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핵심인재 관리 동향 및 방법론
Ⅰ. 핵심인재 관리에 대한 이해
1. 인적역량 혁신의 核心動因(Key Drivers) : 인재전쟁
핵심인재의 확보 / 육성을 위한 인재전쟁은 정보사회로의 변천, 재능 있는 관리자에
대한 폭발적인 수요, 인재들의 직장관 및 가치관의 변화 등과 같은 주요 동인들(driver)에
의하여 더욱 치열해지고 있음
• 무형자산의 중요성
지식노동자의 비율증가(1900년대
17%  현재 60%이상)
• 고성과자의 차별적 가치
(Differential Value)
정보사회로의
변천
재능 있는 관리자에
대한 폭발적인 수요
직장관 및
가치관의 변화
인재 전쟁
(War for Talent)
• “The New Deal at
Work”
고용계약의 통제력이
피고용인에게로 이동
• 회사 이동을 자기계발을
위한 기회로 인식
• 수요증가 : 경쟁환경의
변화(글로벌화, 규제완화,
급격한 기술변화 등)
• 제한된 인재의 공급 :
인력규모의 축소로 인함.
2. 핵심인재 유출의 배경
직장관 변화
• 성공 및 개발기회 선호: 스스로 자신의
미래를 준비하는 것이 당연
• 이동을 통한 경력가치 향상 추구
• 높은 보수와 여유시간을 선호
외국계 업체 선호
경력자 시장 활성화
• 구조조정이 일상화/ 정년보장 관행 붕괴
• 인재 스카우트를 전략적으로 활용하는 사례
증가
• 노동시장의 양극화로 핵심인력의 수요가
공급을 초과
기업의 인재관리 미숙
• 국내 시장에의 조기 진출과 사업기반
구축을 위해 관련인력 스카우트
• 핵심인력 유출에 사전대처 미흡
• 소수정예주의 인력 운영으로 높은 보상수준
• 개인에 초점을 맞춘 전략적 배려 부족
• 자율성, 책임, 성과 평가와 보상 등이
명확하여 우수 인력에게 유리
• 사내 경쟁이 치열하여 개인의 글로벌 역량
배양에 유리
• 대응 시 임시 미봉책 마련
창업기
성장기
성숙기
쇠퇴기
핵심인재의 유출이 집중적으로 발생하는 시기
창업기말
주요
이직 원인
주된 이직 층
성장기말 ~ 성숙기초
쇠퇴기
• 창업기가 예상보다
• 도전을 통한 역량발휘 • 난파선 탈출
길어지는 경우
기회 부족
• 미래와 고용에 대한
• 창업자와의 이해 갈등 • 성공 보수획득 기회
불안감
부족
• 변화/성장의 정체
• 기술 인력
• 대다수 핵심인재
• 일반 인력에 비해
핵심인력이 더 빨리,
더 많이 이직
3. 핵심인재의 중요성
① 경쟁의 전략적 자원 상실
- 인적자원이 기업에 핵심역량에 해당되는 경우가 많으므로 상실 시 경쟁력의
직접적 약화 요인
: 핵심인재를 경쟁사에 빼앗길 경우 더욱 큰 타격
- Top-quartile software developer는 평균 성과자에 비해 5배, top-quartile
salespeople은 평균 성과자에 비해 14배의 시장 가치를 지님
② 핵심인재 유지 여부는 기업의 시장 가치와 직결
- 핵심인력의 보유 여부는 부가가치가 높은 지식산업 일수록 기업의 시장 가치에
영향이 큼
: 아마존의 CSO 조세프 갈리가 사퇴의사를 표명하자 아마존의 주가가 한 때
10% 폭락
③ 핵심인재의 유출은 기업의 존망으로 연결
- 사업상의 차질 불가피
- 고객 관계 단절, 불만 초래, 기업 이미지 실추 증 간접적 타격
- 임금 인플레 초래
- 직원 사기 저하, 연쇄이탈 초래, 관리상의 혼란
- 핵심인재 유출의 조짐을 인사 시스템에 대한 위기신호로 인식
- 핵심인재는 기업의 현실과 경쟁력, 성장 가능성 등에 대해 누구보다 잘 파악하며,
이직도 한 발 앞서 결정
핵심인재들은 회사의 가치창조를 선도하고 있으며, 이들을 유인하고, 개발하고, 유지할
수 있는 능력 정도에 따라 기업의 경쟁 우위(Competitive Advantage)가 결정되고 있음
Question : Top Performer는 Average Performer에
비해서 년간 얼마나 더 많은 성과를 창출하고 있습니까?
“ 인재는 경쟁우위의 주요 원천이다, 결국
우리는 전략이 아니라 인재에게 승부를
건다.” (CEO/Allied Singal)
생산성 차원
(Operations
Role)
“ 나는 인재를 적재 적소에 배치하는데
시간을 보낸다. 인재가 일순위이고 전략은
차순위 이다.” (CEO/GE)
이익 차원
(General
Management
Role)
“ 나는 People Review를 준비하는데
80시간을 쓴다. People Review는
예산심사보다 더 중요하다.” (CEO/PepsiCo)
40%
49%
매출 차원
(Sales Role)
67%
Top Performer
Average Performer
Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business
School Press, 2001, 9.(McKinsey & Company’s War for
Talent Surveys, 1997 & 2000 combined)
4. 핵심인재 관리의 문제점(미국)
미국 주요기업 임원을 대상으로 실시된 설문조사 결과, 핵심인재 확보 및 육성에 있어
대부분의 회사들은 그들이 보유하고 있는 인재를 효율적으로 관리하고 있지 못하는
것으로 조사됨
매우 유능한 인재들을
191)
확보하고 있다
성과가 낮은 사람과 높은 사람이
16
누구인지를 알고 있다
거의 모든 High-Performer를
8
유지하고 있다
인재를 효과적이고 신속하게
3
개발하고 있다.
낮은 성과자의 퇴직관리를
3
잘 하고 있다
0
10
20
30
40
(%)
50
Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001, 9.
(McKinsey & Company’s War for Talent Surveys, 1997 & 2000 combined)
註) 1. 각 질문 문항에 대해 “매우 동의(Strongly agree)한다”고 응답한 Senior Manager의 %(N≒ 13,800)
5. 핵심인재 관리의 문제점(국내)
국내의 경우 신규 인재의 유치는 어려운 반면에 우수 인재의 외부 유출이 많고,
사원들의 이직 의향은 상당히 심각한 수준을 보이고 있어 핵심인재 관리 시스템 구축 등
대책을 마련해야 할 시점임
현업에 필요한 우수인재의
유치가 용이하다.
9
1)
2)
44
기회가 되면 나도 다른
회사로 가겠다.
3)
69
퇴직자 중에는 우수한
인재가 많이 있었다.
4)
69
현 종업원의 능력은
질적으로 취약하다.
(%)
0
20
40
60
80
註 1) 우수 인재의 유치 용이성 : “현업에 필요한 우수 인재의 유치가 어렵다”는 질문에 “그렇지 않다”고
응답한 사람들의 비율
2) 이직의향이 있다고 응답한 사람들의 비율
3) 우수 인재의 이탈정도 : 이직자 중에서 우수인재가 많았다”는 질문에 “많았다”고 응답한 사람들의 비율
4) 현 구성원들의 능력 수준 정도(사내 전문가 보유, 쓸만한 인재 보유 2개 항목을 Aggregate), 전체 응답자 중
“질적으로 취약”, “질/양 모두 취약” 하다고 응답한 사람들의 비율
6. 선진사례 벤치마킹
핵심인재
정의
항목
호기심
(Curiosity)
마무리에 대한
집착
(Persistence)
핵심인재
선발
사고의 유연성
(Flexibility)
낙관론
(Optimism)
핵심인재
평가
리스크 감수
(Risk-Taking)
세부 내용
• 다양한 분야에서 최고, 최신의 것을 알고 있어야 하며
최신의 분야에서 ‘나라면 어떻게 할 것인가’에 대한
idea를 가지고 있어야 함
• 상품제작, 비즈니스에 대해 마지막까지 최선의 노력을
다함
• 집착할 것과 유연하게 대응할 것을 구분함
• ‘반드시 잘 될 것’이라는 자세로 곤란한 일에 도전함
• 곤경에 처하더라도 스스로 책임을 지고 위험을 감수함
항목
핵심인재
보상
핵심인재
육성
지적 능력
열정
혁신 지향
인재 양성
인간적 매력
세부 내용
• 분석력 및 이슈 발굴 능력
• 조직과 개인을 감동시키고 열정을 심어주는 능력
• 변화를 수용하고 항상 준비하며, 신속대응이 가능한
능력
• 우수한 후배를 배출하고, 뛰어난 리더를 양성하는 능력
• 서비스업의 개념에 부합되는 흡인력과 인간미 발휘
핵심인재
정의
구분
선발 시점
선발규모
핵심인재
선발
세부 내용
• 중간관리자 Level에서 핵심인재를 선발함
• 활력곡선(Vitality Curve) 이라는 상대평가를 통해
상위 20%의 우수인력을 중점 관리
선발기준
핵심인재
평가
Performance
• 담당부서 직무성과
Organization
Fitness
• 회사의 가치 충성도
Career
Vision
핵심인재
보상
핵심인재
육성
세부 내용
• 경력개발 욕구
Skill
• 기술적 역량
Leadership
• 리더십 기술
Knowledge
• 경험 및 지식의 다양성
핵심인재
정의
구분
세부 내용
• 3년을 장기, 1년을 중기, 3개월을 단기로 인식하고
평가 주기
평가 방식
핵심인재
선발
평가 피드백
평가결과
활용
3개월 주기로 평가
• 필요직군의 경우 월별, 주별, 일별로 시행하기도 함
• MBO 방식에 의해 시행하되 직속상사, 동료, 부하,
고객 등의 다면평가 시행
• Intranet을 통해 개별적으로 공개
• 개인별 차등보상이며, 팀 성과와 연계
핵심인재
평가
구분
평가 인식
핵심인재
보상
핵심인재
육성
평가 방식
평가 피드백
평가결과
활용
세부 내용
• GE 회장은 중견간부 이상 85,000명의 인사고과표
만드는 일에 업무의 50%를 할애
• 활력곡선(Vitality Curve)라는 상대평가 제도 활용
• 조직원들이 자신의 평가결과를 알도록 공개
• 매년 10% 도태, 상위 20%의 우수인력에 대해서만
중점관리
핵심인재
정의
구분
전 사원
대상
핵심인재
선발
세부 내용
• Stock Option 부여
• 평균 2억 2천 만원 정도의 미 행사 Stock Option 보유
고성과자
• 일반 사원에 비해 배수로 부여 받음
운영 방식
• 입사 시 300주, 매년 500주씩 증가
• Intranet 접속 시마다 화면에 주가 표시 – 자신이 보유한
Stock Option의 가격현황이 표시됨
핵심인재
평가
• 사업기여도 중심 인력집단을 4가지로 구분
• 핵심인재에 대해서는 차별적 보상 실시
구분
Time Bomb
핵심인재
보상
핵심인재
육성
Easy Rider
Snorkeled
Cornet Cat
집단 유형
• 성과가 탁월한
인력집단
• 수익창출에 상당히
기여하는 인력집단
• 성과창출이 낮은
인력집단
• 성과가 매우 부진한
인력집단
보상 형태
• 수백만 달러 상당의 Stock
Option 제공
• 시장가격보다 높은 보상과
Self-motivation이 되도록
자극하고 지원
• 시장가격보다 낮은 급여제공
• 성과인센티브 미 제공
• 퇴직관리
핵심인재
정의
•운영 프로세스
부문관리자가
후보자 추천
핵심인재
선발
•
핵심인재
평가
기준:최소
2년 이상
재직,
상급자와
계열사장
의 승인
필요
2~3 years
후보자 평가
및 면담
•
•
외부
컨설턴트가
장시간
면담하고
평가
평가결과를
HR,
부문관리자
와 공유
지원팀과
면담 및 육성
계획수립
•
•
후보자의
강약점,
육성점에
대한 조언
후보자는
자신의
육성계획
수립
지속적 평가
및 피드백
•
•
정기 평가
시 육성에
관한 진척
도 평가
경영층의
지속적
피드백
후배사원
Mentoring
•
TEDP
졸업자는
신입사원
의
Mentor
로 활동
• 효과
핵심인재
보상
핵심인재
육성
- 우수인력의 체계적 육성을 통한 우수 경영진 확보
- 이직률 감소 (‘90년대 초반 20%에서 ‘96년 이후
3년 동안 2%로 감소)
7. 핵심인재관리 성공요인
성공적인 핵심인재 관리를 달성하기 위해 갖추어야 할 사항들
핵심인재 관리에 따른 예상되는 문제
 스탠포드 대학의 Jeffrey Pfeffer
- “핵심인재에 대한 지나친 차별관리는
득보다 오히려 실이 많을 수 있다.
