Transcript Document

Mr.Chatphong Wongsuk
Mr.Preecha Pluemchit
Office of Human Resource Planning & Development
National Petrochemical Plc.
Competency คืออะไร
• Competency เป็ นการอธิบายคุณลักษณะเกีย่ วกับคน
• เป็ นการจัดระเบียบองค์ ความรู้ด้านการบริหารคนให้ เป็ นแบบแผน เข้ าใจ
ง่ าย มีเหตุมีผล
• เป็ นระบบ (Systematic) เห็นได้ (Visible) และจับต้ องได้ (Tangible)
Competency สาคัญอย่ างไร
ตัวแบบ Competency ช่ วยบอกกรอบของพฤติกรรมหรือการกระทาของ
บุคคลในองค์ การ
• บอกระดับผลงานทีอ่ งค์ การคาดหวัง
• ทีมหรือบุคลจะประพฤติปฏิบัติไปในทิศทาง เดียวกับองค์ การ
(Organization Strategies)
• พนักงานรู้เข้ าใจวิธีปฏิบัติงานให้ บรรลุเป้าหมาย
What is a Competency?
 Competencies are personal characteristics that
differentiate levels of performance
 Demonstrably related to superior performance
- Characteristics that enable outstanding
performers to demonstrate critical behaviors
• more often
• in more situations
• with better results
 Competencies determine whether an individual is
well- matched with a job or role
What Is A Competency ?
Any Characteristic of a person
that differentiates level of
performance.
Necessary for good
Performance but not
Skills
Knowledge
Values
Self – Image
Personality
Motives
Sufficient alone to be
outstanding
Characteristics
associated
with superior
performance
COMPETENCIES ???????
- Knowledge
- Skills
- Abilities
- Behaviour
ตัวแบบ Competency (Competency Model)
ตัวแบบ Competency เป็ นเครื่ องมือช่วยสนับสนุนการดาเนินงานตาม
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์การให้ ประสบผลสาเร็จ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
ตัวแบบ Competency
สามารถแสดงให้ เห็นถึงจานวน
บุคลากรที่พอเพียงในตาแหน่ง
งานที่ถกู ต้ องและ
ทันเวลา กอปรกับ
Competencies ที่เหมาะสม ซึง่
จะนาไปสูค่ วามสาเร็จตาม
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ
องค์การ
Competencies
ขององค์ การ
กระบวนการ
พนักงาน
เทคโนโลยี
การจัดเทียบตัวแบบ Competency
Competency Mapping เป็ นกระบวนการในการจัด
Competency และ ระดับของ Competency ให้ตรงกับ
ความต้องการของงานแต่ละตาแหน่งงาน (Job) อย่างเหมาะสม
ทุกตาแหน่งงานจะได้รับการกาหนดจานวน Competency ที่
ต้องการ พร้อมทั้งระดับอย่างเหมาะสมกับความจาเป็ นของงานนั้น ๆ และ
จะเป็ นมาตรฐานของตาแหน่งงานที่คาดหวังให้ผดู ้ ารงตาแหน่งงาน
ปฏิบตั ิงานให้บรรลุตามข้อคาดหวังนั้น ๆ (Expectation of the
performance)
ตัวอย่ างที่ 1 : ตารางการจัดเทียบความสามารถเชิงสมรรถนะหลัก
HR Manager
Purchasing
Manager
Production
Control Manager
Production
Manager
Marketing
Manager
IT Manager
Finance Manager
Accounting
Manager
Engineering
Manager
TSD Manager
Core Competencies
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3.Self Improvement
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4.Creativity
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5.Business Knowledge
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
6.Change Management 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
7.English Language
Skill
3
4
3
3
4
3
3
3
3
3
8.MIS
