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知識管理
IT, 研發與績效
第六章
知識管理功能 (二)
本書架構
Part 1: Knowledge Economics, Government, IT & RD
Where we are in ?
第一章
緒論：知識經濟時代與政府角色
Does IT matter ?
第二章
知識管理與資訊科技
RD Formosa ?
Positioning TW
第三章
研究與開發：我國現況與國際比較
Part 2: Knowledge Management and KSF
Knowledge is power
Fittness
Under the KE
第四章 知識管理導論
第五章 知識管理功能(一)
第六章 知識管理功能(二)
TEST
第七章 知識管理績效的衡量
How to create
value ?
第八章 知識管理之關鍵成功因素
知識管理©溫源鳳、湯凱喻 (2007)
How can we create sustained
competitive advantage?
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綱要
6-1 知識分享(Knowledge Share)
 6-2 知識擴散(Knowledge Dissemination)
 6-3 知識移轉(Knowledge Transfer)
 6-4 知識管理價值鏈 (KM value chain)

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6-1 知識分享(Knowledge Share)
知識分享可說是近來最重要的知識管
理議題之一。
 知識分享的根本概念是和人性相違的
，如同人們對其所擁有的知識，本能
上就會顯現出保護與藏匿的行為，這
就好像新車車主在車上裝上各式各樣
的防盜裝置一樣，是很正常的行為。
 然而，知識分享卻是將隱性知識外顯
化的重要關鍵。

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知識分享的類型(一)
學習觀點
 第五項修練作者Peter Senge (1990)認為
知識分享是一種學習。進一步的來說
，資訊分享為讓他人「知其然」
(knowing about things)，僅是單純給予
的觀念；而知識分享則是協助他人「
知其所以然」(knowing how) 。
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知識分享的類型(二)
市場觀點
 Working Knowledge 一書作者Davenport
and Prusak (1998)將知識分享的過程視
為企業內部所擁有的「知識市場」
(knowledge markets)。
 強調組織應承認知識市場機制存在的
事實，應提供充分的時間及空間、鼓
勵分享、提供誘因，才能促使知識交
易 ( 分享 ) 活絡。
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知識分享的類型(三)
溝通觀點

Hendricks(1999) 建立了一個知識分享模式。
他認為知識分享就是一種溝通，當組織成員
由他人獲得知識時，就是在分享他人的知識
外化或傳送
( 編碼、展示、描述等 )
內化或吸收
( 閱讀、邊做邊學、詮釋等 )
知識
資訊
知識擁有者
知識
資訊
障礙
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知識重建者
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知識分享步驟

Hendricks進一步的說明知識分享的兩
個步驟
知識擁有者將知識外化 (Externalization)：
在多數情況，鼓勵知識擁有者將知識以某
些方式外化，就會產生知識分享的活動。
 知識分享將這些知識擁有者外化的知識加
以內化 (Internalization) 的行為，為強調這
種行為的角色，接收知識的一方不單只是
被動的行為而已，其尚需「重建」這些被
外化的知識並加以內化。

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知識分享障礙 (一)

Krogh (1998) 認為在組織中，知識分享
主要有以下四個障礙
合法性語言 (legitimate language)
 習慣 (habits)
 正式的程序 (formal procedures)
 公司的典範 (company’s paradigms)

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知識分享障礙 (一)

Leonard and Sensiper (1998) 在研究組織
內隱知識的創造與分享時，發現有多
重的障礙阻隔了組織內隱知識的分享
，主要的障礙有
組織對知識分享缺乏獎勵與成員自利的心
理
 不平等的參與地位 (inequality in status
among participants)
 距離 (distance)

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知識分享障礙 (三)

Ruggles (1997) 認為既然大家都了解知
識分享具有極大的效果，那麼為什麼
看不到組織內的知識分享蓬勃發展呢
？他認為有三個主要的障礙使成員間
的知識無法分享
時間的距離 (Temporal distance)
 空間的距離 (Physical distance/space)
 社會的距離 (Social distance)

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6-2 知識擴散(Knowledge
Dissemination)
知識擴散是指「某單位將其知識有效
率且有效能地傳播至組織其他單位，
使其能共享及共用此知識之活動」
 知識擴散的程度，會受到共同知識的
多寡與層次高低的影響，組織共同知
識愈多且層次愈高，則組織知識擴散
也愈容易