자칫 잘못 운영될 경우 대다수
구성원들의 소외감 야기, 이로 인한
시기 침체, 팀웍 저하 및 생산성 감소
뿐만 아니라 파괴적 조직문화까지도
양산할 수 있기 때문이다”
 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감
- 국내의 한 컨설팅 업체가 회사원
800명을 대상으로 실시한 설문조사
결과
① 응답자의 53.2%가 ‘나는 회사의
핵심인재라고 답함
② 특히 과장급 이상에서는 70.5%가
자신을 핵심인재로 평가
- 이런 상황하에서 내부직원간 보수상
의 큰 격차가 발생되면 사기 저하와
조직 충성도 하락, 지나친 내부
경쟁의식으로 인한 지식 공유와 팀웍
저해 발생할 수 있음
핵심인재 관리의 성공 요인
 핵심인재에 대한 명확한 요건 정의
- 조직의 인적특성과 조직특성에 대한
체계적인 분석 작업 필요
- 또한 전사 가치 사슬 분석을 통해
경쟁우위가 있는 핵심 직무의 특성,
자시의 독특한 가치체계 및 철학 반영
 엄격한 평가와 적절한 보상 제공
- 기본적인 자질과 함께 성과 등을
충분한 시간을 갖고 종합적으로
평가해야 함
- 보상의 경우 단순히 금전적인
보상만이 아니라 일에 대한 재미,
성취감 또는 성장감을 느낄 수 있는
육성기회 제공 등 내재적 보상 요인
재정비 필요
 보통 인재에게도 충분한 기회 제공
- 새로운 가능성과 열정을 갖춘 잠재
인재에 대해서도 핵심인재군으로
편입될 수 있는 통로 제공
 리더의 솔선 수범이 전제
- 경영자는 핵심인재 관리를 자신의
최우선적 업무로 인식하고 많은
시간을 할애
Ⅱ. 핵심인재관리 방법론
1. 핵심인재관리 방법론
인재전쟁에서 승리하고 이를 통해 조직의 인적역량 혁신을 달성하기 위해서는
핵심인재에 대한 체계적인 제반 제도 구축이 필요함
핵심우수인력 육성 / 관리 시스템(Talent Management System)
Identify
• 핵심인재 정의
• 핵심우수 인재
Pool 구성 및
운영
가이드라인
• 핵심우수인재
육성체계에
대한
Review결과 및
Recommendati
on
Attract
• 핵심인재 요건 :
기본, 리더십
Model
• 핵심인재
역량진단 도구
• 핵심인재 선발
가이드라인
• Key Position
Profile
(직무역량포함)
Develop
• 육성방법 설계
• 핵심교육과정의
개발을 위한
교육 필요점
분석
• Design
Framework
개발
Measure &
Integrate
• 육성활동
Monitoring
시스템
• 육성활동
효과성 평가 /
Feedback
System
• 과정개발
• Key Position
선정
Enablers : 실행조직 / 수행 Infra 구축
Motivate &
Retain
• 동기부여 / 유지
전략
• 인사와의 연계
방안
(직무이동 및
배치 등)
2. 인재 포트폴리오
핵심인재 유형은 일반적으로 기업가 형 인재와 프로페셔널 형 인재로 크게 나누어 짐
개념적
강
1
기업가 형
(Entrepreneur)
2
프로페셔널 형
(Professional)
약
전체
사업영역
특정 분야
새로운 사업을
외부와의 파트너십과
리더십을 갖고 창출해
내는 인재로서 스스로
업무를 만들고
자기관리를 철저히
하는 인재
2•
특정 분야에서 자기의
힘으로 고객에게
가치를 제공한
인재로서 특히 탁월한
논리력, 사물을
본질적으로 깊이
생각하는 능력,
커뮤니케이션 능력
등을 보유한 인재
핵심인재
혁
신
성
4 제너럴리스트 형 3 스페셜리스트 형
(Generalist)
(Specialist)
1•
비핵심인재
3. 핵심인재 유형 정의
역량, 성과, 직무라는 3가지 관점에서 다양한 조합을 통해 도출될 수 있는
인재 유형에 따라 필요성을 파악하여 핵심인재를 정의
담당 직무 및 역할의
전략적 중요성
(Job & Role)
•
•
•
•
가능한 핵심인재 유형에 대한 필요점 검토
핵심직무 / 역할 담당자로서 탁월한 성과와
역량을 보유하고 있는 자
핵심직무 수행자로서 최고 성과 창출자
핵심직무 수행자로서 잠재력이 뛰어난 사람
최고의 성과를 보이는 자로서 잠재력을
보유하고 있는 사람
중점적인
관리가 필요한
대상은?
업무성과
(Job Related
Performance)
잠재력 /
역량보유수준
(Competency)
핵심인재
유형 및 정의
4. Key Position 선정
핵심인재의 선발 및 개발의 기초가 되는 Key Position은 현 Position분류체계 리뷰 및
직무평가 등을 통해서 후보군을 선정하고, 경영진의 검토 및 승인 절차를 통해서
최종적으로 확정
Key Position 선정
핵심인재
확보 /
육성 관련
주요 이슈
Key Position
체계, 전반적
재검토 필요?
YES
Position분류
체계 리뷰
(조직도 중심)
경영진 보고 / Key
Position 확정
NO
직무평가
필요 시 기존결과
리뷰
필요 요건
도출
Key Position
후보군(pool)선정
5. Key Position Profile 작성
Key Position 선정 후에는 Position을 성공적으로 수행하기 위한 제반
요건에 대한 정의로 이루어진 Profile을 작성
Position명
Mission
예시
전략기획부문장
전사 비전 및 비전에 부합하는 전략을 개발하고, 이러한 비전/전략이
전사적으로 확산, 수행될 수 있도록 지원하고 모니터링하며, 평가, 개선함
1. 비전, 전략이 효과적으로 실행되었다.
원하는 결과
2. 비전, 전략이 전사적으로 실행 및 확산되고, 공정하게 평가되었다.
(Results Wanted)
3. Top이 옳은 결정(right decision)을 적시(right time)에 하였다.
주요 직무
(Major Role &
Responsibilities)
필요 선행
직무 경험
1.
2.
3.
4.
