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핵심인재 관리 동향 및 방법론
Ⅰ. 핵심인재 관리에 대한 이해
1. 인적역량 혁신의 核心動因(Key Drivers) : 인재전쟁
핵심인재의 확보 / 육성을 위한 인재전쟁은 정보사회로의 변천, 재능 있는 관리자에
대한 폭발적인 수요, 인재들의 직장관 및 가치관의 변화 등과 같은 주요 동인들(driver)에
의하여 더욱 치열해지고 있음
• 무형자산의 중요성
지식노동자의 비율증가(1900년대
17%  현재 60%이상)
• 고성과자의 차별적 가치
(Differential Value)
정보사회로의
변천
재능 있는 관리자에
대한 폭발적인 수요
직장관 및
가치관의 변화
인재 전쟁
(War for Talent)
• “The New Deal at
Work”
고용계약의 통제력이
피고용인에게로 이동
• 회사 이동을 자기계발을
위한 기회로 인식
• 수요증가 : 경쟁환경의
변화(글로벌화, 규제완화,
급격한 기술변화 등)
• 제한된 인재의 공급 :
인력규모의 축소로 인함.
2. 핵심인재 유출의 배경
직장관 변화
• 성공 및 개발기회 선호: 스스로 자신의
미래를 준비하는 것이 당연
• 이동을 통한 경력가치 향상 추구
• 높은 보수와 여유시간을 선호
외국계 업체 선호
경력자 시장 활성화
• 구조조정이 일상화/ 정년보장 관행 붕괴
• 인재 스카우트를 전략적으로 활용하는 사례
증가
• 노동시장의 양극화로 핵심인력의 수요가
공급을 초과
기업의 인재관리 미숙
• 국내 시장에의 조기 진출과 사업기반
구축을 위해 관련인력 스카우트
• 핵심인력 유출에 사전대처 미흡
• 소수정예주의 인력 운영으로 높은 보상수준
• 개인에 초점을 맞춘 전략적 배려 부족
• 자율성, 책임, 성과 평가와 보상 등이
명확하여 우수 인력에게 유리
• 사내 경쟁이 치열하여 개인의 글로벌 역량
배양에 유리
• 대응 시 임시 미봉책 마련
창업기
성장기
성숙기
쇠퇴기
핵심인재의 유출이 집중적으로 발생하는 시기
창업기말
주요
이직 원인
주된 이직 층
성장기말 ~ 성숙기초
쇠퇴기
• 창업기가 예상보다
• 도전을 통한 역량발휘 • 난파선 탈출
길어지는 경우
기회 부족
• 미래와 고용에 대한
• 창업자와의 이해 갈등 • 성공 보수획득 기회
불안감
부족
• 변화/성장의 정체
• 기술 인력
• 대다수 핵심인재
• 일반 인력에 비해
핵심인력이 더 빨리,
더 많이 이직
3. 핵심인재의 중요성
① 경쟁의 전략적 자원 상실
- 인적자원이 기업에 핵심역량에 해당되는 경우가 많으므로 상실 시 경쟁력의
직접적 약화 요인
: 핵심인재를 경쟁사에 빼앗길 경우 더욱 큰 타격
- Top-quartile software developer는 평균 성과자에 비해 5배, top-quartile
salespeople은 평균 성과자에 비해 14배의 시장 가치를 지님
② 핵심인재 유지 여부는 기업의 시장 가치와 직결
- 핵심인력의 보유 여부는 부가가치가 높은 지식산업 일수록 기업의 시장 가치에
영향이 큼
: 아마존의 CSO 조세프 갈리가 사퇴의사를 표명하자 아마존의 주가가 한 때
10% 폭락
③ 핵심인재의 유출은 기업의 존망으로 연결
- 사업상의 차질 불가피
- 고객 관계 단절, 불만 초래, 기업 이미지 실추 증 간접적 타격
- 임금 인플레 초래
- 직원 사기 저하, 연쇄이탈 초래, 관리상의 혼란
- 핵심인재 유출의 조짐을 인사 시스템에 대한 위기신호로 인식
- 핵심인재는 기업의 현실과 경쟁력, 성장 가능성 등에 대해 누구보다 잘 파악하며,
이직도 한 발 앞서 결정
핵심인재들은 회사의 가치창조를 선도하고 있으며, 이들을 유인하고, 개발하고, 유지할
수 있는 능력 정도에 따라 기업의 경쟁 우위(Competitive Advantage)가 결정되고 있음
Question : Top Performer는 Average Performer에
비해서 년간 얼마나 더 많은 성과를 창출하고 있습니까?