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共同知識五層次

Grant (1996) 將共同知識的形式分為五
個層次
語言
 符號溝通的其他形式
 專門知識的共通性
 共享的意義
 認識個別的知識領域

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6-3 知識移轉(Knowledge
Transfer)

吸收 ( 內隱、外顯 )
Hedlund (1994) 將知識
分類為

個人
小團體
組織
跨組織結構


凝聚
內
化
反
思
對話
成
文
化
擴張
凝聚

延伸
個人 (individual)
團隊 (group)
組織 (organization)
組織間領域
(interorganization
domain)
藉由這四種知識類型提
出知識移轉的過程
延伸
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散佈 ( 內隱、外顯
)
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型提出知識移轉的過程，在這個知識移轉模型中，包含八個主要步驟，如表
組織知識移轉過程
6-1 及圖 6-2 所示。
表 6-1 組織知識移轉過程(Hedlund, 1994)
主要步驟
內
成文化 (articulation)
將內隱知識清楚表達出來，轉成外顯知識，使員工彼此得以相互溝通，
促使企業成長。
反思 (reflection)
清楚表達內部化流程的互動產生反思，在這個反思的過程中，產生最
純正的知識。
內化 (internalization)
將可表達的知識轉換成內隱的過程，這個過程使有限的認知、知覺與
同等的資源變得更有效利用。
延伸 (extension)
將內隱知識或可表達的知識從低層次移轉到高層次。
對話 (dialogue)
擴大與專門化的互動產生對話。在這個知識移轉的過程中，對話有如
老師在課堂上的教導，反思則是學生在學習後的思考，對話有助於刺
激反思及純正知識的產生。
凝聚 (appropriation)
是擴大的反向過程，例如組織內教導新進員工有關產品介紹或是融入
公司文化。
吸收 (assimilation)
知識的輸入與輸出，包括認知、產品或是技能，同時包括內隱知識與
可表達的知識，例如複雜的內隱知識可以由招募關鍵人物取得，可表
達的知識則可以經由專利銀行取得。
散佈 (dissemination)
容
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知識移轉五階段模式

Gilbert and Gordey-Hayes (1996) 認為當組織認知到
組織內缺乏某種知識時，便產生「知識的落差」
(knowledge gap)，因此需要將知識引進或移轉進來
知識移轉
組織的核心
日常工作
同化
(assimilation)
真實學習障礙
(barrier)
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取得
(acquisition)
溝通
(communication)
應用
(application)
接受
(acceptance)
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知識轉移的阻力及解決方式
表 6-2 知識轉移的阻力及解決方式(Davenport and Prusak, 1998)
阻
力
解決方式
缺乏信任
透過面對面的會議，建立關係和信任。
不同的文化、用語、參考架構
以教育、討論、刊物、團隊、輪調等方式，建立共識。
缺乏時間和會面的場所；對工作的
生產力定義狹隘
提供知識轉移的時間和場所：諸如展覽會、談話室、會
議報告等。
地位與獎勵都歸給知識員工
評估員工的表現，並提供知識分享的誘因。
接受者缺乏吸收能力
教導員工要有彈性，提供學習的時間，僱用能夠接受新
知的人員。
相信知識是某些特定團體的特權
鼓勵採用超越階級性的知識策略，點子的品質比其來源
的地位高低還要重要。
無法容忍錯誤或是需要協助的事實
接受並獎勵有創意的錯誤與合作模式，即使不是無所不
知，也不會喪失地位。
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6-4 知識管理價值鏈 (KM value
chain)

