på individnivå. Det blir høyt under taket – folk er ikke
redde for å gi eller ta imot tilbakemelding.
Han fortsetter: – Det skjer uvilkårlig en dreining fra å snakke om hverandre til å snakke
med hverandre. Og når dette dreies bort fra
kos med misnøye til konkrete utviklingsområder skjer det noe. En ting er at det er en
atskillig mer formålstjenlig måte å bruke
tiden på. Det andre som står krystallklart for
oss er at tilbakemeldinger som konkretiseres
på denne måten gir fokus på bedre leveranse
eller tjeneste og det vi er her for å gjøre.
Verktøy og prosess
Når vi som eksterne konsulenter starter jobben med å legge til rette for feedback som en
del av bedriftskulturen, bruker vi det eneste
web-baserte verktøyet som finnes. Dette gjør
Kvaliteten
i ansvarligheten
Det er et paradoks at mange
organisasjoner er opptatt av
kvalitetssikringssystem, men
hopper over den kvalitetssikringen som ligger i feedback.
For den enkelte medarbeider
betyr feedback blant annet
redusert usikkerhet: «Gjør jeg
tingene som forventet?», «Forstår jeg arbeidsoppgavene på en
riktig måte?», «Er mitt bidrag
vesentlig?». Dette er viktige
temaer som henger sammen
med den enkelte medarbeiders
involvering, ansvarlighet og deltagelse i utviklingsprosessene.
Her har vi en kvalitetssikring
som går utenpå mange ISO-sertifiseringer. Dette fordi feedback
Kai Sollid, avdelingsdirektør i resultatområdet NAV Hjelpemidler
og tilrettelegging: Bak vår all-time-high kundetilfredshet ligger mye
jobb med å etablere en kultur for tilbakemelding.
vi for å komme i raskt i gang med å snakke om
mellom kollegaer er levende og
de spesifikke utviklingsområder vi har behov
dynamisk, ikke bare et skjema
for å jobbe med.
for avkryssing og rapportering i slutten av en
dinger. I Skandinavisk ledelse er bred involve-
periode. Dette lar seg ikke ISO-sertifiseres!
ring et sentralt element. Det forventes at alle
Til poenget, raskt
Nå er det mange som er spørrende til behovet
for et verktøy for å snakke med hverandre. Da
vi spurte Sollid i NAV Hjelpemidler om dette,
svarte han som følger: – Jeg hadde erfaringer
fra tidligere av at dette verktøyet og denne
prosessen reduserer tidsforbruket ved at vi
kommer raskere til poenget. Vi får straks fatt
i de reelle utfordringene som vi skal ta tak i for
å skape bedre resultater.
Profesjonalitet i prosessen
Ved hjelp av feedback-verktøyet gjør alle en
egenevaluering av hva som er lett og hva som
er krevende å ta ansvar for. Dette handler om
profesjonalitet og ansvarlighet og relaterer
seg til:
1. Arbeidsoppgavene: faglig dyktighet
og engasjement
2. Kollegaene & arbeidsmiljøet: omtanke for
kollegaene og arbeidsmiljøet
3. Arbeidsgiveren & lederen: ansvarlighet for
arbeidsgiveren og resultatene som skapes
tar ansvar og viser initiativ – ikke bare sjefen.
Forbedringer
I NAV Hjelpemidler erfarte de at de tette skottene mellom avdelinger og profesjoner ble
redusert og prosessen har bidratt til større
grad av tverrfaglig samarbeid. Dette er viktig
for kompetansebedrifter. Med 1300 ansatte
fordelt på 24 profesjoner, gjør kvalitet og
effektivitet i arbeidet en vesensforskjell for
brukere og samarbeidspartnere. Kai Sollid
konkluderer med å si: – Den beste dokumentasjonen på at feedback gir resultat er vår stadig økende og all-time-high kundetilfredshet!.
I en kultur med rom for feedback, oppstår det
gjensidig respekt, åpenhet og tillit. Som en
konsekvens erfarer vi større ansvarlighet og
dermed et redusert behov for kontroll. Du ser
hva som bør gjøres og får det gjort. Kai Sollids
erfaring fra NAV Hjelpemidler bekrefter dette
og nå opplever lederne at de har fått frigjort
tid til å lede, ikke bare administrere.
– Hva er status i NAV Hjelpemidler og tilrettelegging 2 år etter oppstart?