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3
Position
1.Process
Management
2.Teamwork
ตัวอย่ างที่ 2 : ตารางการจัดเทียบความสามารถเชิงสมรรถนะด้ านเทคนิค
ฝ่ ายจัดซือ้
Purchasing
Chief
Oversea Buyer
Senior Local
Buyer
Buyer
1. Strategic Partnership
Management
2. Strategic Sourcing
Management
Purchasing
Supervisor
Position
Purchasing
Manager
Technical
4
3
2
1
2
1
4
3
2
2
2
1
การประเมิน
การเปรียบเทียบผลอันเกิดจากการปฏิบัติหรือ พฤติกรรมที่เกิด
ขึน้ กับจุดหมายทีก่ าหนดไว้ ล่วงหน้ า
 ยึดจุดมุ่งหมายของสิ่ งทีม่ ่ ุงประเมินเป็ นหลัก
 ตรวจสอบการดาเนินงานว่ าสามารถบรรลุจุดมุ่งหมายทีก่ าหนดไว้
มากน้ อยเพียงใด
การประเมินเป็ นกระบวนการเพือ่
 ระบุมาตรฐานของสิ่ งทีม่ ่ ุงประเมิน
 พิจารณาว่ ามีความต่ างกันในการปฏิบัตแิ ละมาตรฐานหรือไม่
 ใช้ ความแตกต่ างที่พบเพือ่ เปลีย่ นแปลงการปฏิบัตหิ รือมาตรฐานของ
สิ่ งทีม่ ่ ุงประเมิน
Malcolm Provus, 1971; Discrepancy Evaluate
Major Objectives
• Explore Employee Competency Gap
• Investigate a Foundation of HRM
Forward Assessment
Focusing on Skills, Knowledge and Abilities
Test
Description
Types
Test is a quantitative method which aims
- Aptitude Test
to evaluate the level of ability, knowledge
- Leadership Test
and results in scoring.
- Technical or Content Test
Interview
Description
Types
Interview are conducted to obtain
- Criteria-based Interview
information about an individual. It can be
- Criteria Behavior Interview
either formal or informal discussion
between two or more persons.
Backward Assessment Focusing on Job Performance
Appraisal
Description
Types
Appraisal systems are a formal
- Downward Appraisal
and systematic method of
- Upward Appraisal
assessing staff against the
- Peer Appraisal
requirements of their jobs
- Self-Appraisal
Workplace Assessment
Description
Types
The aim is to evaluate an
- Observation
individual’s performance on a
specific job and not in a
simulated environment.
How to Choose Assessment Tools?
•
•
•
•
•
•
Objectives
Competency Indicators
Job Characteristics
Career Mobility
Time
Budget
Method of Competency Assessment
Cognitive Domain
Test
Forward
Assessment
1.Knowledge

2.Skill

3.Ability
4.Attributes
Backward
Assessment
- Job
Performance
Checklist
References/
Employment
Record
Affective Domain
Personality
Questionnaire
Observation
Psychomotor Domain
Behavioral
Interview
Performance
Record
Appraisal
Simulation
Work
Sample









ตัวอย่ างหัวข้ อ Competency :
การปรับปรุ งอย่ างต่ อเนื่อง
(Continuous Improvement)
การปรั บปรุ งอย่ างต่ อเนื่อง
ดูแลและเอาใจใส่ ปรับปรุ งการทางานให้ เกิดประโยชน์ สูงสุด ทัง้
วิธีการปฏิบัตงิ านและผลการปฏิบัตงิ านอย่ างต่ อเนื่อง
•
•
•
•
•
ให้ ความสนใจและเอาใจใส่ ในกระบวนการหรือวิธีการทางานให้ บรรลุผลสาเร็จ
ตามเป้าหมาย รวมทัง้ คิดหาแนวทางการปรั บปรุ งคุณภาพและประสิทธิภาพ
มองหา/คิดค้ นวิธีการปรั บปรุ งระดับผลการปฏิบัตงิ านอย่ างต่ อเนื่อง
มองหา/คิดค้ นการปรั บปรุ งที่มีประสิทธิภาพ
ให้ ความเอาใจใส่ ปรั บปรุ งแม้ ส่ งิ เล็กน้ อย ไม่ เพียงแต่ มองหาการปรับปรุ งเฉพาะ
เรื่ องใหญ่