전사차원의 Vision 수립 및 전략 개발
Top의 staff기능
혁신 프로젝트 수행
조사연구
1. 인사 관리
2. 영업관리
3. 공장관리
필요 직무 역량
1. 회사의 경영지표에 따라, 사업의 경제성을 분석할 수 있는 능력(경제성 분석
역량)
2. 선진사례 및 경쟁사의 현황 및 전략을 분석하여 이에 대응할 수 있는 자사의
전략을 수립하는 능력(Strategic Planning)
필요 자격요건
1. 어학 : 영어(TOEIC 800점 이상), 일본어( JPT 500점 이상)
2. 학위 : 경영학 전공 석사 학위 이상
< GE 사례 >
GE는 개인성과 평가 결과(Performance)와 개인이 보유하고 있는 잠재력을 축으로
Talent matrix(9 block)를 개발하여 핵심인력 및 한계인력을 체계적으로 관리
예시
평균적
(Satisfactory)
미흡
(Significant
Improvement)
개인업적
(Performance)
탁월
(Excellence)
Talent Matrix
핵심인재
(Promote / Challenge)
재도전
기회 제공
(Coach,
Reassign to
Different
Role)
요구수준 충족
(Develop / Stretch)
한계인력
(Remove / Replace)
잠재력 미흡
(Significant
Development
Required)
보완 필요
(Developme
nt Needed)
보유 잠재력
(Potential)
Unacceptable
(Develop
Performance
Improvement Plan)
강점 보유
(Significant
Strength)
핵심인력
(Promote / Challenge)
 탁월한 성과를 달성한 자로서
보유 잠재력 측면에서 강점을
보유하고 있거나 보완이
요구되는 그룹으로서
 전략적으로 미래
핵심인력으로 개발하고
유지할 인재집단
한계인력
(Remove / Replace)
 달성한 성과가 미흡하고,
보유 잠재력 측면에서 개발이
요구되거나 미흡한 그룹
 한계인력으로 성과개선을
위한 특별관리 및 퇴직관리가
요구되는 인력
< 선진기업 사례 >
Consumer Electronics 산업의 ABC company는 회사의 전략목표 달성에 핵심적인
역할을 하는 직무를 수행하는 사람으로서 탁월한 역량을 보유하고 있는 사람을
핵심인재로 정의
예시
HIGH
Business Impact
Critical
Resources
Scare Skill
Resources
Core Contributors
Low
HIGH
Low
Skill & Capability
• 개인의 Skill & Capability 정도와 Business Impact가 큰 직무를 담당하고 있다는 두
가지 축을 기준으로 인력의 유형(talent portfolio)을 구분
• 회사 내에서 Business Impact가 가장 큰 직무를 담당하고 있는 사람으로서
보유하고 있는 역량이 뛰어난 사람을 핵심인재로 정의
6. 핵심인재 Pool 구성
핵심우수인재를 내부에서 조기에 발굴하고 육성하기 위해서 경력단계를
고려하여 핵심우수인재 pool을 구성
예시
핵심우수인재 Pool
운영 규모
일반 정규 임직원 Pool
CEO
CEO
Candidate
Executive
Pool
분류 시기
임원
육성 / 관리
책임
Performing
Leader Pool
부·
차장
Emerging
Leader Pool
과장
임원 in-out
프로세스
• 그룹 전체 구성원의 10% 내외
• 임원은 전체 포함
• 과장급에서 분리
- 대리이하의 경우 활용시기와
큰 gap발생으로 육성 효과
저하 가능성
• 임원 / 부차장급 : 그룹 회장
• 과장급 : 각 사 사장
• 1단계 : 임원 전체를 leader로
설정
- 임원에 동일한 육성목표 및
방식 적용
• 2단계 : 임원 중 assess를 통한
선발
- 임원에 대한 leadership
assessment 를 통해
pool에서 CEO candidate
선발
7. 핵심인재 유형별 육성 Point 차별화
Business leader로의 성공적인 발전을 지원하기 위해 각 핵심인재 Pool에
대해서 경력단계별 필요사항을 중심으로 육성 point를 차별화하여 설정
예시
대상
Business
Leader (CEO)
EXECUTIVE
Pool
PERFORMING
Leader Pool
EMERGING
Leader Pool
Individual
contributor
육성 Point
• 사업 분야 별로 자율적
의사결정을 통해 책임경영을
실현하는 조직의 리더
• 임원(상무 ~ 전무); functional
managers
• 3년 이내 Business leader로서
역할 수행이 가능한 후보군
• 중견관리자(부장, 차장);
managing managers
• 미래 본부장 및 실장으로서
역할을 수행할 후보군
• 초급 관리자(과장); managing
others
• 미래 팀장 / 핵심부서 관리자
로서 역할을 수행할 후보군
• 부여 받은 업무를 정해진 시간
안에 목적에 접합한 방법으로
수행하는 실무자(사원 / 대리)
• 회사 전체 영역을 포괄하는 전략 수립 능력 :
회사의 장기적인 목표 및 정책방향, 비즈니스
모델에 대한 완벽한 이해, 담당 영역에 있어
장인의 경지에 이르는 전문성
• 초급 관리자를 관리하는 관리자로서 요구되는
경영관리 skill 및 work value
• functional area에 국한된 사고방식에서 탈피,
회사 전체를 보는 integrated perspective
• 초급 관리자로서 요구되는 경영관리 Skills,
work value
• 스스로 일을 하는 대신 남들로 하여금 일을 해
내도록 만드는데 필요한 역량
핵심우수인재 pool
8. 핵심인재 요건 도출
도출된 핵심인재의 정의에 따라, 이들에게 요구되는 핵심적인 필요요건을
도출하고, 이를 핵심인재의 선발 가이드라인 개발, 진단도구 개발 및 육성
프로그램 개발의 기준으로 활용
고려요소
예시
비고
Results
Performance
• 개인 성과목표 달성 수준
(KPI 달성 정도)
Potential
Core /
Leadership
Competency
• Core / Leadership
competency의
proficiency level 진단
• Competency Modeling /
Norm 개발 필요
• 직무, assignment를 통해서
새로운 지식과 skill을
학습할 수 있는 능력
• 美, Center for Creative
Leadership (CCL)의
진단도구 활용
Learning
Ability
Personal Experience &
Professional Background
• 직무관련 경험(Professional,
project, leadership experience)
• Language Skills
• Training Records / Education
Records
• License & Certification
• Social/Professional / Activity
Records
• Career interest(경영관리직에 대한
본인의 열망이나 관심정도)
9. 역량진단 도구 개발
핵심인재의 보유 역량수준을 진단하여, 육성을 위한 필요점 파악 및 개발계획 수립에
활용할 목적으로 역량진단도구를 개발함. 체계적이고 정확한 역량진단을 위해서
타당성, 신뢰성, 실용성의 원칙에 근거하여 개발함
예시
설계원칙
타당성
(Validity)
신뢰성
(Reliability)
실용성
• 실제 측정하고자 하는 핵심
/ 리더십 역량이 측정될 수
있도록 설계
• 동일한 진단 대상자에 대해
서로 다른 평가자가
평가하여도 일관된 결과가
나올 수 있도록 설계
• 진단 도구를 설계
운영하는데 투입되는
시간과 비용보다 이를
활용하여 얻는 효용이 더 클
수 있도록 설계
• 진단 결과의 활용 목적에
직접 연관된 실용적인 진단
도구 개발
고려 사항
진단도구
어떤 역량을 어떠한 방법으로
진단하는 것이 효과적인가?
진단 방식
누가, 언제, 어떠한 절차를 거쳐
진단할 것인가?
10. 역량진단 결과
역량진단이 인사상의 목적보다는 진단결과의 피드백에 의한 self-awareness 증진을
통해 역량개발을 촉진하고자 하는데 있는 바, 이를 위해서는 아래의 4가지 요소들이
고려되어야 함
핵심 성공 요인
익명성
피드백 보고서의
비밀 유지
주인의식
육성 지향적
조직 풍토
고려 사항
• 솔직하고 정확한 피드백을 확보하기 위해서는 피드백
제공자의 익명성이 확보되어야 함
• 피드백 내용이 본인 이외의 타인에게 노출되지 않는다는
비밀보장이 이루어져야 함
• 피드백의 비밀보장은 “심리적 안정감”이라는 조직풍토를
조성하고 개개인의 피드백 활용도를 증진시키기 위해
이루어짐
• 피드백 수혜자는 피드백의 정확성에 대해 책임감을 갖고
실제 행동과 자기 개발 계획을 실행하는 주인의식이
요구됨
• 평가자의 선정이 공정하고 정확하게 이루어져야 하고,
평가자에 대한 사전교육이 요구됨
• 회사와 관리자는 지속적으로 개인의 행동 및 육성 계획을
지원해야 함
Note) 1. Self-awareness is assumed to be a key part of personal development and a necessary
condition for leadership effectiveness.
11. 평가자 선정 원칙
역량진단 결과의 수용성 및 활용성의 제고를 위해서는 평가자의 선정의 타당성이
중요한 핵심요소로, 개인의 역량에 대한 객관적이고 정확한 정보를 제공할 수 있는
평가 후보자를 선정하기 위해 다음에 제시된 원칙 하에서 평가자를 선정
평가자 선정의 타당성
평가자 선정 원칙(안)
• 평가는 자기평가와 부하평가로 구성됨
평가자에 대한 태도
(신뢰성, 대표성, 합의,
평가자 동기)
• 평가자는 동일 부서에서 최소 6개월 이상
함께 근무한 사람 혹은 최소 3개월 이상
동일 프로젝트에 공동참여한 사람중에서
선발됨: 평가의 충분한 근거를 확보하기
위함
• 평가자는 피평가자와 빈번한 상호관계를
갖고 있어야 함
공정성 및 정확성
결과 수용성 및 피드
백에 대한 유용성
• 평가자의 평가결과는 익명성이 보장되어야
하며 피평가자의 성명만이 평가지에
기재되어야 함
• Technical assistant 혹은 비서업무
종사자는 평가자 선정에서 제외 됨
12. 평가자 교육
평가의 신뢰성 및 수용성 제고를 위해 평가자 교육이 사전에 이루어져야 함
평가자 교육 영역
1
역량진단의 목적 이해
• 역량진단의 목적, 결과활용, 자료처리방법 및 평가자의
역할/책임에 대한 이해가 선행되어야 함
2
Competency 영역에
대한 이해
• 리더십 역량 차원에 대한 이해
• 평가전 리더십 평가문항에 대한 검토
3
Frame-of-reference (참
조틀)
• 각 평가차원들에 대한 기준 설정
• 예를 들어, 평가항목이 “부서의 목표와 조직목표와의 연계”
인 경우 평가자는 각 평정기준(부족/평균/탁월)이 나타내는
행동특성에 대해 인지하고 있어야 함
4
평가오류
5
기술식 평가 작성
• 평가오류의 방지
• 평가교육이 평가자로 하여금 자신의 평가결과를 보기좋은
결과분포로 수정하도록 유도하는 것이 아님을 주지시키는
것이 중요
• 기술식 평가는 평정방식의 평가의 약점을 보완
• 평가자는 피평가자의 강점과 약점을 기술토록 요구됨
핵심인재 추천 / 선발 프로세스는 임원으로부터 후보자 추천을 받아 공식 회의체의
심의를 통해 후보자를 확정하는 순서로 진행
예시
담당
대상자
Phase 1. Nomination & preliminary screening
Phase 2.
Planning
Phase 3. Final Decision
기본요건검
토
- KPI 성과
- 직무역량
- 공통역량
out
out
임원
인재
개발원
Phase 4.
Execution
육성계획
수립
추천
역량진단
(리더십 /
학습능력)
(직무배치,
교육훈련
등)
NO
예비심사
실
행
OK
YES
2차 자료
분석
공식
회의체
NO
최종심의
OK
확정
YES
• 역량진단 : Leadership competency &
learning ability
• 2차 자료 : Career Background 자료
• 핵심인재 자질 및 육성 계획 심의
• 핵심인재 명단 확정
• 직무배치 및 핵심 교육 프로그램 참가자
대상자 확정
13. 육성체계 개발
핵심우수인재 육성 및 역량개발은 직무 경험(Job Experience)을 통해서 이루어질
때 가장 효과적이며, 이와 관련된 Coaching, Feedback, Mentoring이 육성의 가장
중요한 수단임
예시
(%)
100
Job Assignment
75
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Job Assignment
How Well
Company
Provides
(Excellent,
Good)
Coaching, Feedback
5
2
7. Told My Strengths & Weaknesses
8. 360-Degree Feedback
9. Candid, Insightful Feedback
10. Informal Coaching from Boss
6
50
4
3
Training
1
12
7
8
9
10
14
11
Coaching,
Feedback
Mentoring 13
25
25
50
Promote High Performer Quickly
Build Skills to Boost Career Prospects
Fast Rotation & Advancement
Role with P & L Responsibility
Special Project Opportunities
On-The-Job Training
75
Mentoring
11. Great Mentor
12. Great Senior Role Model
13. Mentoring Advice on Development
100 (%)
Importance to my development
(Critical, Very Important)
Training
14. Traditional Classroom Training
Source : Ed Michael, et el., The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001, 100.