“ 인재는 경쟁우위의 주요 원천이다, 결국
우리는 전략이 아니라 인재에게 승부를
건다.” (CEO/Allied Singal)
생산성 차원
(Operations
Role)
“ 나는 인재를 적재 적소에 배치하는데
시간을 보낸다. 인재가 일순위이고 전략은
차순위 이다.” (CEO/GE)
이익 차원
(General
Management
Role)
“ 나는 People Review를 준비하는데
80시간을 쓴다. People Review는
예산심사보다 더 중요하다.” (CEO/PepsiCo)
40%
49%
매출 차원
(Sales Role)
67%
Top Performer
Average Performer
Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business
School Press, 2001, 9.(McKinsey & Company’s War for
Talent Surveys, 1997 & 2000 combined)
4. 핵심인재 관리의 문제점(미국)
미국 주요기업 임원을 대상으로 실시된 설문조사 결과, 핵심인재 확보 및 육성에 있어
대부분의 회사들은 그들이 보유하고 있는 인재를 효율적으로 관리하고 있지 못하는
것으로 조사됨
매우 유능한 인재들을
191)
확보하고 있다
성과가 낮은 사람과 높은 사람이
16
누구인지를 알고 있다
거의 모든 High-Performer를
8
유지하고 있다
인재를 효과적이고 신속하게
3
개발하고 있다.
낮은 성과자의 퇴직관리를
3
잘 하고 있다
0
10
20
30
40
(%)
50
Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001, 9.
(McKinsey & Company’s War for Talent Surveys, 1997 & 2000 combined)
註) 1. 각 질문 문항에 대해 “매우 동의(Strongly agree)한다”고 응답한 Senior Manager의 %(N≒ 13,800)
5. 핵심인재 관리의 문제점(국내)
국내의 경우 신규 인재의 유치는 어려운 반면에 우수 인재의 외부 유출이 많고,
사원들의 이직 의향은 상당히 심각한 수준을 보이고 있어 핵심인재 관리 시스템 구축 등
대책을 마련해야 할 시점임
현업에 필요한 우수인재의
유치가 용이하다.
9
1)
2)
44
기회가 되면 나도 다른
회사로 가겠다.
3)
69
퇴직자 중에는 우수한
인재가 많이 있었다.
4)
69
현 종업원의 능력은
질적으로 취약하다.
(%)
0
20
40
60
80
註 1) 우수 인재의 유치 용이성 : “현업에 필요한 우수 인재의 유치가 어렵다”는 질문에 “그렇지 않다”고
응답한 사람들의 비율
2) 이직의향이 있다고 응답한 사람들의 비율
3) 우수 인재의 이탈정도 : 이직자 중에서 우수인재가 많았다”는 질문에 “많았다”고 응답한 사람들의 비율
4) 현 구성원들의 능력 수준 정도(사내 전문가 보유, 쓸만한 인재 보유 2개 항목을 Aggregate), 전체 응답자 중
“질적으로 취약”, “질/양 모두 취약” 하다고 응답한 사람들의 비율
6. 선진사례 벤치마킹
핵심인재
정의
항목
호기심
(Curiosity)
마무리에 대한
집착
(Persistence)
핵심인재
선발
사고의 유연성
(Flexibility)
낙관론
(Optimism)
핵심인재
평가
리스크 감수
(Risk-Taking)
세부 내용
• 다양한 분야에서 최고, 최신의 것을 알고 있어야 하며
최신의 분야에서 ‘나라면 어떻게 할 것인가’에 대한
idea를 가지고 있어야 함
• 상품제작, 비즈니스에 대해 마지막까지 최선의 노력을
다함
• 집착할 것과 유연하게 대응할 것을 구분함
• ‘반드시 잘 될 것’이라는 자세로 곤란한 일에 도전함
• 곤경에 처하더라도 스스로 책임을 지고 위험을 감수함
항목
핵심인재
보상
핵심인재
육성
지적 능력
열정
혁신 지향
인재 양성
인간적 매력
세부 내용
• 분석력 및 이슈 발굴 능력
• 조직과 개인을 감동시키고 열정을 심어주는 능력
• 변화를 수용하고 항상 준비하며, 신속대응이 가능한
능력
• 우수한 후배를 배출하고, 뛰어난 리더를 양성하는 능력
• 서비스업의 개념에 부합되는 흡인력과 인간미 발휘
핵심인재
정의
구분
선발 시점
선발규모
핵심인재
선발
세부 내용
• 중간관리자 Level에서 핵심인재를 선발함
• 활력곡선(Vitality Curve) 이라는 상대평가를 통해
상위 20%의 우수인력을 중점 관리
선발기준
핵심인재
평가
Performance
• 담당부서 직무성과
Organization