ใส่ ใจสอบถามขัน้ ตอนหรื อวิธีการปฏิบัตงิ านรวมทัง้ เสนอแนะแนวทางปรั บปรุ ง
ที่มีประสิทธิภาพ
ชื่อหัวข้ อ
Competency
(Competency Name)
คาอธิบายหัวข้ อ
Competency
(Competency Definition)
ดัชนีบ่งชี ้
พฤติกรรม
(Behavioral Indicators)
Change Management
(การบริหารการเปลีย่ นแปลง)
• คาจากัดความ
ทราบ เข้ าใจ ตระหนัก สร้ าง นา และบริ หารการเปลี่ยนแปลงภายใน
องค์ การที่ส่งผลกระทบทั้งในวงแคบและในวงกว้ าง อย่ างประสบผลสาเร็ จ
สามารถดาเนินไปได้ ด้วยความราบรื่น ได้ รับการยอมรับและความร่ วมมือจากผู้
ที่ เ กี่ ย วข้ อ ง
โดยมี ก ารวางแผนที่ ดี
มี ก ารใช้ ทรั พ ยากรอย่ า งมี
ประสิ ทธิภาพและ ประสิ ทธิผล
ระดับ
(Proficiency Level)
1
Change Target
(Individual)
2
Change Target (Team)
3
Change Agent
4
Change Advocate
5
Change Leader/ Creator
ตัวบ่ งชี้
( Indicator)
• ปฏิบตั ิงานตามภาวะการเปลีย่ นแปลงได้
• ระบุสิ่งทีต่ ้ องปรับเปลีย่ นได้
• ปฏิบตั ิงานสอดคล้ องกับผู้อนื่ ภายในหน่ วยงาน
ภายใต้ การเปลีย่ นแปลงได้
• ประเมินผล และนาเสนอแนวทางปรับปรุงได้
• ให้ คาแนะนาได้
• แสดงออกทั้งการพูดและการกระทาในการนาการเปลีย่ นแปลงได้
• จัดทาแผนเพือ่ บริหารการเปลีย่ นแปลง ที่กาหนดได้
• สื่ อสาร โน้ มน้ าว จูงใจ พนักงานเพือ่ ให้ เกิดการยอมรับได้
• กาหนดนโยบายเพือ่ สร้ างการเปลีย่ นแปลงในทิศทางทีเ่ หมาะสมได้
People Management
(การบริหารบุคลากรเพือ่ ให้ ได้ ผลงานทีม่ ปี ระสิ ทธิภาพสู งสุ ด)
• คาจากัดความ
บริ ห ารบุ ค ลากรเพื่ อ ให้ ไ ด้ ผ ลงานที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพสู ง สุ ด โดยใช้ ความรู้
ความสามารถของบุคลากรอย่ างเหมาะสม รวมถึงส่ งเสริ ม และพัฒนาให้
บุคลากรมีคุณภาพ และมีศักยภาพในการปฏิบัติงาน อันจะส่ งผลถึงความสาเร็จ
ขององค์ การโดยรวม
ระดับ
(Proficiency Level)
1
Self-directed
2
Gives assistance or
support to colleagues
ตัวบ่ งชี้
( Indicator)
• บอกเป้ าหมายในการปฏิบตั ิงานและแนวทางในการพัฒนาตนเองได้
• ให้ คาปรึกษาแนะนาในการกาหนดเป้าหมายในการทางานของ
ผู้ร่วมงานได้
• ถ่ ายทอดความรู้ และทักษะที่เป็ นประโยชน์ ต่อการปฏิบตั ิงานให้ กบั
เพือ่ นร่ วมงานได้
3
• มอบหมายหน้ าทีค่ วามรับผิดชอบให้ ตรงกับความรู้ ความสามารถและ
Coaches, mentors,
คุณสมบัติของผู้ใต้ บงั คับบัญชาได้
develops, sets smart goal • ประเมินผลการปฏิบตั ิงานของผู้ใต้ บงั คับบัญชาตามเป้ าหมายทีไ่ ด้ กาหนด
and evaluates others
ร่ วมกันด้ วยความเป็ นธรรมได้
Trainer/ Facilitator
• สนับสนุนให้ เกิดการพัฒนาและฝึ กอบรมในหน่ วยงาน
ระดับ
(Proficiency Level)
ตัวบ่ งชี้
( Indicator)
4
Expert Mentor
Trains the trainer
• กาหนดนโยบาย เป้ าหมาย และแนวทางการพัฒนาให้ กบั บุคลากรทีม่ คี วาม
สอดคล้ องกับความต้ องการของบุคลากรและขององค์ การ
• สนับสนุน กระตุ้น สร้ างแรงบันดาลใจให้ แก่ บุคลากรเพือ่ ให้ มกี ารพัฒนา
ตนเองอย่ างต่ อเนื่อง
• พัฒนาทักษะในการสอนงานและการให้ คาแนะนาปรึกษาเพือ่ ให้
ผู้อนื่ สามารถนาไปปฏิบตั ิได้
• ระบุบุคลากรทีม่ ศี ักยภาพสู ง ทีจ่ ะสามารถปฏิบัติงานทดแทนในตาแหน่ ง
สาคัญได้
• แสดงให้ เห็นอย่ างเป็ นรูปธรรมว่ าองค์ การให้ ความสาคัญต่ อบุคลากรอย่ าง
แท้ จริง
5
Leverages Resources
(Organization)
Decision Maker
Benefits of Competency Assessment
For the organization, the key benefits are:
– Employees are assessed and developed against industry
recognized standards.