(McKinsey & Company’s War for Talent Surveys, 2000)
< 선진기업 사례 >
선진기업의 핵심인재 및 미래 경영자 육성을 위한 시스템 구축의 개념적인 틀
(conceptual framework)
예시
Business
Strategy
Mechanisms
Talent
장차 조직의
성장과 발전을
견인할 차세대
리더로서의 자질을
보유한 인재들
The right stuff
리더에게
요구되는 자질)
Experience
Catalysts
• 리더십 개발 프로그램
• Coaching / Mentoring
• CEO
• 사업본부장
• 부서 책임자
14. 핵심인재 육성 Curriculum
교육 프로그램(사전필수, 개인선택), coaching & mentoring, CEO challenge 과제
해결활동 등이 통합되어 있는 육성체계 수립 필요
예시
역량진단
Training & Education
Action Plan
핵심우수인재 육성 커리큐럼
• New Job Assignment
• CEO 과제 부여
• Coaching &
Mentoring
사전필수과정
• Training & Reading
•
•
•
Leadership
development PGM
Management
Development PGM
Professional
Development PGM
개인선택과정
•
국내 : 최고경영자
교육과정
•
인재개발원 프로그램
•
해외 : World Top Class
Business School
Program
Coaching & Mentoring
공
평
유
가
Output
•
활용계획
(Succession Plan)
•
2nd Year Development
Plan
•
“Teachable Point of
View”
CEO Challenge 과제 해결활동
15. 핵심인재 사전 필수과정
핵심인재 육성을 위한 사전 필수과정은 leadership development, management
development, professional development 등 3개 영역이 종합적으로 반영되도록 구성
예시
리더십 역량
육성차원
Leadership Development : 핵심인재에게
요구되는 리더십 역량 개발
- Core / leadership competency 육성
Leadership
development
- 사업환경 및 전략이 반영되고 미래 경영자에게
요구되는 leadership competency 개발에 중점
Management Development : 비즈니스에서 활용되는
핵심적인 기본 개념 및 비즈니스 언어 습득
- Business Strategy
Management
Development
Professional
Development
- Value chain integration
- Functional strategy : 재무, 회계, 마케팅, 인사, IT 등
Professional Development : 현재 담당하고 있는
직무에 대한 in-depth한 전문지식 및 Skill 학습
경영관리 /
직무역량
개발 차원
- Self development / self-directed learning
- 인재개발원, 기타 사외 교육 프로그램 활용
16. 모니터링 / 인사와 연계방안 수립
육성활동 실행 과정에 대한 모니터링 및 결과 feedback을 통해서 학습된 내용의
현업적용을 촉진하고, 육성계획 실행과정에서 발생하는 문제점을 발견하여 개선
Assignment
(position, TF,
project)
1
Goal
setting
Plan
Progress 1
check
Do
See
Training &
education
참가자 행동
관찰
On-the-job
coaching
2
Role model
배정
2
적응력 /
학습정도
관찰
교육만족도 2
/ 이해도
조사
업적평가
1
현업적용도
조사
1
Monitoring / feedback 중점
2
• Development Progress : knowledge
acquisition, self-awareness,
perspective change, 리더십역량
개발, behavior change
• 육성계획 이행 정도
• 육성활동 보완 및 개선 필요점
2
Feedback
1 : 육성책임자
Leader Talent
2 : 인재개발원
육성 책임자
17. 육성결과에 따른 후속조치 실행
육성활동에 대한 후속평가를 통해 나타난 업무 성과(performance)와 잠재력(growth
of managerial potential)에 대한 결과를 기반으로 핵심우수인재를 분류하고, 각
유형에 적합한 후속조치 실행
개념적
Performance
S
전환
3
B,C
1
6
2
탁월 / 전환
5
4
7
미흡 / 성장
• 상위 직위로 승진 역량 보유(2 ~ 3년 내)
• 폭 넓은 경험 기회 / 의사결정 능력을 검증할 수
있는 기회 제공
• 업무성과 향상 지도
• 괄목할 만한 업무 향상을 보이기 전까지는 승진 제한
4
• 현재의 단계 유지(성과는 인정)
• 자기 개발 기회 제공.
5
• 현재의 단계 유지
• 업무 성취도를 향상시키는 것이 급선무
6
9
• 상위 직위 / 리더십 단계로 이동
• 새로운 영역이나 사업에 대한 학습 기회를 제공
3
8
숙달
2
성장
Growth of Managerial Potential*
1
A
• 최근에 승진한 사람
• 유형 1로 분류되어 승진한 사람은 일단 유형 6으로
다시 분류
7
• 리더로서 잠재력에 대한 재 검토가 요구됨.
8
• 리더로서 잠재력에 대한 재 검토가 요구됨
9
• 리더 pool에서 OUT
* Turn potential : 앞으로 3년 이내에 또는 그보다 빨리 다음 단계의 일을 할 수 있는 능력 보유
Master potential : 단기적으로 현재 단계에서 보다 큰 일을 할 수 있는 능력 보유
Growth potential : 현재 단계에서 똑같은 일을 보다 잘 할 수 있는 능력 보유
18. 전략적 목적에 따른 보상유형별 효과
핵심인재 유지 및 관리 각 단계별 비용 대비 효과를 극대화 할 수 있는
동기부여기제를 활용해야 함
Attract
Retain
Motivation
Base salary
High
High
Low
Short-term
Incentive
High
Medium
High
Long-term
Incentive
Medium
High
Medium
Benefit
Low
Low
Low
육성된 핵심인재가 지속적으로 탁월한 성과를 내도록 동기부여하고 유지하기
위해서 개인의 성장 정도와 성과 창출 정도에 따라 차별화된 recognition scheme
개발 / 운영 필요
핵심우수인재 유지 및 활용을 위한 보상 Scheme
금전적
(cash)
Position
• Succession planning과
연동하여, 향상된 역량에
상응하는 직위로 승진
• 기본연봉(reference salary) 상향
조정
Person
Performance
비금전적
(non-cash)
• 새롭고 도전적인 직무 / 과제
부여(fast track)
• 자기발전 및 경력 개발에 도움이
되는 학습 / 직무경험 기회 제공
• 새롭게 개발한 기술 / 지식
시장가치를 반영한 allowance,
market premium 제공
• Perquisites / specific benefit
제공(학자금 융자 등)
• 육성활동 기간 중 수행한 project
/ special task의 성과에 연동한
spot award, long-term
incentive 제공
• Non-cash reward 제공
목
차
1. 핵심 인재 관리, HR Challenges
2. 핵심 인재 확보 / 육성 – HR 과제
1) 채용 제도
2) 육성 제도
3) 유지 / 관리 시스템
3. Succession Planning
4. Leadership Pipeline
37/53
Ⅰ. 핵심인재관리와 HR Challenges
오늘날의 경영 환경 하에서, Great Company로 성장하기 위해서는…
Global Business Environment
Core Competence of Management
- 빠른 환경 변화와 불확실성 증폭
·사업/제품의 수명 주기의 단축
·고객 욕구의 다양화와 잦은 변화
·사전 예측이나 계획에 의한 경영 곤
란
·산업의 경계를 넘는 경쟁자 출현
신속/유연성
(Speed & Flexibility)
- 글로벌 차원의 경쟁 심화
·시장 개방과 규제 완화
·경쟁 강도의 심화에 따른 Cost 절감,
생산성 향상 부담 가중
혁신성
(Innovation)
- 정보 기술의 고도화
·정보, 지식 확산의 가속화
·정보 통신 기술의 급속한 진전에 따
른 사업/업무 수행 방식의 근본적 변
화
생산성
(Efficiency)
-고객 욕구, 경쟁적 시장 변화
상황을 빠르게 인지하고 민첩
하게 대응 할 수 있는 조직
역량
- 환경 변화에 맞게 사업 구조,
운영 시스템 등을 적절히
진화 시켜 나가면서
고부가가치를 창조하는 자기
변신 능력
- 부가가치가 높은 과업을
중심으로 효율성, 효과성
있게 업무를 수행하는 능력
38/53
경영 시스템의 선진화를 위해서는…
경영 시스템 선진화 과제
Basic Requirement
Working
Environment
Excellence
(Hardware)
People
Power
(Software)
- 일 자체의 가치가 높고, 그 일을
수행하는 구조나 프로세스 면에서
불필요한 낭비가 없이 신속/유연성 있게
움직일 수 있는 형태여야 함.
- 일의 수행 주체가 되는 임직원들이 높은
직무 Skill과 기업가적 혁신 의식/
Ownership을 가지고 있어야 함.
Points
1. 업무 수행 시스템의 선진화
2. 인재 관리 시스템의 선진화
39/53
People에 대한 인식 변화…
특히, 기업이 사람을 쫓는 개념에서 사람이 자발적으로 기업을 찾는 관점으로의 변화
Change of Perspectives on the People
Manpower
多多益善, Replaceable Part
70s ~ 80s
Employment,
Training
인력의 量的 증대
인력의 質的 개선
90s ~
Workforce
Development
Work, Environment 개선에 초점
BPR, TQM …
21s
Talent Play
‘Good People are Irreplaceable’
‘Great Workplace attract Great People’
World War II
신규 채용
정형화된 교육
40/53
특히, People Power를 제고하기 위한 HR 전개 방향을 보면…
People Power, HR Challenges
Challenges
Basic Points
Initial
Sourcing
- 외부 우수
인재의 유치 및
선발
- 채용 프로세스 고도화
- Ownership을 고무할 수 있는 보상
Incubating
- 내부의 효과적인
육성
- 육성 / 학습 역량 제고
Retention/
Exploiting
- 핵심 인재의 유지
및 효과적 활용
- 리더십 역량 제고
41/53
Talented People 확보/육성이 경쟁력의 Key로 부각
Emerging Importance of Talent Management
HR Challenge of Global Company
(%)
Comments
- “기술이나 가격은 경쟁 기업이 쉽게 모방할 수
있지만, 사람의 의욕과 창의성을 극대화 시키는
인력 개발 정책은 쉽게 모방할 수 없는 장기적인
경쟁 우위의 원천이다.”
(Jeffrey Pfeffer , 스탠포드대 교수)
47
45
42
33
인재
성과
육성/확보 관리
외부 우수
인재 확보
33
인재 조직 문화
유지
강화
- “수 많은 요소들이 작용하여 기업의 성패를
결정하지만, 이 요소들 중 대부분은 리더십의
질에 영향 받는다. 부적절한 리더십의 결과는
매우 비참할 수 있다.”
(John P. Kotter, 하버드대 교수)
- “훌륭한 ERP 시스템으로 수많은 데이터와 정보,
Infra를 만들 수 있지만, 결국 가장 중요한
요소는 이를 사용하고 분석하는 사람이다.”
(Manufacturing Engineering, 1999)
자료 : The Growing Pains of Globalizing HR. Training & Development, May, 2000
42/53
글로벌 경쟁의 가속, 기업간 인재 확보 전쟁 확산, 구성원들의 가치관 변화 등을
고려해 볼 때, 핵심 인재 확보/육성의 중요성을 더욱 부각될 것으로 예상
향후 전망
Global
Competition
Talent War
Job
Mobility
- 글로벌 경쟁이 확산됨에 따라 기업이 추구하는
인재상이 보다 다양화/복잡화 되면서, 핵심 인재
확보 노력이 Globally 전개되는 양상을 보임.
- 핵심 인재의 중요성에 대한 인식이 점점 확산
되면서, 기업간 인재 쟁탈전이 확산됨.
· ‘한명의 인재가 회사의 생존을 좌우한다’는 인식
· 국내 대기업(LG, 삼성, SK 등)은 물론, 중소기업,
공기업도 인재 쟁탈전에 참여하는 양상
- 이러한 추세를 감안해 볼 때,
핵심 인재 확보/육성은 보다
중요한 Issue로 등장
- 노동 시장 자체가 유연해지고, 구성원들의 Job
Value가 이동하면서, 기업간 인력 이동이 활성화
· 평생 직장
평생 직업
· Work for Company
Work for Life
자료 : The War For Talent, Mckinsey Quarterly, 1998
43/53
Ⅱ. 핵심인재 확보 및 채용시스템
1. 채용제도 - 신입채용
우선, 처음부터 제대로 된 사람을 뽑는 것이 중요함… 공격적인 채용 활동 전개
1) Recruiting / Selection
Importance
(HRM 활동에 따른 기업의 시장 가치, %)
10
9
8
4
채용
보상
업무
의사
조건
소통
130
**
100
우수한 HRM
기업 시장 가치
- 우수한 HR 활동을 통해 기업의 주가를
30% 가까이 상승시킬 수 있는 것으로
나타남.