Fitness
• 회사의 가치 충성도
Career
Vision
핵심인재
보상
핵심인재
육성
세부 내용
• 경력개발 욕구
Skill
• 기술적 역량
Leadership
• 리더십 기술
Knowledge
• 경험 및 지식의 다양성
핵심인재
정의
구분
세부 내용
• 3년을 장기, 1년을 중기, 3개월을 단기로 인식하고
평가 주기
평가 방식
핵심인재
선발
평가 피드백
평가결과
활용
3개월 주기로 평가
• 필요직군의 경우 월별, 주별, 일별로 시행하기도 함
• MBO 방식에 의해 시행하되 직속상사, 동료, 부하,
고객 등의 다면평가 시행
• Intranet을 통해 개별적으로 공개
• 개인별 차등보상이며, 팀 성과와 연계
핵심인재
평가
구분
평가 인식
핵심인재
보상
핵심인재
육성
평가 방식
평가 피드백
평가결과
활용
세부 내용
• GE 회장은 중견간부 이상 85,000명의 인사고과표
만드는 일에 업무의 50%를 할애
• 활력곡선(Vitality Curve)라는 상대평가 제도 활용
• 조직원들이 자신의 평가결과를 알도록 공개
• 매년 10% 도태, 상위 20%의 우수인력에 대해서만
중점관리
핵심인재
정의
구분
전 사원
대상
핵심인재
선발
세부 내용
• Stock Option 부여
• 평균 2억 2천 만원 정도의 미 행사 Stock Option 보유
고성과자
• 일반 사원에 비해 배수로 부여 받음
운영 방식
• 입사 시 300주, 매년 500주씩 증가
• Intranet 접속 시마다 화면에 주가 표시 – 자신이 보유한
Stock Option의 가격현황이 표시됨
핵심인재
평가
• 사업기여도 중심 인력집단을 4가지로 구분
• 핵심인재에 대해서는 차별적 보상 실시
구분
Time Bomb
핵심인재
보상
핵심인재
육성
Easy Rider
Snorkeled
Cornet Cat
집단 유형
• 성과가 탁월한
인력집단
• 수익창출에 상당히
기여하는 인력집단
• 성과창출이 낮은
인력집단
• 성과가 매우 부진한
인력집단
보상 형태
• 수백만 달러 상당의 Stock
Option 제공
• 시장가격보다 높은 보상과
Self-motivation이 되도록
자극하고 지원
• 시장가격보다 낮은 급여제공
• 성과인센티브 미 제공
• 퇴직관리
핵심인재
정의
•운영 프로세스
부문관리자가
후보자 추천
핵심인재
선발
•
핵심인재
평가
기준:최소
2년 이상
재직,
상급자와
계열사장
의 승인
필요
2~3 years
후보자 평가
및 면담
•
•
외부
컨설턴트가
장시간
면담하고
평가
평가결과를
HR,
부문관리자
와 공유
지원팀과
면담 및 육성
계획수립
•
•
후보자의
강약점,
육성점에
대한 조언
후보자는
자신의
육성계획
수립
지속적 평가
및 피드백
•
•
정기 평가
시 육성에
관한 진척
도 평가
경영층의
지속적
피드백
후배사원
Mentoring
•
TEDP
졸업자는
신입사원
의
Mentor
로 활동
• 효과
핵심인재
보상
핵심인재
육성
- 우수인력의 체계적 육성을 통한 우수 경영진 확보
- 이직률 감소 (‘90년대 초반 20%에서 ‘96년 이후
3년 동안 2%로 감소)
7. 핵심인재관리 성공요인
성공적인 핵심인재 관리를 달성하기 위해 갖추어야 할 사항들
핵심인재 관리에 따른 예상되는 문제
 스탠포드 대학의 Jeffrey Pfeffer
- “핵심인재에 대한 지나친 차별관리는
득보다 오히려 실이 많을 수 있다.
자칫 잘못 운영될 경우 대다수
구성원들의 소외감 야기, 이로 인한
시기 침체, 팀웍 저하 및 생산성 감소
뿐만 아니라 파괴적 조직문화까지도
양산할 수 있기 때문이다”
 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감
- 국내의 한 컨설팅 업체가 회사원
800명을 대상으로 실시한 설문조사
결과
① 응답자의 53.2%가 ‘나는 회사의
핵심인재라고 답함
② 특히 과장급 이상에서는 70.5%가
자신을 핵심인재로 평가
- 이런 상황하에서 내부직원간 보수상
의 큰 격차가 발생되면 사기 저하와
조직 충성도 하락, 지나친 내부
경쟁의식으로 인한 지식 공유와 팀웍
저해 발생할 수 있음
핵심인재 관리의 성공 요인
 핵심인재에 대한 명확한 요건 정의
- 조직의 인적특성과 조직특성에 대한
체계적인 분석 작업 필요
- 또한 전사 가치 사슬 분석을 통해
경쟁우위가 있는 핵심 직무의 특성,
자시의 독특한 가치체계 및 철학 반영
 엄격한 평가와 적절한 보상 제공
- 기본적인 자질과 함께 성과 등을
충분한 시간을 갖고 종합적으로
평가해야 함
- 보상의 경우 단순히 금전적인
보상만이 아니라 일에 대한 재미,