– Training costs can be reduced because learning & development
can occur on the job and because it only needs to occur for areas
identified as needing development.
Benefits of Competency Assessment
– Assessment data has many other beneficial uses such as determining
the best employees to fill internal positions or putting together teams
with complimentary skills.
– Competency based assessment is a highly effective way of providing
employees with portable qualifications.
– Development of employee skills and knowledge is the most important
factor in determining organizational productivity and profitability.
Benefits of Competency Assessment
For the employees, the key benefits are:
– The process is carried out at the individual’s own pace.
– Existing skills and knowledge are recognized.
– It takes less time to achieve the qualification compared to some
other systems.
– Learning can occur on the job at the person’s own pace.
– The individual gains a nationally recognized portable qualification.
Competency-Based HR Practice
Training &
Development
Recruiting
& Staffing
Competencies
Performance
Management
Compensation
ตัวบ่ งชี้ ตัวชี้วดั
ความหมาย
 ตัวเลขหรือข้ อความทีใ่ ช้ บ่งบอกถึงความสาเร็จของบุคคลหรือองค์กร
 หรือ เป็ นเครื่องมือติดตามการดาเนินงานหรือสภาวะของระบบ
(The American Heritage Dictionary- 1972)
ตัวบ่ งชี้ (indicator)
หมายถึง ตัวประกอบ ตัวแปร หรือคาที่สังเกต ซึ่งใช้ บ่งบอก
สถานภาพหรือสะท้ อนลักษณะการดาเนินงาน หรือผลการ
ดาเนินงาน ที่มนี ัยของการบรรลุถึงวัตถุประสงค์ และความสาเร็จ
ในการดาเนินงานหรือโครงการ ตัวบ่ งชี้เป็ นสิ่ งที่มคี วามสั มพันธ์
กับเกณฑ์ และมาตรฐานซึ่งใช้ เป็ นตัวตัดสิ นความสาเร็ จ หรือ
คุณค่ าของการดาเนินงาน หรือผลการดาเนินงานที่ได้ รับ
ตัวอย่ าง
ตัวบ่ งชี้การทางานทีเ่ ป็ นปกติของงานการประมูล เช่ น
 ระดับความสามารถในการอธิบายหลักการและกระบวนการในการประมูล
 ระดับความสามารถในการติดต่ อประสานงานกับหน่ วยงานต่ างๆ
 จานวนครั้งของการแก้ไขปัญหาการประมูลได้
สิ่ งทีม่ ่ ุงประเมิน
ความรักทีม่ ีต่อองค์ กร
สวัสดิการสาหรับ
บุคลากรใน.........
ตัวบ่ งชี้
ปกป้องเมื่อมีผ้ ูตาหนิ
ช่ วยกันรักษาทรัพย์ สิน
ทางานเป็ นหมู่คณะ
มาทางานตรงเวลา
ไม่ กลับก่ อน ฯลฯ
รถรับส่ ง
สวัสดิการ : เงินกู้ดอกเบีย้ ตา่
กองทุน ค่ าเช่ าบ้ าน
การรักษาพยาบาล ..........