- 그 중 채용 활동이 가장 중요한 영향
요인으로 나타남.
저조한 HRM
기업 시장 가치
* 우수 인재를 확보하기 위하여 경쟁사보다 적극적인 채용 활동을 함.
** 저조한 HRM 기업의 시장 가치를 100%로 보았을 때 우수한 HRM 기업의 시장 가치
자료 : 1994~1999 북미 400개 기업 대상 Survey, Watson Wyatt 홈페이지
44/53
<참고> 핵심인재 이미지
삼성
해외 기업
- 세계적 일류 기업에서 A급 평가와 특급 처우
S급
받는 인력
GE
- 사장급 처우도 아깝지 않은 인력
- 회장이 관심 가질 정도의 비중 있는 인력
- 세계 최고 기술, 노하우, 전문 지식 보유
MS
- 전문 지식, 기술 수준, 희소성 등에서 S급에는
A급
- 경영 프로, 차세대 리더, 창조적 소수,
고성과 인재 중 잠재력 높은 인재
· 전 인력의 상위 10~20%
- 5대 가치: 창의력, 열정, 영민함, 활기,
임기완수
- 선발 기준: 야망, IQ, 기술 전문성, 사업
판단력
다소 못 미치지나, 핵심 역할 담당
- 사장이 책임지고 관리해야 할 정도의 비중
Sony
- 호기심, 완결에 대한 집착, 낙관론,
사고의 유연성, 리스크 감수
- 실무 경험은 없으나, 충분한 자질과 잠재력
H급
가져, 향후 S급, A급으로 성장 가능
· 해외 핵심 우수 대학 상위 5%
· 국내 핵심 대학 출진 중, 전략 학과 5위 내
45/53
회사에 적합한 Right People은…
Right People
고
- 진정한 Right People은 경력,
Right People
Technical
Competence
(경력, 스킬, 지식 등
기술적 역량)
학력, 스킬 등 기술적 역량 만이
아니라, 승부근성, 근면 성실한
Wrong
People
저
Work Ethic 등 태도나 정서적
역량도 높은 사람임.
고
Characteristic/Emotional Competence
(승부근성, 도전의식, 불굴의 의지 등 태도나 정서적 역량)
전문적 지식과 기술이 높거나, 업무 성과가 높은 사람만이 Right People은 아님.
46/53
해외 일류 기업들의 경우,
채용 과정서 스킬 보다는 태도나 정서적 역량을 더 중시하는 경향…
- 교육을 통해 쉽게 개발되기 어렵기 때문
Selection Criteria of Global Company (例)
Cisco
Southwest
Sony
Nucor
- Cisco 혁신 문화에 적합한 인재 채용에 역점
- 직무 Skill 보다는 성격/태도를 중시
·직무 Skill 등 기술적 역량 요인은 20%, 나머지 80%는 고객에 대한 헌신, 검약,
팀웍, 혁신과 학습 등 Soft 역량 요인에 비중을 둠.
- ‘Fun 문화’ 구현을 위해 Humor 감각, 팀웍, 대인관계 능력(동료나 고객에게 대한
친절, 배려 등 )이 있는 사람을 중시하여 선발
·사원 선발시 행동, 태도 관련 정보 파악에 역점을 둠
- 벤처적 발상, 창의성, 도전 의식을 가진 사람 채용에 초점
·기존의 Sony Men과 색다른 발상을 가지고 있느냐의 여부를 중시
·출신 학교를 묻지 않는 Open 면접
- 새벽에 일어나 저녁까지 일하는 부지런한 농부와 같은 성실성을 가진 사람을 중시
·전통적인 철강 도시가 아닌 부지런한 농부들이 많이 사는 지역에 공장 건설
47/53
2. 외부인재 확보(영입)
새로운 피의 수혈 차원에서 외부 영업도 적극적 검토 요구… 단, 그 부작용도 고려
Open Staffing
Open Staffing 例
- 조직의 정체를 막고 역동성 고취
·다양하고 새로운 관점, 사고 방식 도입 가능
- 필요한 인재나 능력의 신속한 확보
- 외부 기업과의 네트웍 형성
Cisco
vs.
- 적합한 경력자 확보의 한계
- 내부 장기 근속자의 사기 저하 / 불만 야기
- 외부 영입 인사와 내부 인력간의 갈등
- 내부 육성/승진만을 고수하는 폐쇄적인 인사
관행 보다는, 중간 관리자/경영자 등을 과감히
영입하는 개방적 채용 정책이 보다 효과적일 수
있음.
Microsoft
GE
- 유망 벤처 기업의 인수에 의한 기술
인력과 경영자 영입 활발
- 신규 또는 결원 충원 시 내부 인사와
외부 영입 비율 6:4로 하는 원칙
- 300명으로 구성된 채용 팀이 필요
경력자 후보를 추적, 전화 등으로
지속적 설득을 하는 공격적인 외부
채용 활동
- 정리 해고를 발표한 회사 근처에 채용
Booth를 설치하여, 우수 인력 유입
도모
- 고위 관리자급 충원 시, 25% 외부 채용
- 대부분의 포스트를 내부에서 육성/보임하는 Dow의 CEO(Popoff)는 “유능한 인재를 외부에서 영입
한다고 해서, 우리의 종업원/주주/고객에게 해를 끼치지는 않는다"고 말함.
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외부의 핵심 인재 확보를 위해서는…
기업 고유의 가치 포인트를 명확히 정립하고, 이를 대외적 으로 적극 홍보하는 것도 한 방법
국내 기업의 종업원 가치 포인트(Employee Value Proposition)
삼성전자 : “세계 최고의 사업장(Great Work Place)”
최고의 반도체/정보통신 회사라는 기업 브랜드를 인재 유치를 위한
고용 브랜드로 연계하여, 최고의 대우와 환경 제공, 최고 기술 습득의 장임을 홍보
CJ : “즐거운 기업, 창의적이고 자율적인 기업”
경쾌한 음악과 장면을 통한 기업 브랜드 광고 활용
포스코 : “끊임없는 도전과 창의력으로 세계에 우뚝 서는 글로벌 인재”
아시아나항공 : “취업 선호도 1위 기업을 향해”를 통해 ‘세계 최고의 항공사가 되자’
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Ⅲ. 핵심인재 육성전략과 육성 프로그램 운영방안
1. Job Posting
다양한 직무에 대한 실전 경험 강화 차원에서 시장 경쟁 원리에 입각한
Job Posting 제도 활성화
- 시장 경쟁 원리에 의한 핵심 직무 수행 기회,
성과 창출 기회 부여
· 개인의 Needs/희망 반영, 인재의 효과적 활용
Sony
Vs.
- 많은 사원들이 선호하는 핵심 직무나 신규
벤처형 유망 프로젝트 분야 대상
- 해당 자격 요건에 대한 사내 공시 및 희망자 공모
- 해당 자격 요건 가진 사람을 엄격히 평가/선발
· 직급, 서열, 나이를 떠나 능력 기준
· 선발 자체만으로도 동기 부여 효과 기대
Cisco
- 신규 프로젝트 기존 핵심 업무 수행자의
결원 시 사내 공모에 의한 인재선발제도의
정착화
- 사내 인재의 헤드헌팅/스카우트 경쟁이
치열하게 전개되는 경우가 多
- 직속 상사가 반대하더라도 선발된 당사자가
원하면 이동 가능
- 신규 업무 수행자나 결원자 충원 시
내/외부 경쟁으로 선발
·내부, 외부 지원자 모두 동등한 조건 하에
인터넷으로 지원/접수
·전세계 직원들에게 공개하되, 사전 자격에
의해 엄격히 Screen
- 이는 조직 차원에서는 인력의 적재적소 배치에 따른 효율적 인력 활용을,
개인 차원에서는 경력 개발(Career Development)이라는 효과를 제공
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2. 순환보직
실전경험, 현장학습 강화 수단 중의 하나가 순환/보직
Eli Lilly
Pfizer
- 핵심인재 확보 및 구성원 경력 개발 차원에서 활용
- 2가지 프로그램 활용
· Finance Rotation Program
- Finance 담당자 대상
· Corporate Employee Resource Rotational
- ‘HR위원회’는 매달 1회 만나서, 구성원의 관심사,
Program
필요 요건, 육성 Needs 등을 종합/분석하여
순환/보직 대상자를 선별
· 최종 결정은 직속상사와 HR부서가 공동 수행
- 총 2년에 걸쳐 4번의 순환/보직(각각 6개월씩)
을 하며, 회사의 핵심 사업에 대한 경험과
안목을 쌓음.
- 주요 특징
· 기간 : 평균 3.1년
· 참가자 : 10년 미만의 관리자, 핵심 인력 후보자
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순환보직은 나름의 장/단점을 보유… 제도 설계시 다음 사항에 유념
S/W of Internal Transfer and Considerations
S/W
장점
- 복잡, 고비용의 외부 채용
대비 기존 자료가 풍부한
내부 인력 활용으로 후보자에
대한 정확한 평가 가능
적재적소 배치 가능
- 경력 개발, 직무 만족 제고
Vs.
단점
- 승진에 대한 공정성 시비
· 외부 부서 사람이 배치될 경우,
승진 기준에 대한 불만 가능성
- 직속 상사의 Blocking 가능성
· 우수 인재를 잃는다는 생각
Considerations
1. 순환/보직 기간
- 너무 짧아서는 곤란함. 충분히 현장
경험을 습득할 수 있도록 배려
2. 대상/자격
- 승진(Vertical)과 순환(Lateral)의 개념을
명확히 하고, 그 자격 요건을 명시화
3. 목적 및 프로세스
- 목적 및 프로세스를 공정하고 투명하게
운영하여 오해의 소지를 근절
4. 대상사 선발
- 기본적으로 현장에서 선발하되, HR
부서는 후보자 선발을 지원하는 역할
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3. 일을 통한 육성
실전 경영 현장에서의 일을 통한 육성은 선진 기업 역시 중점적으로 활용하는 추세
일을 통한 육성/학습의 例
Volvo
- 교육 프로그램에서 현업 문제의 해결 과제를 부여하여 연구하게 함.
·예를 들어, 폴란드 공장의 유통 시스템 개선 과제를 교육 과제로 부여하여, 그
결과를 활용함으로써 생산 시간을 단축하고 7백만 달러의 수익을 향상 시킴.
Motorola
- 교육 프로그램에서 경쟁사와 자사의 경쟁력을 비교, 분석하는 과제를 주어 실제
상황에서의 분석력을 키움.
·분석 결과를 전략 수립에 활용
Mobile Oil
- ‘짝짓기 과정(Matching Process)’ 통한 능력 개발
·임원의 경력/능력 List와 회사 내의 프로젝트나 직무 List 작성하고, 능력 개발
차원에서 전배 시킴.