성취감 또는 성장감을 느낄 수 있는
육성기회 제공 등 내재적 보상 요인
재정비 필요
 보통 인재에게도 충분한 기회 제공
- 새로운 가능성과 열정을 갖춘 잠재
인재에 대해서도 핵심인재군으로
편입될 수 있는 통로 제공
 리더의 솔선 수범이 전제
- 경영자는 핵심인재 관리를 자신의
최우선적 업무로 인식하고 많은
시간을 할애
Ⅱ. 핵심인재관리 방법론
1. 핵심인재관리 방법론
인재전쟁에서 승리하고 이를 통해 조직의 인적역량 혁신을 달성하기 위해서는
핵심인재에 대한 체계적인 제반 제도 구축이 필요함
핵심우수인력 육성 / 관리 시스템(Talent Management System)
Identify
• 핵심인재 정의
• 핵심우수 인재
Pool 구성 및
운영
가이드라인
• 핵심우수인재
육성체계에
대한
Review결과 및
Recommendati
on
Attract
• 핵심인재 요건 :
기본, 리더십
Model
• 핵심인재
역량진단 도구
• 핵심인재 선발
가이드라인
• Key Position
Profile
(직무역량포함)
Develop
• 육성방법 설계
• 핵심교육과정의
개발을 위한
교육 필요점
분석
• Design
Framework
개발
Measure &
Integrate
• 육성활동
Monitoring
시스템
• 육성활동
효과성 평가 /
Feedback
System
• 과정개발
• Key Position
선정
Enablers : 실행조직 / 수행 Infra 구축
Motivate &
Retain
• 동기부여 / 유지
전략
• 인사와의 연계
방안
(직무이동 및
배치 등)
2. 인재 포트폴리오
핵심인재 유형은 일반적으로 기업가 형 인재와 프로페셔널 형 인재로 크게 나누어 짐
개념적
강
1
기업가 형
(Entrepreneur)
2
프로페셔널 형
(Professional)
약
전체
사업영역
특정 분야
새로운 사업을
외부와의 파트너십과
리더십을 갖고 창출해
내는 인재로서 스스로
업무를 만들고
자기관리를 철저히
하는 인재
2•
특정 분야에서 자기의
힘으로 고객에게
가치를 제공한
인재로서 특히 탁월한
논리력, 사물을
본질적으로 깊이
생각하는 능력,
커뮤니케이션 능력
등을 보유한 인재
핵심인재
혁
신
성
4 제너럴리스트 형 3 스페셜리스트 형
(Generalist)
(Specialist)
1•
비핵심인재
3. 핵심인재 유형 정의
역량, 성과, 직무라는 3가지 관점에서 다양한 조합을 통해 도출될 수 있는
인재 유형에 따라 필요성을 파악하여 핵심인재를 정의
담당 직무 및 역할의
전략적 중요성
(Job & Role)
•
•
•
•
가능한 핵심인재 유형에 대한 필요점 검토
핵심직무 / 역할 담당자로서 탁월한 성과와
역량을 보유하고 있는 자
핵심직무 수행자로서 최고 성과 창출자
핵심직무 수행자로서 잠재력이 뛰어난 사람
최고의 성과를 보이는 자로서 잠재력을
보유하고 있는 사람
중점적인
관리가 필요한
대상은?
업무성과
(Job Related
Performance)
잠재력 /
역량보유수준
(Competency)
핵심인재
유형 및 정의
4. Key Position 선정
핵심인재의 선발 및 개발의 기초가 되는 Key Position은 현 Position분류체계 리뷰 및
직무평가 등을 통해서 후보군을 선정하고, 경영진의 검토 및 승인 절차를 통해서
최종적으로 확정
Key Position 선정
핵심인재
확보 /
육성 관련
주요 이슈
Key Position
체계, 전반적
재검토 필요?
YES
Position분류
체계 리뷰
(조직도 중심)
경영진 보고 / Key
Position 확정
NO
직무평가
필요 시 기존결과
리뷰
필요 요건
도출
Key Position
후보군(pool)선정
5. Key Position Profile 작성
Key Position 선정 후에는 Position을 성공적으로 수행하기 위한 제반
요건에 대한 정의로 이루어진 Profile을 작성
Position명
Mission
예시
전략기획부문장
전사 비전 및 비전에 부합하는 전략을 개발하고, 이러한 비전/전략이
전사적으로 확산, 수행될 수 있도록 지원하고 모니터링하며, 평가, 개선함
1. 비전, 전략이 효과적으로 실행되었다.
원하는 결과
2. 비전, 전략이 전사적으로 실행 및 확산되고, 공정하게 평가되었다.
(Results Wanted)
3. Top이 옳은 결정(right decision)을 적시(right time)에 하였다.
주요 직무
(Major Role &
Responsibilities)
필요 선행
직무 경험
1.
2.
3.
4.