Sollid oppsummerer: – Vi er ikke i mål, men
er sikre på at vi er på rett vei! Dette er den
eneste farbare vei for at vi skal få nyttiggjort
Ledelse og medarbeiderskap
– to sider av samme sak
Videre sier Sollid: – Jeg vil også poengtere
hvor viktig det er at prosessene gjennomføres
i hele organisasjonen. Uten aktiv deltagelse
fra de som sitter nær brukerne, vil det være
vanskelig å få til endring. Kulturendringer kan
ikke formidles som en instruks eller en akademisk tekst, det må læres gjennom å gjøres.
Vi vet at dette perspektivet, med stor grad av
Dette er selve grunnlaget for yrkesstolthet og
involvering og mindre toppstyring, gjør at fag-
arbeidsglede. Alle ønsker å være en god med-
foreningene opplever prosessene som kon-
arbeider og en forutsetning for å kunne utvik-
struktive. Flere undersøkelser viser at
le oss er å vite hvordan andre ser oss i hver-
tilbakemeldinger og anerkjennelse fra kolle-
dagen.
gaer rangert høyere enn lederens tilbakemel-
og utviklet alles bidrag og kompetanse – slik
at vi samlet skal kunne levere de tjenester
som brukerne og våre eiere forventer av oss.
Og både for ledere og medarbeidere blir hverdagen mer meningsfull og preget av arbeidsglede, noe som igjen styrker arbeidsmiljøet
betraktelig.
Suksesskriterier for innføring
av feedback i egen organisasjon
Vi erfarer at struktur og tydelighet må til for at
prosessen skal være utviklende og gi resultater. Dette må til for å utvikle en god feedbackkultur:4
LEDERNYTT 2012 : 61
LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 62
LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING
ORGANISASJONER DER
FEEDBACK ER VANLIG,
HAR EN BEDRE OMGANGSTONE OG ER I STØRRE
GRAD I STAND TIL Å TA
TAK I PROBLEMER RASKT
DER DE OPPSTÅR.
skal handle om oppgaven – det vi er her for å
En styrt og strukturert prosess omkring
gjøre. Dermed blir det fokus på den profesjo-
feedback starter en utviklingsprosess som over
nelle relasjonen.
3. Konkretiser utviklingspunkter
kanaliseres mer hensiktsmessig og profesjo-
Utvikling arbeidsgruppen starter med hva
nelt slik at åpenhet og tillit blir en del av utvik-
flertallet ser som utviklingsområder. Derfor
lingen. Organisasjoner der feedback er vanlig,
er det energi i prosessen og det blir lett å
har en bedre omgangstone og er i større grad
mobilisere til innsats. Konkretisering er nød-
i stand til å ta tak i problemer raskt der de opp-
vendig. Eksempelvis er et ønske om «bedre
står – uten å sende de «oppover» i systemet. ❉
1. Klargjør hensikten, etabler felles begreps-
samarbeid» for vagt – hva innebærer det helt
apparat – inkluder alle!
konkret? Vi må beskrive observerbare hand-
I avklaringen av hva som er hensikten, ligger
linger.
drivkraften som løfter oss. Sørg for at alle deltar. Feedback begrenses ikke bare til ledel-
4. Evaluering gir læring
sen. Alle trenger feedback! Bruk tid på å eta-
Læring og erfaringsutveksling er en del av
blere en felles forståelse og felles begreper.
den totale feedback-dynamikken. Sett av tid til
refleksjon om hva som har skjedd, hva funge-
2. Sett tydelige rammer for hva som er
rer, hva er blitt en del av vår nye praksis og
akseptabelt
hva viste seg å være vanskelig?
Gode intensjoner gir gode handlinger. Tilbakemelding skal gis med respekt og er et
Konklusjon: Tilbakemelding er avgjørende for
bidrag til utvikling og vekst – både på individu-
å kunne orientere oss i det sosiale miljøet på
elt og gruppenivå. Vær tydelig på at feedback
arbeidsplassen.
62 : LEDERNYTT 2012
tid skaper en kultur hvor vi snakker med hverandre heller enn om hverandre. Energien kan
SKRIBENTER:
DAG MØKLEBY er utdannet cand oecon fra UiO, samt
strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med
mange års erfaring fra departement og direktorat, arbeider han til daglig med medarbeiderskap, med spisskompetanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser
BENTE KAROLIUSSEN er utdannet i markedsføring,
informasjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunn
fra ledelse i privat og offentlig sektor jobber hun som
organisasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus på
medarbeiderskap..
Begge jobber for Teamwork AS, etablert i 1985 av Johan
Velten. Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedområdene i selskapet. www.teamwork.no
4