Holsapple & Singh (2001) 以Porter (1985) 提
出的價值鏈為架構，並將許多有關知識管理
和競爭力的相關文獻或研究依知識鏈模型予
以歸類，以一個系統性架構來探討這個議題
組織領導 Leadership
支
援
性
活
動
主
要
性
活
動
組織合作 Coordination
組織控制 Control
組織衡量 Measurement
學
習
爭
計
知識獲取
Acquisition
知識選擇
Selection
知識外化
Generation
競
知識內化
知識產生
Internalization Externalization
力
畫
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Shin, Holden and Schmidt (2000) 所提出的知識管理價值鏈活動，再細分
知識管理價值鏈的活動內容
為七個次要活動，包括知識創造、知識獲取、知識選擇、知識儲存、知識擴
散、知識應用、及知識整合。主要內容如表 6-3 所示，七個次要活動與四個
主要活動的關係如圖 6-6 所示。
表 6-3 知識管理價值鏈的活動內容(Shin, Holden and Schmidt, 2000)
主要活動
內
容
知識創造
指知識提升 (addition) 或現有知識的蒐集 (collection)，強調個人與組織間的互動。
知識儲存
指個人與組織的知識記憶 (memory)，組織記憶反映在社會互動的分享上之解釋，
個人記憶賴於個人經驗與觀察。
知識擴散
指知識源與知識接受者之間的雙向溝通 (dyadic exchange)，特別注意知識確認與
移轉之議題。
知識應用
主要在尋求競爭優勢來源的定位 (locate)，重點在於如何整合組織內外的知識。
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知識管理價值鏈 (Shin, Holden and
Schmidt, 2000)