전사차원의 Vision 수립 및 전략 개발
Top의 staff기능
혁신 프로젝트 수행
조사연구
1. 인사 관리
2. 영업관리
3. 공장관리
필요 직무 역량
1. 회사의 경영지표에 따라, 사업의 경제성을 분석할 수 있는 능력(경제성 분석
역량)
2. 선진사례 및 경쟁사의 현황 및 전략을 분석하여 이에 대응할 수 있는 자사의
전략을 수립하는 능력(Strategic Planning)
필요 자격요건
1. 어학 : 영어(TOEIC 800점 이상), 일본어( JPT 500점 이상)
2. 학위 : 경영학 전공 석사 학위 이상
< GE 사례 >
GE는 개인성과 평가 결과(Performance)와 개인이 보유하고 있는 잠재력을 축으로
Talent matrix(9 block)를 개발하여 핵심인력 및 한계인력을 체계적으로 관리
예시
평균적
(Satisfactory)
미흡
(Significant
Improvement)
개인업적
(Performance)
탁월
(Excellence)
Talent Matrix
핵심인재
(Promote / Challenge)
재도전
기회 제공
(Coach,
Reassign to
Different
Role)
요구수준 충족
(Develop / Stretch)
한계인력
(Remove / Replace)
잠재력 미흡
(Significant
Development
Required)
보완 필요
(Developme
nt Needed)
보유 잠재력
(Potential)
Unacceptable
(Develop
Performance
Improvement Plan)
강점 보유
(Significant
Strength)
핵심인력
(Promote / Challenge)
 탁월한 성과를 달성한 자로서
보유 잠재력 측면에서 강점을
보유하고 있거나 보완이
요구되는 그룹으로서
 전략적으로 미래
핵심인력으로 개발하고
유지할 인재집단
한계인력
(Remove / Replace)
 달성한 성과가 미흡하고,
보유 잠재력 측면에서 개발이
요구되거나 미흡한 그룹
 한계인력으로 성과개선을
위한 특별관리 및 퇴직관리가
요구되는 인력
< 선진기업 사례 >
Consumer Electronics 산업의 ABC company는 회사의 전략목표 달성에 핵심적인
역할을 하는 직무를 수행하는 사람으로서 탁월한 역량을 보유하고 있는 사람을
핵심인재로 정의
예시
HIGH
Business Impact
Critical
Resources
Scare Skill
Resources
Core Contributors
Low
HIGH
Low
Skill & Capability
• 개인의 Skill & Capability 정도와 Business Impact가 큰 직무를 담당하고 있다는 두
가지 축을 기준으로 인력의 유형(talent portfolio)을 구분
• 회사 내에서 Business Impact가 가장 큰 직무를 담당하고 있는 사람으로서
보유하고 있는 역량이 뛰어난 사람을 핵심인재로 정의
6. 핵심인재 Pool 구성
핵심우수인재를 내부에서 조기에 발굴하고 육성하기 위해서 경력단계를
고려하여 핵심우수인재 pool을 구성
예시
핵심우수인재 Pool
운영 규모
일반 정규 임직원 Pool
CEO
CEO
Candidate
Executive
Pool
분류 시기
임원
육성 / 관리
책임
Performing
Leader Pool
부·
차장
Emerging
Leader Pool
과장
임원 in-out
프로세스
• 그룹 전체 구성원의 10% 내외
• 임원은 전체 포함
• 과장급에서 분리
- 대리이하의 경우 활용시기와
큰 gap발생으로 육성 효과
저하 가능성
• 임원 / 부차장급 : 그룹 회장
• 과장급 : 각 사 사장
• 1단계 : 임원 전체를 leader로
설정
- 임원에 동일한 육성목표 및
방식 적용
• 2단계 : 임원 중 assess를 통한
선발
- 임원에 대한 leadership
assessment 를 통해
pool에서 CEO candidate
선발
7. 핵심인재 유형별 육성 Point 차별화
Business leader로의 성공적인 발전을 지원하기 위해 각 핵심인재 Pool에
대해서 경력단계별 필요사항을 중심으로 육성 point를 차별화하여 설정
예시
대상
Business
Leader (CEO)
EXECUTIVE
Pool
PERFORMING
Leader Pool
EMERGING
Leader Pool
Individual
contributor
육성 Point
• 사업 분야 별로 자율적
의사결정을 통해 책임경영을
실현하는 조직의 리더
• 임원(상무 ~ 전무); functional
managers
• 3년 이내 Business leader로서