·필요 경력을 갖춘 사람을 찾아 적소에 배치하기 보다는 부족한 능력을 개발 할
수 있는 학습 기회 제공을 중시
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4. 글로벌 리더 육성
Global 리더는 Local 리더의 요건과는 다소 차이가 존재
글로벌 리더의 요건 : MIT의 Fortune 500 기업 대상 연구
1) 호기심 (Curiosity)
2) 특정 상황에 대한 판단과 적응력 (A set of context-specific ability)
3) 일반적인 리더십 역량 (학습 의지, 지능, 복잡성 관리 등)
4) 이문화권에서 일 하는데 따른 스트레스, 장시간의 여행을 견딜 수 있는 체력(Stamina)
5) 모험가 정신과 도전 정신(A sense of adventure and desire to see and experience new things)
6) 사람에 대한 이해 능력 (Ability to understand people)
7) 조직 구조나 프로세스의 구조화 능력 (Organizational savvy)
8) 불확실성을 다루고 긴장을 관리하는 능력(Capacity to deal with uncertainty and manage tension
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Global 리더 선발, 육성을 위한 선진 기업의 Practice를 보면…
글로벌 리더 선발/육성을 위한 선진 기업들의 HR Practice
Practice
Staffing
Company
- 외부 채용 (현지인 채용)
-3M, Colgate-Palmolive
- 내부인 육성/선발, 해외에서 살거나 교육 받은 학생 선발
- Avon, Coca-Cola
- 선발 과정에서 배우자와 인터뷰
- Dow Chemical, Whirlpool
- 경력 개발 프로세스 중의 일부로서 제도화
- Senior 관리자로의 승진의 필수요건으로 명시
Repatriation
Activity
- 복귀자를 위한 Specific Assignment Plan 마련
- ABB, Dow
- 자신의 지식과 기술을 국제적으로 활용할 수 있는 기회 제공
- Monsanto, UBS, ABB
- 보상/승진
Training &
Career
- 이문화 교육, 언어 교육
- 3M, UBS
- 핵심 인재에게 입사 후 3-5년 정도의 현재 파견
- ABB, Monsanto, Motorola
Development
- Top Leadership Development Tool
Expatriation
- 파견 전에 충분한 오리엔테이션 제공 (가족 참여)
- Dow, Intel, Gillette
- 모국으로 잠시 불러, 경영진과 파견자간 경력 개발등에 대한
- 3M, Dow
Activity
논의 등 Mentor 관계 형성
- Northern Telecom
- Day-to-Day Network 구축
Vladimir Pucik et al. Selecting and developing the global versus the expatriate manager : A review of
the state-of-the-art. Human Resource Planning.
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Ⅳ. 핵심인재 유지ㆍ관리 시스템 운영방안
1. 핵심인재 정보 공개의 효과 및 부작용 여부
핵심인재 대상을 공개할 것인가에 대한 이슈에 대해서는 신중한 접근이 필요
긍정적 효과
예상되는 부작용
- HIPO의 명단을 공개할 경우,
· 핵심 인재의 Retention 강화
· 다른 구성원에 대한 동기부여 효과
· 외부적으로 회사 이미지 향상
등의 효과를 거둘 수 있음.
당사자
구성원
69
57
42
37
조직
- 자신의 능력이 뛰어나다는 것을 알게 된
HIPO가 타 회사로 이직할 가능성
- HIPO는 ‘반드시 성공해야 한다’는 심
리적
압박감을 느낄 수 있음.
- 자신의 능력에 대한 과신, 자만심 등이
오히려 Performance 저하 요인으로 작용
- HIPO에 대한 질투심, 시기 등으로
De-Motivation (Crown Prince Syndrome)
- 회사에 대한 불만, HIPO와 관계의 질 저하
- 구성원간 Teamwork 저하
- 지나친 Competitiveness (경쟁심) 초래
Retention 생산성 상사와의
회사
강화
향상 관계 호전 이미지
향상
자료 : Talent Management in an International Company, CCL, August, 2000
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2. 핵심인재 관리 이슈
배타주의
문화 적응 실패
-
굴러온 돌 Vs. 박힌 돌
스타 Vs. 범인
사전에 물밑 작업 선행 필요(경영진의 힘 실어주기 등)
Task 중심의 사람… 관계 형성에 미숙 왕따
- 유학파, 외국 경험
- 수직적 문화, 권위주의
- 강점 쇠퇴, 방어적/수동적 외부로 눈 돌리기
코칭
- 경영자, 기존 핵심인재의 코칭
공개
- 공개 Vs. 비밀
- 당사자에게는 희망, 다른 사람들에게는 확실한 Power 대세 실감
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3. 핵심인재 평가ㆍ보상 시스템
핵심 인재 발굴, 육성에 활용되는 평가는 기본적으로 잠재력 개발을 Challenge 하고,
인사(배치 등)에 필요한 기초 정보를 획득하는데 주된 목적을 두는 것이 바람직
핵심 인재 평가의 목적
역량 개발
촉진
인사 정보
획득
- 핵심 포스트나 사업을 담당하기 위해 필요한 역량과 자질을 평가,
피드백 함으로써, 핵심 인재로의 성장을 Challenge하는 수단으로 활용
- 승진이나 배치 등 인사에 필요한 정보의 획득
· 개인 능력 특성(강/약점) 파악
· Key 포지션별 Hi-potential들의 선발 및 배치(placement)를 위한 기초 자료
· 육성 훈련을 위한 기초 자료
· 승진/퇴직 여부 결정을 위한 기초 정보
- 승진, 퇴직, 급여 등 인사 처우 관련 의사 결정을 위한 사정용 평가로 지나치게
흐를 경우 본연의 육성 목적을 달성하기 어려울 가능성이 높음.
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인재 육성을 강하게 Challenge하는 차원에서, 그 실행 정도를 평가/보상에 연계
육성 활동 및 성과의 보상에의 연계
Keane
- IT 시스템 관련 소프트웨어 컨설팅 전문 회사
· 탁월한 컨설팅 능력과 IT 전문 지식을 겸비한 인재 확보가 Key
- 지점 관리자들에게 우수 인재 확보를 주요 미션으로 부여, 보너스 부여
British
American
Tabacco
- 핵심 인재 발굴/육성을 모든 관리자들의 가장 중요한 책무 중의 하나로 천명
- 관리자들은 담당 업무 성과 뿐만 아니라, 인재 발굴 및 육성 능력을 평가하여
기본급 인상 및 상여금 지급에 활용
Wellpoint
Health
Network
- 우수
경력
- 담당
이에
인재 육성을 조직 문화로 정착시키기 위해, 모든 관리자들에게 사원들의
개발을 전적으로 책임지도록 임무를 부여
부서의 일정 비율의 직무는 반드시 내부에서 육성/배치토록 의무화
소홀한 관리자는 인사상 불이익
평가 / 보상에 반영할 경우, 평가 지표의 객관성/공정성이나 실제 육성 활동에 대한 관리자의
‘Degree of Freedom’을 확보가 선행되어야 할 것임.
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4. 저성과 핵심인재 Outflow 방안
회사에 부적합한 Wrong People의 Outflow 관리도 엄격히 이루어질 필요
Wrong People Outflow의 중요성
GE의 인력 관리 방침:
Vital Curve
- “Wrong People들을 놓아두는 것은 Right People에게
불공평하다. 그들이 Wrong People의 부족한 부분을
보완해 주어야 하기 때문이다… 최고의 인재들을
떠나게 할 수 있다. 일을 잘하는 사람은 본능적으로
실적에서 동기부여 를 받게 되는데, 가욋일 때문에
자신의 일이 지장을 받는 걸 알면 좌절하게 된다.”
- Jim Collins (Good to Great) - “사업 정리 및 인력 조기 퇴출에 대한 나의 입장은
하나다.
아주 친절한 행동이라는 것이다. 장래성이 없는
사업에 사람을 묶어두는 것만큼 잔혹한 일이 어디
있는가? 나는 그 사람들의 가능성을 묶어두고 싶지
않다.”
- Jack Welch (GE) -
Bottom
10%
Outflow
대상
Vital 70%
Top 20%
- 평가 등급 중간 - 평가 등급 상위
20%의 핵심 정예
70%의 인력으로,
인재로, 보상/육성
지속적인 육성
등에서 차별 관리
대상
대상
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Ⅴ. Succession Planning
1. 개념 및 기대 효과
Succession Planning(이하 SP)이란 핵심 포지션별로 유능한 인재를 조기 발굴하고,
개발/육성/배치하는 일련의 종합적인 인재 개발 활동
개념 및 기대 효과
- 핵심 포지션별로 유능한 인재(High-pots)를
조기 발굴하고, 이들의 역량을 개발/육성 및
배치하는 일련의 종합적인 핵심 인재 개발
활동
- 단순히, 승진이나 공백을 메우는 배치와는
활동이 아님.
· 장기적으로 기업의 전략적 목표를
달성하기 위해 필요한 핵심 인재를
체계적으로 육성하고 개발하는 폭
넓은 개념
차세대
리더 육성
- 언제라도 핵심 사업/포지션에 투입할
수 있는 인력 양성
- 전문적 지식, 리더십 확보
직무 영속성
- 직무 공백에 따른 업무 흐름의
단절 예방
- 일관성 있는 사업/조직 운영
지식, 문화
이전
- 특정 사람에 관계 없이, 해당 직무 /
포지션에 필요한 전문 지식/Skill 이전
- 조직 문화의 體化 유도
대외 명성
제고
- 회사 내/외부인에게 좋은 Image를
제공하여, 외부에서 인재 Attraction 및
내부 우수 인재 Retention에 기여
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SP는 단순히 높은 성과자를 대상으로 한 승진이나, 공석(Vacancy)을 채우는 활동은 아님...
장기적 전략 목표 달성 관점에서 핵심 인재 조기 확보 및 육성이 근본 목적임.
Succession Planning Vs. Replacement Plan
구분
승계 계획
(Succession Plan)
기본 사상
포지션을 담당할 만한 잠재 역량을 지는 인재 풀
(Pool) 확보
각 포지션별 핵심 Back-Up 인재 확보
평가 요소
전략과 연계된 역량 평가
주관적/비공식적 평가 (업적, 인성 등)
필요 역량
Cross-Functional 역량에 초점(변화관리, 학습능
력 등)
담당 분야에 대한 Technical 역량에 초점
70%만 준비되면 OK!
