Transcript 時流にあった組織作り” ― パワーポイントで

時流にあった
組織作り
右クリック、フルスクリーンにして、ご覧下さい
今日の目次
１．組織は人
２．組織力のフレームワーク
３．時代と共に、組織は変えざるを得ない
４．売上を左右するミッションと、組織構築
組織構築時の
役割分担の発想
役割に担当者
ではなく
担当者に応じた役割
● MUSTとは、ミッション
● 何をすべきかを、
絞込み
明確にすることは、
経営陣の役目
生産性向上のカギ
● 組織内の担当者の
“やりたい” こと、 “できる” こと
を熟知した的確なミッションが、
生産性向上の成果を上げる。
MUST
マネージメントが示す
“やるべき” こと
Can
Will
個人として
個人として
“できる” こと
“やりたい” こと
大切なことは
ビジョン・ミッション・
社長の理念が、常に
SWOT分析・事業ドメイン決定・戦略・戦術の策定
という、平板的な教科書的論理、の押し付け
組織の末端まで浸透する組織
ではなく
社長自らが、営々と築き上げた
直感・経験・分析の総動員であります
生産サイクルの向上は、
トップのMUSTと、 個人のCan&Willが、 ベクトル一致
MUST
つまり、重要なことは、
個人のCan&Willの結集できる
組織のフレームワーク作りであります。
Can & Will
組織の行動ルール
Y軸：イノベーション能力
X軸：オペレーション能力
革新・創造
アウトプットの
生産性を高める
組織システム（現場力）
感
経験
度胸
変化に対応し、能力を
最大限に発揮させる
組織の風土（DNA）
科学的
反復・徹底
組織力のフレームワーク
● 持続的成長能力が高い
● 個人の持つ
● 高資質人材が最も生かされる
高
Canの活用と、
III 型
I型
精鋭型組織
成長型組織
Will
の創出が
マ
ネ
ー
● 革新性と創造性に富むが、
有効に働く組織フレームを作る
ジ
オペレ－ション能力を向上しなければ
メ
（
ビジネスの拡大は困難
イ
ン
ノ
ベト
● 今日の業績は良くても成長期待値が低い
ー風
● 高資質人材は引き寄せられず、
シ土
● 統制型の風土が
人の資質に頼らないオペレ－ションも未熟
ョ
高質人材の活躍を阻んでいる
ンの
● 抜本的な組織力の強化が必要
能視
力点
）
IV 型
II 型
群集型組織
統制型組織
低
低
組織システムの視点
（オペレーション能力）
高
● 自社の創世記には、
ターゲットは移り変わる
その時の戦略的なターゲットが居る。
● 自社の成長と共に、
組
織
の
成
長
段
階
ターゲット顧客の重要度は変化、優先度が低下。
● 新たな、
成熟期
重要度
重要
顧客
顧客
ターゲット
ターゲット顧客を選定することが必要となる。
の低い
な
顧客
時代と共に、
重要
ターゲット
組織は、変えざるを得ない
成長期
な
顧客
新たなターゲット
顧客
新たなターゲット
創世期
ターゲット
顧客
時 間
ただし
時は、
常に変化している
同２
時は、
常に変化している
楽天、マイナス決算
OT社
•
● 社長の目標数値が曖昧で、
部下に支持が出来ていない
０４年６月決算
的確なミッション不足
実績 売上４億円 経常２千万円
社長、営業生産担当常務へ３年計画策定支持
● 社長のミッションを、部下が
現状認識で “できる”こと、
• ０４年７月
次期３ヵ年間で “やりたいこと”を
営業生産担当常務、営業生産管理職全員で一週間夏季研修会を兼ね、
議論する研修会に出ていなく、
次期３ヵ年計画策定。報告書提出。
ベクトルの一致が成されていない
社長、報告書却下。売上数値修正積上げ再作成支持
•
０４年９月、再提出
● 社長支持が
社長、経営顧問と協議。
４P要素でトレスしていない為、
社長、営業生産担当常務へ、重点商品の市場規模と拡販戦略策定指示
社員を混乱に落とし入れている
•
０４年１０月
● 中期経営戦略原案を策定した、
計画書策定に携わった営業２名、生産１名退社
営業・生産合わせ３人も失い、
•
その後の決算
高資質人材が育たない社内風土を、
０５年３月 ４．２億円
経営者自らが作っている
０６年３月 ３．４億円
０６年９月 ０．９億円前期実績、 年度末３月へ＋ ４億円積上げ努力中
ミッションは、
コミットできなければ達成不可能
担当者がコミット
トップの
的確なミッション
そして、挑 戦
コミットできないミッション設定は、
「やらされ仕事」の感覚を拭えず
仕事に魂が入らない。
組織でコミット(約束）
GB社
新設
営業技術課
営業
金属加工品仕上げ加工用
ロボット製造メイカー
昨年度売上 ４億円
従業員 ３０人
社長
常務
設計
製造
売上倍増計画策定後、９ヶ月経つが、先が見えない
● 市場ニーズを、的確に
社内シーズに適応させ得る
１．営業・設計・製造、合同販売促進会議を、週一打つも、成果が薄い
２．社長が開拓訪問した物件は、受注率９０％
組織構造に成っていない
３．定例会議問題点
１） 顧客の機械仕様が明確でない
２） お客のロボット導入目的が、省力化か、高精度化か、明確でない
３） 見積精度は、次期予算用か、年度内導入実行用か分からない
販促の基本ループ
販促の基本ループ