역할 수행이 가능한 후보군
• 중견관리자(부장, 차장);
managing managers
• 미래 본부장 및 실장으로서
역할을 수행할 후보군
• 초급 관리자(과장); managing
others
• 미래 팀장 / 핵심부서 관리자
로서 역할을 수행할 후보군
• 부여 받은 업무를 정해진 시간
안에 목적에 접합한 방법으로
수행하는 실무자(사원 / 대리)
• 회사 전체 영역을 포괄하는 전략 수립 능력 :
회사의 장기적인 목표 및 정책방향, 비즈니스
모델에 대한 완벽한 이해, 담당 영역에 있어
장인의 경지에 이르는 전문성
• 초급 관리자를 관리하는 관리자로서 요구되는
경영관리 skill 및 work value
• functional area에 국한된 사고방식에서 탈피,
회사 전체를 보는 integrated perspective
• 초급 관리자로서 요구되는 경영관리 Skills,
work value
• 스스로 일을 하는 대신 남들로 하여금 일을 해
내도록 만드는데 필요한 역량
핵심우수인재 pool
8. 핵심인재 요건 도출
도출된 핵심인재의 정의에 따라, 이들에게 요구되는 핵심적인 필요요건을
도출하고, 이를 핵심인재의 선발 가이드라인 개발, 진단도구 개발 및 육성
프로그램 개발의 기준으로 활용
고려요소
예시
비고
Results
Performance
• 개인 성과목표 달성 수준
(KPI 달성 정도)
Potential
Core /
Leadership
Competency
• Core / Leadership
competency의
proficiency level 진단
• Competency Modeling /
Norm 개발 필요
• 직무, assignment를 통해서
새로운 지식과 skill을
학습할 수 있는 능력
• 美, Center for Creative
Leadership (CCL)의
진단도구 활용
Learning
Ability
Personal Experience &
Professional Background
• 직무관련 경험(Professional,
project, leadership experience)
• Language Skills
• Training Records / Education
Records
• License & Certification
• Social/Professional / Activity
Records
• Career interest(경영관리직에 대한
본인의 열망이나 관심정도)
9. 역량진단 도구 개발
핵심인재의 보유 역량수준을 진단하여, 육성을 위한 필요점 파악 및 개발계획 수립에
활용할 목적으로 역량진단도구를 개발함. 체계적이고 정확한 역량진단을 위해서
타당성, 신뢰성, 실용성의 원칙에 근거하여 개발함
예시
설계원칙
타당성
(Validity)
신뢰성
(Reliability)
실용성
• 실제 측정하고자 하는 핵심
/ 리더십 역량이 측정될 수
있도록 설계
• 동일한 진단 대상자에 대해
서로 다른 평가자가
평가하여도 일관된 결과가
나올 수 있도록 설계
• 진단 도구를 설계
운영하는데 투입되는
시간과 비용보다 이를
활용하여 얻는 효용이 더 클
수 있도록 설계
• 진단 결과의 활용 목적에
직접 연관된 실용적인 진단
도구 개발
고려 사항
진단도구
어떤 역량을 어떠한 방법으로
진단하는 것이 효과적인가?
진단 방식
누가, 언제, 어떠한 절차를 거쳐
진단할 것인가?
10. 역량진단 결과
역량진단이 인사상의 목적보다는 진단결과의 피드백에 의한 self-awareness 증진을
통해 역량개발을 촉진하고자 하는데 있는 바, 이를 위해서는 아래의 4가지 요소들이
고려되어야 함
핵심 성공 요인
익명성
피드백 보고서의
비밀 유지
주인의식
육성 지향적
조직 풍토
고려 사항
• 솔직하고 정확한 피드백을 확보하기 위해서는 피드백
제공자의 익명성이 확보되어야 함
• 피드백 내용이 본인 이외의 타인에게 노출되지 않는다는
비밀보장이 이루어져야 함
• 피드백의 비밀보장은 “심리적 안정감”이라는 조직풍토를
조성하고 개개인의 피드백 활용도를 증진시키기 위해
이루어짐
• 피드백 수혜자는 피드백의 정확성에 대해 책임감을 갖고
실제 행동과 자기 개발 계획을 실행하는 주인의식이
요구됨
• 평가자의 선정이 공정하고 정확하게 이루어져야 하고,
평가자에 대한 사전교육이 요구됨
• 회사와 관리자는 지속적으로 개인의 행동 및 육성 계획을
지원해야 함
Note) 1. Self-awareness is assumed to be a key part of personal development and a necessary
condition for leadership effectiveness.