Shin, Holden and Schmidt (2000) 將各學者所提出的
知識管理程序 (process) 整理為一知識管理價值鏈
願景與策略
知識管理價值鏈
創 造
儲 存
擴 散
應 用
擴展
轉換
執行
擴散
應用
Holzer & Marx (1979)
意識
Pentland (1995)
建構
Nonaka & Takeuchi (1995)
創造
存取
擴散
應用
Demarest (1997)
建構
具體化
擴散
使用
Daal, Hass, & Weggeman (1998)
創造
制定
擴散
Davenport, Long, & Beers (1998)
創造
Liebowitz (1999)
確認
儲存
組織
轉移
擷取
儲存
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分享
應用
評估
資產管理
應用
銷售
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知識管理知識鏈主要性活動彙整
表 6-4
活 動
知
主
要
識
獲
取
性
知
活
動
識
選
擇
內
知識管理知識鏈主要性活動彙整(Holsapple and Singh, 2001)
容
附
屬
活
動
進
行
方
式
確 認 組 織 外 部 的  由外部環境或資源中確認適
知識並加以整理
當的知識。
轉 變 成 為組 織 內  收集並萃取出這些由外部而
部合用的知識。
來的知識。
 藉由濃縮、重組、轉化等方
式組織這些萃取出的知識。
 將這些經組織後的知識轉化
成立即可用的形式。
 由外部實行調查收集知識。
 取得其他有知識的公司。
 讓 員 工 參 加 外 面 舉辦 的 教育 訓
練活動。
 雇用有知識的新員工進入公司。
 購買相關或專利權。
 隨時注意技術的走向與發展。
 對競爭者進行知識收集。
從 組 織 內 部 現 有  由組織內部現有的資源中確
的知識資源中去
認適當的知識。
確 認 所 需 要 的 知  收集並萃取出這些由內部而
識，並提供這些
來的知識。
知 識 到 所 需 進 行  藉由濃縮、重組、轉化等方
的活動中。
式組織這些萃取出的知識。
 這些經組織後的知識轉化成
立即可用的形式。
 讓 優 秀 的 員 工 進 入 產品 發 展 團
隊中。
 對於一項適當的程序進行事前
計畫。
 由企業內部的資料庫中萃取所
需的知識。
 觀察組織內部的流程與行為。
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知識管理知識鏈主要性活動彙整 (續)
表 6-4
活 動
知
識
內
知識管理知識鏈主要性活動彙整 ( 續 )
容
附
要
性
活
動
識
內
識
外
化
進
行
方
式
 進行預測、決策、問題解決、
策略規劃、流程創新與程序建
構。
 實施腦力激盪的活動。
 模範觀察。
根據知識取得、
選 擇 與 產生 等 活
動來改變組織內
部現有知識資源
的過程。
 評估欲內化的知識。
 鎖定可因內化而改變的知識資
源。
 對於目標的知識資源建構一套
適當的知識型態。
 傳送所建構的知識到目標的知
識資源中並加以融合修正。
 知識分享。
 員工內部訓練。
 利用網路或 E-mail 來散佈訊
息。
 發行公司政策手冊。
 改變組織文化與基礎架構。
 發展專家系統以利於組織內
部人員能取用專家的知識。
利用組織內部現
有的知識資源來
產生 對 外 的 知 識
輸出並將之釋放
到外部環境中的
過程。
 確認需要外化至外部目標環境
的知識。
 具 體 化 內 部 知 識 以 產生 欲 外 化
的知識。
 傳 送 所 產生 的 知 識 到 外 部 目 標
環境中。
 提供技術支援或訓練課程。
 提供相關產品。
 提供廣告或市場研究報告。
化
知
動
 透過知識取得及選擇的活動隨時
注意組織內外知識資源的動向。
 評估這些經取得及選擇而來知
識的可用性。
 藉由對現有知識的分析、創造與
建構來產生新的知識。
 轉 化 這 些 所 產生 的 知 識 來 進 行
組織的知識內化與外化。
生
知
活
在現有的知識資
源中，透過觀察
或引伸而創造出
新知識的過程。
產
主
屬
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知識管理知識鏈支援性活動彙整
表 6-5 知識管理知識鏈支援性活動彙整(Holsapple and Singh, 2001)
活 動
內
容
附
屬
活
進
動
建 立 一 個  創造一個具有凝聚性及
支
創造性的組織文化。
能實行知
知 識 管 理 活  建立未來共同的願景。
援
識 動 的 組 織  高階管理者能傾聽、學
性
習、教導及分享組織知
領 環境。
活
識。
導
動
行
方
式
 高階管理者必須開始重視知識管理的價
值，並建立一個有助於實施知識管理活動的
環境。
 CEO 必須學習如何管理企業的智慧資產。
 多鼓勵員工創意的發表、讓員工不要害怕犯
錯。
 建立員工彼此間的信任並營造出團隊合作
的氣氛。
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知識管理知識鏈支援性活動彙整 (續)
表 6-5
活 動
知
識
支
內
知識管理知識鏈支援性活動彙整 ( 續 )
容
識
性
控
活
動
知
動
識
衡
行
方
式
 利用獎勵、表揚等方式來提供
從事知識管理各項活動的誘
因。
 建立適當的知識溝通管道。
 透過各項活動鼓勵學習建立
知識工作的模範。
 指派知識管理者來確認知識
活動及知識管理的過程。
在知識保護及取
用限制下，確保
所需知識的質與
量都能及時、充
分的獲得。
 控制知識的品質：包含有效性
( 正確性與一致性 ) 與效用
( 關聯性與重要性 )。
 對知識加以保護以防止知識的
遺失、外洩與不正當的取用。
 確保知識資源的品質。
 確 保 有 足 夠的 知 識 資 源 可 供
取用。
 利用技術 ( 安全性防護 ) 或
法律 ( 專利權、版權 ) 等方
式對知識加以保護實施對知
識管理活動績效的控制。
利用定量、定性
模式及績效檢討
與標竿等方法來
評估知識資源與
知識製造者的價
值。
 確 認 有 附 加 價 值的 資 源 與 流
程。
 評估及比較知識管理的相關
活動。
 評估知識管理活動的實施對
組織的影響。
 評估無形資產。
 評估知識使用的技能。
 檢視員工實施知識管理活動
的績效。
 衡量個人在知識活動上的效
果。
 建立智慧資本的投資回收率
(ROI)。
 衡量知識製造者與知識資源
間的合作程度。
24
制
活
進
 管理各項知識資源、知識活動
極其他相關資源的連結。
 安 排 足 夠的 技 能 來 實 施 知 識
管理的各項活動。
 提供從事知識管理各項活動
的誘因。
 建立知識溝通管理並鼓勵學
習。
合
知
屬
在組織內如何實
行知識管理的指
導方針。
作
援
附
量
知識管理©溫源鳳、湯凱喻 (2007)
問題與討論
1.
2.
3.
4.
5.
6.
試簡述個人化知識分享機制之內涵為何？你同意
這樣的機制嗎？請說明你的原因
知識是否能加以分享？你認為何種知識才能進行
分享？其分享的前提為何？
若知識難以分享，是說明知識在分享上有何障礙
？又這些障礙是否會恆久存在，會否有其情境性
？
課本所討論的知識管理功能中，依你之見，哪一
種功能最難以發揮或實現
依你之見，還有其他顯著不同於課本所提的知識
管理功能嗎，試舉例說明之
在這一章中你學到了什麼
知識管理©溫源鳳、湯凱喻 (2007)
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