30%는 OJT를 통한 학습
100% 준비된 사람을 승진
공석은 역량 개발이 필요한 사람을 위한 자리
공석은 승진자를 위한 자리
교육 방법
폭 넓은 분야에 대한 전문성을 강화하는 교육 훈
련(직무이동, OJT 등 실전 훈련)
특정 전문성을 강화하는 교육 훈련
교육과 세미나
주관 부서
부서간/사업부간 인력 교류 및 통합
활성화
현장(Line)의 주도하에 HR 부서의 지원
부서/사업부 단위에서 자체 실시
주로 HR 부서 주관
후보자에 대한
인식
공석의 개념
배치 관리
(Replacement Plan)
자료 : Designing Succession Systems for New Competitive Realities. Human Resource planning, 1998
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2. 접근 방식
SP는 크게 2가지 방식으로 접근
SP의 접근 방식
(Talent Pool의 범위 측면)
Organizational Chart 접근법
(Top-Down)
Talent-Pool 접근법
(Bottom-Up)
개념
- Key Position을 미리 선정해 놓고,
- 후보자를 탐색, 확보, 육성하는 방법
- 미리 다양하게 Talent Pool을 확보해 놓고,
- 필요시 Key Position에 배치/활용
목적
- 핵심 포스트 후계자 확보 목적
- 우수 인재의 Retention 강화
-전사적으로 Leadership 영속성 확보
- 다양한 인재 Pool 확보
이미지
Key Position
도출
Successor
발굴
육성 및
Retention
폭 넓은
리더 Pool 확보
지속적
육성 활동 전개
핵심 인재
조기 선발
이러한 방법들은 각각 장단점이 있음. 따라서, 회사의 경영 환경이나 경영자의 인사 철학 및
내부 여건을 반영하여 자사에 맞는 프로그램을 설계하는 것이 무엇보다 중요할 것임.
자료 : Tracking the Success of HIPO Development Program, CCL, 2002
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3. SP 프로그램 구축 프로세스
SP 프로그램 구축은 크게 다음 5가지 단계로 구성
SP 구축 프로세스 및 주요 활동
Key Issue 도출
(비전/전략 명확화)
개념
주요
활동
인재상/
역량 요건 정립
Assessment
- 사업/조직/인력
- 사업의 핵심 Post
- 인재상에
면에서 현 상태 및 규명
기초하여, 핵심
향후 개선 방향
- 이를 담당할 사람
인재 발굴/평가
설정
에게 반드시 필요한
자질 정립
- 작년(올해)의 실적 - 회사의 핵심 인재상
현황 파악
정립
- 사업 전략, 조직
· 전사 공통 차원
구조(시스템), 인력
· Position 특성별
Pool 면에서 향후
- 평가 기준 및 방법
개선 포인트 정립
마련
Matching
- 사업/Position별
최적의 인재 선발
· 후계자 Pool
확보
- 각 특성에 적합한
- 리더십 역량,
전문 기술, Skill 인재 Match
· 사업 특성
등 종합적으로
· 조직 특성
평가/분석
· Position 특성
육성 활동/
피드백
- 핵심 인력
Development Plan
마련
- 지속적인 인재
Pool에 대한 Review
- 인재 Review 활동
- 각 Position별
Succession 대상자의
육성 계획 수립
- 최종적으로
피드백/Monitoring
- 각 단계별 Key Point에 대해 구체적으로 살펴봄.
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1) Key Issue 도출 : 비전/전략 명확화
첫번째 단계는 회사의 전략, 조직, 시스템 측면에서 현재와 향후 바람직한 모습을
명확히 규명하는 단계임… 이를 통해, 차세대 사업 방향 및 Key Position 도출
Key Issue 도출의 Framework (例)
사업 전략
인적 자원
- HR System상의
Effectiveness
- 우수 인력의
확보 수준 및
관리 실태
- 사업 Domain,
Direction의
Rightness
Key Issue
파악
리더십
조직 운영
-
Structural Configuration
혁신 기반
Speedy/Flexibility
Communication
-조직 전반에 걸쳐 현재와
미래의 Key Issue 파악
· 특히, 향후 기업 성장의
원동력이 되는 주력
사업/핵심 포스트 규명
-인력 확보/육성의 장기
Master Plan 수립
- Level 별 리더 의
양적/질적 현황
Key Man 심층 인터뷰, 전사원 대상 Survey 등 다양한 방법을 병행하여 파악
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2) 인재상 및 역량 요건 정립
향후 주력할 핵심 사업 포스트를 설정한 후, 이를 담당할 인력의 요건(역량 요건) 정립
역량 요건 정립 Approach
방법
연역적 접근
Tools
주요 내용
관련 문헌
분석
- 관련 문헌 분석을 통한 인재 핵심 요건 파악
· Academic Papers, Global/Digital 시대에 필요한
인재 요건 등
사업 특성/
역할 분석
- 사업 특성/역할 분석을 통한 요건 정립
· 사업 및 조직 특성에 맞는 요건 정립
· Level 별, Position 별 역할에 근거
선진 기업
Benchmarking
- 선진 기업 Benchmarking
· 리더십 역량, 역할 요건 등에 있어서 선진 기업과 비교
전략•경영이념
- 회사 전략•경영 이념(Value)
· 회사가 추구하는 전략이나 경영자의 철학/가치를 기초로
Challenge할 역량/요건 포인트 정립
Case Study
- Case Study/In-Depth Interview
· 높은 성과를 발휘하거나, Role Model 기능을 하는 Star
인재를 대상으로 심층적인 인터뷰/Survey를 통한
요건 정립
귀납적 접근
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3M의 직급(계층)별 차별적 역량 요건의 경우…
3M의 역량 모델
범주
Fundamental
Competency
(사원)
개념
- 입사 때부터 보유해야 하는
기본적 역량 요건
· 직무 경험을 통해 지속적으로
개발해야 할 역량
세부 역량 요건
Ethics & Integrity
Intellectual Capacity
Maturity & Judgment
Customer Orientation
Essential
Competency
(관리자)
- 특정 역할, 임무 수행에 반드시
필요한 역량요건
· 임원으로 승진하기 위해 보
유
해야 하는 역량
Developing People
Business Health
Global Perspective
Visionary
Competency
(임원)
- 3M의 임원으로서 기본적으로
지녀야 할 자질과 관련된 핵심
역량
Vision & Strategy
Building Alliance
자료 : 3M’s Leadership Competency Model : An Internally Developed Solution, Human Resource Management, 2000
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경영의 핵심 과제와 Value 반영도 간과해서는 곤란… Right People 확보 차원
Johnson & Johnson의 중심 가치와 리더십 역량 포인트
핵심 사업 전략과 사업 원칙
주요 평가 항목
(Standards of Leadership)
역량
핵심
사업 전략
3가지
사업 원칙
- 혁신을 통한 지속적인 성장
- 시장 선도자로서의 자리 유지
- Commitment to Credo
·고객에게 고품질의 의약 관련 제품
과 서비스를 제공하겠다는 신념
- Commitment to decentralized
management
· 각 사업부의 독립적인 운영권 보장
- Commitment to the long-term
· 단기지향적 성과보다는 지속적인
개발과 장기 수익성 우선
고객/시장
지향성
혁신 지향성
파트너십
복잡성 관리
조직/인재
개발
구체적 행동
고객을 위한 가치 창조
비전 제시, 사업 성장의 가속화, 혁
신과 지속적 학습 촉진
효과적인 Partnership 관리
환경의 복잡성 관리 및 긍정적인
변화 실행
성취 지향적 환경 조성 및
성과지향적 인재 계발
자료 : The Leadership Investment. 2000. AMACON www.jnj.com
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3) Assessment
핵심 인재로서의 자질과 내면에 숨어 있는 정보를 풍부하게 이끌어 낼 수 있는 평가 지향
고려 이슈
평가자
선정
- 인재 특성에 대한 깊이 있는 인재 정보를 파악할 수 있는
사람을 평가자로 선정
· 현장의 사업 특성이나 피평가자에 대해 충분한 정보를 보유
하고 있는 평가자 선발
평가 기법
개발
- 풍부한 인재 정보를 획득할 수 있는 면담 프로세스
· 심도 있는 인터뷰가 이루어 질 수 있는 면담 시간
- 양적/질적 정보를 풍부하게 이끌어 낼 수 있는 평가 기법 선택
평가 결과
정리
- 깊이 있는 인재 정보가 기술될 수 있는 평가 양식의 구성 및
충실한 정보 기술
· 구체적이고 실질적으로 활용될 수 있도록 평가 결과 작성
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① 평가자 선정
평가자 면에서, 평소 일을 통해서 피평가자를 잘 알고 있는 사람으로 선정…
360도 평가
평가자 구성 Practice 例
회사명
Kraft General
Food
Morgan
Stanley
평가자
- 피평가자를 잘 아는 상사, 동료, 부하, 고객
(총 12명)
· 피평가자가 Coach*라는 내부 HR전문가와
협의하여 평가자 선정
- 피평가자와 업무 관계가 있고, 의미 있는
피드백을 줄 수 있는 상사, 동료, 부하, 고객
· 피평가자가 평가자를 추천하고, Evaluation
Director(통상, 직속 상사)가 최종 결정
비 고
- 피평가자 별로 배정된 Coach*가 평가자들과
2시간 정도의 면담 실시
· 상사, 동료, 부하 등이 작성한 평가의
Back –up 자료 및 질적 정보(역량의 강약
점 등)를 얻기 위한 보완 평가 차원
- 상사 최대 3명, 동료 최대 4명, 부하는
무제한으로 평가자를 선정할 수 있음.
* KGF사의 경우, ‘Coach’는 리더십 평가 및 피드백을 위한 사내 HR전문가들로서 약 50여명이 있음.
피평가자별로 1人의 코치를 배정하여 평가 결과에 대해서 자문을 받도록 함.
그러나, 360 ° 평가는 온정주의나 평가자들의 편견으로 인한 평가의 Bias가 생길 가능성 등의
문제점도 예상됨… 충분한 사전 점검이 필요함 (특히, 평가 결과 승진ㆍ보상에 연결될 경우).
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② 평가 기법 설계
피평가자의 특성 파악을 심도 있게 파악할 수 있는 평가 기법 선택
특성 파악을 위한 주요 Tools
문서 자료
Review
- 평가 설문 조사 등 서면
평가 자료의 고찰
인터뷰
- 피평가자 본인 및 상사,
동료, 부하들과 인터뷰
간접적
방법
주요 Simulation 관찰 기법 例
기법
개요
- 집단 토의
(Group
Discussion)
- 특정 경영상의 현실 이
슈에 대해 피평가자들이
정해진 시간 내에서 토
론하고 해결 대안을 제
시하게 하여 피 평가자
특성 관찰
- 특정 경영 사례를 제시
하고, 그 문제점과 해결
대안을 정리/발표하게
하여 피평가자 특성 관
찰
- 현안이 되는 경영상의
의사결정 상황을 Game
형식으로 부여하여 피평
가자의 능력과 특성 관
찰
- 사례 연구(Case
Analysis)
시뮬레이션
관찰
직접적
방법
일상적 관찰
- 현실과 유사한 업무 시뮬
레이션을 통해 나타난 피
평가자의 행동 특성을 관
찰
- 평상시 실제 업무 수행 과
정에서 나타난 피평가자의
행동 특성을 관찰
- 의사결정 게임
(Business Game)
이를 위해서는 평가자들의 많은 시간 투자와 몰입, 평가 프로그램의 개발 등 상당한 평가 전문성
확보가 선결되어야 함.