11. 평가자 선정 원칙
역량진단 결과의 수용성 및 활용성의 제고를 위해서는 평가자의 선정의 타당성이
중요한 핵심요소로, 개인의 역량에 대한 객관적이고 정확한 정보를 제공할 수 있는
평가 후보자를 선정하기 위해 다음에 제시된 원칙 하에서 평가자를 선정
평가자 선정의 타당성
평가자 선정 원칙(안)
• 평가는 자기평가와 부하평가로 구성됨
평가자에 대한 태도
(신뢰성, 대표성, 합의,
평가자 동기)
• 평가자는 동일 부서에서 최소 6개월 이상
함께 근무한 사람 혹은 최소 3개월 이상
동일 프로젝트에 공동참여한 사람중에서
선발됨: 평가의 충분한 근거를 확보하기
위함
• 평가자는 피평가자와 빈번한 상호관계를
갖고 있어야 함
공정성 및 정확성
결과 수용성 및 피드
백에 대한 유용성
• 평가자의 평가결과는 익명성이 보장되어야
하며 피평가자의 성명만이 평가지에
기재되어야 함
• Technical assistant 혹은 비서업무
종사자는 평가자 선정에서 제외 됨
12. 평가자 교육
평가의 신뢰성 및 수용성 제고를 위해 평가자 교육이 사전에 이루어져야 함
평가자 교육 영역
1
역량진단의 목적 이해
• 역량진단의 목적, 결과활용, 자료처리방법 및 평가자의
역할/책임에 대한 이해가 선행되어야 함
2
Competency 영역에
대한 이해
• 리더십 역량 차원에 대한 이해
• 평가전 리더십 평가문항에 대한 검토
3
Frame-of-reference (참
조틀)
• 각 평가차원들에 대한 기준 설정
• 예를 들어, 평가항목이 “부서의 목표와 조직목표와의 연계”
인 경우 평가자는 각 평정기준(부족/평균/탁월)이 나타내는
행동특성에 대해 인지하고 있어야 함
4
평가오류
5
기술식 평가 작성
• 평가오류의 방지
• 평가교육이 평가자로 하여금 자신의 평가결과를 보기좋은
결과분포로 수정하도록 유도하는 것이 아님을 주지시키는
것이 중요
• 기술식 평가는 평정방식의 평가의 약점을 보완
• 평가자는 피평가자의 강점과 약점을 기술토록 요구됨
핵심인재 추천 / 선발 프로세스는 임원으로부터 후보자 추천을 받아 공식 회의체의
심의를 통해 후보자를 확정하는 순서로 진행
예시
담당
대상자
Phase 1. Nomination & preliminary screening
Phase 2.
Planning
Phase 3. Final Decision
기본요건검
토
- KPI 성과
- 직무역량
- 공통역량
out
out
임원
인재
개발원
Phase 4.
Execution
육성계획
수립
추천
역량진단
(리더십 /
학습능력)
(직무배치,
교육훈련
등)
NO
예비심사
실
행
OK
YES
2차 자료
분석
공식
회의체
NO
최종심의
OK
확정
YES
• 역량진단 : Leadership competency &
learning ability
• 2차 자료 : Career Background 자료
• 핵심인재 자질 및 육성 계획 심의
• 핵심인재 명단 확정
• 직무배치 및 핵심 교육 프로그램 참가자
대상자 확정
13. 육성체계 개발
핵심우수인재 육성 및 역량개발은 직무 경험(Job Experience)을 통해서 이루어질
때 가장 효과적이며, 이와 관련된 Coaching, Feedback, Mentoring이 육성의 가장
중요한 수단임
예시
(%)
100
Job Assignment
75
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Job Assignment
How Well
Company
Provides
(Excellent,
Good)
Coaching, Feedback
5
2
7. Told My Strengths & Weaknesses
8. 360-Degree Feedback
9. Candid, Insightful Feedback
10. Informal Coaching from Boss
6
50
4
3
Training
1
12
7
8
9
10
14
11
Coaching,
Feedback
Mentoring 13
25
25
50
Promote High Performer Quickly
Build Skills to Boost Career Prospects
Fast Rotation & Advancement
Role with P & L Responsibility
Special Project Opportunities
On-The-Job Training
75
Mentoring
11. Great Mentor
12. Great Senior Role Model
13. Mentoring Advice on Development
100 (%)
Importance to my development
(Critical, Very Important)
Training
14. Traditional Classroom Training
Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001, 100.
(McKinsey & Company’s War for Talent Surveys, 2000)
< 선진기업 사례 >
선진기업의 핵심인재 및 미래 경영자 육성을 위한 시스템 구축의 개념적인 틀
(conceptual framework)
예시
Business
Strategy
Mechanisms
Talent
장차 조직의
성장과 발전을
견인할 차세대
리더로서의 자질을
보유한 인재들
The right stuff
리더에게
요구되는 자질)
Experience
Catalysts
• 리더십 개발 프로그램
• Coaching / Mentoring
• CEO
• 사업본부장
• 부서 책임자
14. 핵심인재 육성 Curriculum
교육 프로그램(사전필수, 개인선택), coaching & mentoring, CEO challenge 과제
해결활동 등이 통합되어 있는 육성체계 수립 필요
예시
역량진단
Training & Education
Action Plan
핵심우수인재 육성 커리큐럼
• New Job Assignment
• CEO 과제 부여
• Coaching &
Mentoring
사전필수과정
• Training & Reading
•
•
•
Leadership
development PGM
Management
Development PGM