市場開拓
R&D
ニーズ対応へのR&D
生産技術
シーズの生産プロセス
営業技術
ニーズとシーズのパイプ役
R&D
サービス技術
自社製品の市場対応限界値探求部隊
サービス 営業技術
技術
補修
製品販売
部品販売
組織は、
生産
市場ニーズを的確に把握できるループ構築がベスト。
技術
新しいニーズに適合できる、新たなシーズ作りへ変化させるが基本
“卵と鶏” 理論は、
組織作りには、適用できない。
MI社
９０年 創立 重電機据付工事会社
９６年 債務超過
会社解散/存続、辛酸苦慮
組織変更決断
９７年 重電機器保守補修部隊新設
９８年 エンジニアリング部隊新設
０１年 債務超過解消 売上３．５倍達成
目標設定
１．目標： 債務超過解消３年
売上３倍増
２．戦略： 自社の判断で、自社が独自に、
付加価値を稼ぐ事ができるルート構築
３．戦術：
● 販売 → ４P要素フォロー
● 社内 → ４M要素フォロー
戦 略
重電機器据付工事は、
企業の新設・増設時にのみのチャンスしかない
しかも、発注形態は、製品受注企業の下請けが、本流
これでは、儲かる訳がない
自社の判断で、自社が独自に、
付加価値を稼ぐ事ができる、販売ルートの構築
市場ニーズを取り込める組織作り
第２次新設
現存組織
第１次新設
生産部門
据付工事
サ－ビス
（シ－ズ）
（パイプ）
― 付加価値 ―
― つなぎ役 ―
（ニーズ）
― 情報の宝庫 ―
自分で作り上げたお客様から
顧客ニーズ取り込み、自社でシーズを作り上げ、付加価値を
稼ぐループの
組織構築
販売：４P要素フォロー
４P要素フォロー
１．既存工事部存続
２．メインテナンス部増設
３．配電盤設計部門増設
１．７０年代EG納入の
実績企業から３０社確保
２．ジャワ島内、日系中心
１．精鋭技術者社内育成
２．協力会社確保・育成
メインテナンス３社
配電盤製造３社
１．定期保守補修契約推進
２．新増設基本設計請負
３．発電設備を売電設備に更新
推進プロモーション
４．スラバヤ出張所開設
社内：
４M要素フォロー
１．日本人既存人数維持、配置転換
２．現地人既存者、配置転換・新教育開始
３．現地人増員
初年度中途採用７名、次年度以降新卒
４．新協力会社開発、精鋭人材教育指導
１．品質保証に関わる機材投資
２．現場設備類、協力会社依存
１．材料購入ルートの再構築
２．資機材倉庫縮小化、本社隣接地に移転
１．意思決定システムの構築
２．報償制度の導入
高資質人材育成
モチベーション
― 社員のやる気行動を形成する動機 ―
期待感に満ちた、具体的目標の設定
社内に於ける、各個人の競争状況の創出
社内に於ける、協力支援体制の構築、安心感の保障
担当者の資質の見極め
開拓タイプ
実行タイプ
● 決められた方針に従っ
て突き進むは苦手
● ゼロからアイディアの創
出が得意
● 暗中模索から何かを生み
出す配置は、途方にくれる
● やる事が明確であれば、
パワーを発揮
社員のやる気
― モチベーションの展開と、評価 ―
心理的報酬
成功の実感と確認
他社・周囲からの承認と感謝
業績表彰
プロジェクト表彰
技能賞・コンテスト等
物質的報酬
賃金報酬
昇進・昇格
活かせる査定
査定が人を創る
くそー、
まずかった。やっぱ
よし、もっと頑
期待感に満ちた、
具体的目標の設定
り、下請けY社の板
張るぞ。変電
次年度は、 と、
金塗料現場の品質
部隊を増強し
俺が勝
社内に於ける、各個人の
競争状況の創出
対策をしよう！
よう！
つ！
評価
生産部
工事部
サービス
全社
計画
３億円
２億円
１億円
６億円
実績
２．０億円
２．０億円
２．０億円
６．０億円
成果
６７％
１００％
２００％
１００％
評価
C
B
A
次期戦略
要対策
意識強化
増強
―
生産部門
建て直し
MUST
モチベーションの創出と
Can&Will
次年度計画数字立案
安定経営
● 全社数字 ＝ 社長の仕事：
社長が、今年度比、伸び率を含む、金額指示
● 各部門数字 ＝ ラインの仕事：
社長指示金額を、満額にすべく、部門長会議で各部門
の数字を部門長責任で協議決定
最終結論数字確認は、全員参加、社長決済承認
● 組織の数
３本柱が効果的
指揮命令 権限委譲
● 企業規模、業種によりまちまち
● 企業戦略は、経営者の
「直感による洞察力」
「経験からの学習成果」
「分析能力を駆使した分析力」
の総合効果である
● 指揮命令、権限委譲は、
コミュニケーションの融合とは異にする項目であ り、
社内馴れ合いは厳に慎むべきである
Canの発見と、 Willの創出
社内年度業務・行事策定と
年度業務
カレンダー の効果
年間行事
• 株主総会
• 定例役員会議
• 社長・社員討論会
• 社内旅行
• スポーツ大会
協力会社も参加
• 新年会 or 忘年会
• 業務・行事・プロジェク
ト表彰
透明な、コミュニケーションを通して、
社員全体から、MUSTの理解が得られる
写真
忘年会で、年度業績表彰
協力会社へも、プロジェクト表彰
社内旅行は、ラフティングで一体感
社内ゴルフコンペは、協力会社をご招待
積極的に社
交の場へ
積極的に社交の場へ、
社外社交は最重要項目
株主総会
株主総会は、明るい気分で
ありがとうございました。