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③ 평가 결과 정리
사람과 직무 관련 정보를 동시에 확보해야 관한 깊이 있는 정보가 확보해야
Key Position 과 핵심 인재의 연계가 효과적
효과적 Placement의 기초 : 사람과 직무 관련 정보
Performance
Job Career
사람에 관한
정보
기타 인사 Data
Competency
Traits
Position/직무
관련 정보
Competency
요건
- 성과 목표 달성 수준 등 고과 결과
- 사업 관련 경험
- R&D, 생산, 영업 등
기능별 경험
- 어학, 필요 교육 이수 등
- 리더십 역량
- 평가 점수 등
계량적 정보 외에,
질적 정보도 충실히
기입되어야 함.
- 성격, 가치관 등 개인의
기질적 특성
- Key Position 담당자에게
요구되는 역량, 기질적 특성 요인
Traits 요건
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4) Matching
사람과 직무간 연계 과정에서 다음 2가지 사항에 대한 고려가 요구
사람과 직무간 연계시 고려 사항
포지션별
중요도 반영
- 육성할 포지션별 Specific한
특성을 반영한 역량 요건 평가
및 배치
· 직급, 직무 등 차별성 반영
- 포지션별, 사업/조직 특성별
Specific한 특성을 반영하여 최적의 Match
사업 전력/조직
특성 반영
- 사업의 전략적 특성이나 조직 내부의
특수성을 반영한 평가 및 배치
· 전략적 상황, 조직 특성 등
- 각 특성별로 가장 적합한 인재 육성 도모
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Risk Management 포지션의 경우를 例로 보면…
Risk Management 포지션별 요건
(GE Capital)
역량
세부 역량 요인
RM 포지션별 중요도
RM
전문적 지식
리더십 가치
일반적 자질
-
신용 분석
포트폴리오 분석/관리
위험 평가
기술 적용/혁신
부실채권 관리
-
신뢰감(Credibility)
고객 중심
객관성
자원관리
-
분석적 사고
전략적 사고
결단력
영향력 / 설득력
자신감
: 매우 중요
: 어느 정도 중요
Senior RM
Chief RM
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사업 성장 단계별로 인재 요건을 차별화하는 BP Amoco
BP Amoco의 사업 성장 단계별 인재 요건
: 상대적으로 중요한 역량
성장 단계별 강조 포인트
공통 리더십 요건
영역
사업 수완과
대응력
열린 행동과
팀원
전문가적
숙련도
세부 리더십 역량
신생
Turnaround
성장/확대
제휴
- 존경 받는 사람
- 결단력 있는 행동
- 변화의 주역
- 전략적 영향력
- 최고의 팀 조성
- 업적 달성
- 전략 기획
- 환경 민감성
- 정합 능력
자료 : Linkage Inc.’s Best Practices in Leadership Development Handbook (Giber et al. 2000)
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5) 육성 활동 및 피드백
마지막으로 Talent Review 및 인재 육성 활동의 꾸준한 전개가 필요
CEO-Lead Talent Audit
- LPP(Leadership Planning Process) 운영
· LADR(Leadership and Development Review) :
Smithkline
경영진들이 후보자들의 역량, 육성 Plan 등 논의
· Group Discussion : 직속 상사와 360 평가 결과
3M
논의
- 인재 협의회 및 육성 활동 전담 회의체 활용
· Operational Committee (CEO 포함 13명의 경영진)
· Executive Resource Committee (매월 개최)
- ‘Building the Business’라는 리더십 육성 프로그램
Pepsico
· 리더 육성 Plan 검토
· PepsiCo 리더십 모델의 강/약점 분석
· 실전 Project 과제 이행 결과 평가
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4. 주요 기업 사례
1) GE
GE의 경우, 구성원들의 Performance/Potential 평가하여 핵심 사업을 수행할
핵심인재를 선발/육성하는 “Session C” 를 운영하고 있음.
Session C 개념
넓은 의미
운영 방식
- GE의 전 구성원들에 대한 평가/보상 및
육성 과정을 포함한 Total HR Process
Key
Incumbent
Successor
Candidates
좁은 의미
- Biz수행을 위한 효과적인 조직 구조를
검증하고 각 조직을 담당할 능력 있는
인재를 발굴하여 육성•배치
Ø 일정시점부터 육성
Ø Succession Plan
Ø Position별 Biz. Leader 육성에 주력
- Key Position별로 후계자(Successor)를 육성하는데,
이러한 접근법을 ‘Organizational Chart Approach’라고도 함.
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사업부 단위와 전사 차원에서 2회에 걸쳐 핵심 인재 후보들의 능력과 자질을 평가함…
엄격한 Screen을 통한 인재 선발
GE의 핵심 인재 평가 대상 Screen 활동
Biz
Session C
- 각 사업부의 모든
Manager와 임원
- 2월부터 각 사업부 단위에서 역량 평가를 자체적
으로 실시함.
· 9 Block Matrix를 작성하여 각 사업부는 유능한
임원을 1차 screening한 후, 약 2,500여명을
Corporate Session C에 추천
- 각 사업부에서
추천된 약 2,500
여명의 임원
- 1차 평가에서 추천된 2,500여명의 임원들의 평가
결과를 Jack Welch가 직접 screening하여 500여
명을 선발함.
· 각 사업부마다 1일(12-14시간)씩 약 20여 일간 지속
· High-pots 규명, 승진/퇴진 의사결정, 핵심 포지션별
후보 CEO육성활동에 활용
(1차 평가)
Corporate
Session C
(2차 평가)
자료 : The Leadership Investment. AMACON, 2000
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<참고> GE의 Session C 프로세스 일정
January
Biz Session C
Organizational
Assessment
인재 평가를 위한
자료 수집
. 360 survey
. EMS 2 & 3
March
May
CEO Discussion
(CEO session C)
Session C
Wrap Up
사업부에서 추천된
인재 평가
. 사업부 당 하루
. 사업부 직접 방문
. Large group
discussion
각 사업부 평가 후
Corporate 수준에서
overview/decision
Replacement
planning
June
MDCC
Review
- 후보 CEO에
대하여
심도 있는
논의
November
December
CEO Session C-2
이슈 재확인
조직 및 핵심
인재
replacement
최종 결정
Board
Review
평가 / Individual
Career planning
- Follow-Up
- Session C
결과 재확인
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Ⅵ. Leadership Pipeline
1. 개념
리더십으로 무장된 기업 실현을 위해서는 전사적으로 탄탄한 Leadership Pipeline
구비가 선행되어야… ‘Building Block’
Leadership Pipeline 구축
내부 인력 육성/활용
CEO
- 내부 인력의 육성을 통한 전사적으로
탄탄한 리더십의 영속성 확보
본부장
우수
경력자
확보
사업부장
인력의 Flow 관리
Leader
- 우수 경력자/신입 인력의 Inflow와
함께 Low Performer에 대한 Outflow의
관리를 통해 ‘최고 인재’를 지향
Senior
Junior
육성/승진
Assistant
육성/승진
우수 신입사원 확보
탄탄한 Building Block
구축을 통한 인재 육성
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Weyerhaeuser의 경우…
Leadership Management Framework
(Weyerhaeuser)
CEO & Senior Management Team
Succession Planning
대상
• CEO Succession Pool
• Aggressive Development
Pool(40~50명)
Business & Function
Succession Planning
• Emerging Leaders
• Succession Candidates for
Leadership Position
• CEO 후계자 군에 대한 CEO
와 이사회의 Commitment
목적 확보
• SMT 후계자 군에 대한 상위 • 현재 후계자 후보는 아니지 • 주요 리더십 포지션 후계자
경영진의 Commitment 확보
만, 높은 잠재력을 가지고
군에 대한 현
있는 인재들에 대한 상위
Business/Function 리더들
경영진의 Commitment 확보 의 Commitment 확보
• CEO와 이사회에 후계자군에
대한 정보 제공
• 후계자군의 Career Path
설계
주요
• 후계자 군 육성에 대한
활동
주기적 Review
• 후계자 군에 대한
Retention Plan
• SMT에 후계자 군에 대한
정보 제공
• 후계자군의 Career Path
관리
• 후계자 군에 대한
Mentoring
• 후계자 군에 대한 점검 및
조정
• SMT에 HPI에 대한 정보 제
공
• Diversity를 고려한 인재
관리
• Target Leadership Role에
맞는 개인별 육성 계획 수
립 및 주기적 모니터링
• President/CEO Level에
맞는 역량 보유 인재
• 혹은 3년 이내에 승계
준비가 완료될 수 있는
선정
인재
기준
• 차차기 CEO 후계자 후보가
될 가능성이 있는 인재
• SMT Level에 맞는 역량
보유 인재
• 1~3년 이내에 승계 준비가
완료될 수 있는 인재
• 차기 후보는 아니지만,
잠재력이 매우 높아 7년
이내에 준비가 될 수 있는
인재
• 업무 스타일, 결과 지향,
• Business/Function Leader
사람 관리, 학습 욕구 등
에 맞는 역량 보유 인재
일정 조건을 충족시키는 인 • 5년 이내에 승계 준비가 완
재
료될 수 있는 인재
• Business/Function 리더들
에 의해 Key 리더십 포지션
을 맡을 만 하다고 인정된
인재
• Business/Function 리더들
에게 후계자 군에 대한 정
보 제공
• 후계자의 육성 현황에 대한
주기적 모니터링
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2. 주요 Issues
1) 선별 기준
현 성과/역량 수준 뿐 아니라 향후 성장 잠재력도 중요한 선별 기준
핵심 인재 관리 Matrix
(Celanese사*)
High
0~10%
60~85%
10~5%
현 성과
/역량 수준
- 현재의 성과/역량 수준과 향후
성장 잠재력, 두 가지 축으로
인재를 분류하고 관리함.
·약 10% 정도의 핵심 인재 선정
- 4개 등급간 할당 비율을 정하고,
이 비율에 맞추어 평가하도록 권고
5~10%
Low
Low
성장
잠재력
High
* 주로 북미와 유럽 지역에 사업부를 둔 Chemical & Plastics 회사로 Center for Creative Leadership에 의해
Talent Management의 Best Practice로 선정됨.
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2) Ford Motor Company
EDC를 기업의 Needs에 부응하기 위한 전략적 도구로 활용하고 있음.
- HPI를 발굴 및 육성함.
목표
- 조직 내로 CEO의 아젠다를 전파함.
- Middle, Senior, Executive management로 구성된 포드의 경영자 레벨로 임원들을 orient시킴
- 특정한 기업의 이슈에 대해 학습의 기회를 디자인 함.
실행
- 전환프로그램: EDC는 3수준에서 리더십 기대, 방향, 니즈를 관리함.
•중간경영진-조직내 변화의 리더로서의 참여에 대한 교육
•고위임원-글로벌 리더십 스킬 획득
•최고임원-높은 성과를 내는 조직 설계
- Advanced Development Program: HPI에게 발전을 가속화 시킴.
•ADP의 초점은 향후 20년 내에 필요할 리더십 역량을 배양하는 데 있음.
•현재 역량과 미래 요구 역량간의 Gap 극복이 주된 내용임.
•Action Learning의 방법을 취함.
효과
- EDC가 경영자의 건전한 이사회 역할을 하게 됨.
- 포드에 영향을 미치는 이슈에 대해 생각하고 반영할 수 있는 거울의 역할을 함.
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