Professional
Development PGM
개인선택과정
•
국내 : 최고경영자
교육과정
•
인재개발원 프로그램
•
해외 : World Top Class
Business School
Program
Coaching & Mentoring
공
평
유
가
Output
•
활용계획
(Succession Plan)
•
2nd Year Development
Plan
•
“Teachable Point of
View”
CEO Challenge 과제 해결활동
15. 핵심인재 사전 필수과정
핵심인재 육성을 위한 사전 필수과정은 leadership development, management
development, professional development 등 3개 영역이 종합적으로 반영되도록 구성
예시
리더십 역량
육성차원
Leadership Development : 핵심인재에게
요구되는 리더십 역량 개발
- Core / leadership competency 육성
Leadership
development
- 사업환경 및 전략이 반영되고 미래 경영자에게
요구되는 leadership competency 개발에 중점
Management Development : 비즈니스에서 활용되는
핵심적인 기본 개념 및 비즈니스 언어 습득
- Business Strategy
Management
Development
Professional
Development
- Value chain integration
- Functional strategy : 재무, 회계, 마케팅, 인사, IT 등
Professional Development : 현재 담당하고 있는
직무에 대한 in-depth한 전문지식 및 Skill 학습
경영관리 /
직무역량
개발 차원
- Self development / self-directed learning
- 인재개발원, 기타 사외 교육 프로그램 활용
16. 모니터링 / 인사와 연계방안 수립
육성활동 실행 과정에 대한 모니터링 및 결과 feedback을 통해서 학습된 내용의
현업적용을 촉진하고, 육성계획 실행과정에서 발생하는 문제점을 발견하여 개선
Assignment
(position, TF,
project)
1
Goal
setting
Plan
Progress 1
check
Do
See
Training &
education
참가자 행동
관찰
On-the-job
coaching
2
Role model
배정
2
적응력 /
학습정도
관찰
교육만족도 2
/ 이해도
조사
업적평가
1
현업적용도
조사
1
Monitoring / feedback 중점
2
• Development Progress : knowledge
acquisition, self-awareness,
perspective change, 리더십역량
개발, behavior change
• 육성계획 이행 정도
• 육성활동 보완 및 개선 필요점
2
Feedback
1 : 육성책임자
Leader Talent
2 : 인재개발원
육성 책임자
17. 육성결과에 따른 후속조치 실행
육성활동에 대한 후속평가를 통해 나타난 업무 성과(performance)와 잠재력(growth
of managerial potential)에 대한 결과를 기반으로 핵심우수인재를 분류하고, 각
유형에 적합한 후속조치 실행
개념적
Performance
S
전환
3
B,C
1
6
2
탁월 / 전환
5
4
7
미흡 / 성장
• 상위 직위로 승진 역량 보유(2 ~ 3년 내)
• 폭 넓은 경험 기회 / 의사결정 능력을 검증할 수
있는 기회 제공
• 업무성과 향상 지도
• 괄목할 만한 업무 향상을 보이기 전까지는 승진 제한
4
• 현재의 단계 유지(성과는 인정)
• 자기 개발 기회 제공.
5
• 현재의 단계 유지
• 업무 성취도를 향상시키는 것이 급선무
6
9
• 상위 직위 / 리더십 단계로 이동
• 새로운 영역이나 사업에 대한 학습 기회를 제공
3
8
숙달
2
성장
Growth of Managerial Potential*
1
A
• 최근에 승진한 사람
• 유형 1로 분류되어 승진한 사람은 일단 유형 6으로
다시 분류
7
• 리더로서 잠재력에 대한 재 검토가 요구됨.
8
• 리더로서 잠재력에 대한 재 검토가 요구됨
9
• 리더 pool에서 OUT
* Turn potential : 앞으로 3년 이내에 또는 그보다 빨리 다음 단계의 일을 할 수 있는 능력 보유
Master potential : 단기적으로 현재 단계에서 보다 큰 일을 할 수 있는 능력 보유
Growth potential : 현재 단계에서 똑같은 일을 보다 잘 할 수 있는 능력 보유
18. 전략적 목적에 따른 보상유형별 효과
핵심인재 유지 및 관리 각 단계별 비용 대비 효과를 극대화 할 수 있는
동기부여기제를 활용해야 함
Attract
Retain
Motivation
Base salary
High
High
Low
Short-term
Incentive
High
Medium
High
Long-term
Incentive
Medium
High
Medium
Benefit
Low
Low
Low
육성된 핵심인재가 지속적으로 탁월한 성과를 내도록 동기부여하고 유지하기
위해서 개인의 성장 정도와 성과 창출 정도에 따라 차별화된 recognition scheme
개발 / 운영 필요
핵심우수인재 유지 및 활용을 위한 보상 Scheme
금전적
(cash)
Position
• Succession planning과
연동하여, 향상된 역량에
상응하는 직위로 승진
• 기본연봉(reference salary) 상향
조정
Person
Performance
비금전적
(non-cash)
• 새롭고 도전적인 직무 / 과제
부여(fast track)
• 자기발전 및 경력 개발에 도움이
되는 학습 / 직무경험 기회 제공
• 새롭게 개발한 기술 / 지식
시장가치를 반영한 allowance,
market premium 제공
• Perquisites / specific benefit
제공(학자금 융자 등)
• 육성활동 기간 중 수행한 project
/ special task의 성과에 연동한
spot award, long-term
incentive 제공
• Non-cash reward 제공