ตัวบ่ งชี้อาจมีความเป็ นรู ปธรรมแตกต่ างกัน
ผลงานที่ทาในไตรมาสที่สอง
ประสิ ทธิภาพของการทางานในรอบปี
กรณีทมี่ ีความเป็ นนามธรรมสู ง อาจกาหนดตัวแปรที่
ต้ องการวัด หรือตัวบ่ งชี้ย่อยๆ
ลักษณะตัวบ่ งชี้ ทีด่ ี
1. สอดคล้องกับประเด็นที่ต้องการประเมิน
1.1 ความตรงและครอบคลุมประเด็นการประเมินโดย
สะท้ อนความสาเร็จและครอบคลุมองค์ ประกอบความสาเร็จ
1.2 ความเที่ยงในการวัด
2. เป็ นรูปธรรม สามารถวัดหรือสั งเกตได้
3. ได้ รับการยอมรับจากผู้ทเี่ กีย่ วข้ องและผู้ใช้ ผลประเมิน
ความสาคัญของตัวบ่ งชี้
ตัวบ่ งชี้ ที่ดีจะช่ วย
1. บ่ งชี้ระบบ ซึ่งจะช่ วยให้ สามารถกาหนดนโยบายและวางแผน
ในอนาคต ได้ จากตัวบ่ งชี้
2. ใช้ เป็ นเครื่องมือในการติดตามตรวจสอบระบบ
3. ช่ วยให้ เกิดการพัฒนาระบบ
เกณฑ์ (CRITERIA)
ระดับทีถ่ ือว่ าเป็ นความสาเร็จของการดาเนินงานหรือผลที่ได้ รับตาม
ตัวบ่ งชี้ทกี่ าหนด
ตัวอย่ างของเกณฑ์ ผลสาเร็จของการปฏิบัติงานทีร่ ับผิดชอบ ถ้ า
กาหนดให้ มี 3 ระดับ คือ ระดับมาก ระดับปานกลาง และระดับ
น้ อย
เกณฑ์ (CRITERIA)
สาหรับบางองค์ กร เกณฑ์ (Criteria) อาจใช้ ในความหมายของ
มาตรฐาน (Standard) เพือ่ เป็ นไม้ วดั (Yardstick) สาหรับวัดผล
สาเร็จและความล้มเหลวของผู้ปฏิบัติงาน
เกณฑ์ หรือมาตรฐานงานทีด่ คี วรมีลกั ษณะดังนี้
ไม่ อยู่ในระดับสู งจนเกินไป จนไม่ มใี ครสามารถทางาน
ดีเด่ นได้ และควรเป็ นสิ่ งทีท่ ้ าทายความพยายามของ
ผู้ปฏิบัตงิ าน
ประเด็น ตัวชี้วดั
ประเมิน
การบรรลุ เวลาทีเ่ สร็จ
ผล งบประมาณ
เบือ้ งต้ น ทีใ่ ช้
ของ
สั ดส่ วนของ
งานที่
งานทีเ่ สร็จ
รับผิดชอบ
สั ดส่ วนพืน้ ที่
ทีไ่ ด้ รับผล
เกณฑ์
งานเสร็จก่ อนหรือทันเวลาทีก่ าหนด
งบประมาณทีใ่ ช้ จริงน้ อยกว่ าหรือ
เท่ ากับงบประมาณทีไ่ ด้ รับ
งานเสร็จ 100% ตามเป้าหมาย
ประชาชนในพืน้ ทีเ่ ป้าหมายรู้ จัก
องค์ กรอย่ างน้ อย 90%
การจาแนกความสามารถทีต่ ้ องการวัด

Cognitive Domain
ความสามารถด้ านสมองหรือสติปัญญา

Affective Domain
ความสามารถด้ านอารมณ์ ความรู้สึกเกีย่ วกับจิตใจ

Psychomotor Domain
ความสามารถในการปฏิบัติงาน
การจาแนกความสามารถทีต่ ้ องการวัด
ความสามารถทางสมอง : วัดด้ วยแบบทดสอบ
วัดด้ วยการสั มภาษณ์ เกีย่ วกับความรู้ ทตี่ ้ องการวัด
เจตคติในการทางาน : วัดด้ วยแบบวัดเจตคติ ด้ วยการสั งเกตการ
ทางาน จากชิ้นงาน
ความสามารถในการทางาน : วัดด้ วยการสั งเกตการทางานจากผล
การปฎิบัตงิ าน
คุณภาพเครื่ องมือวัด
มีความตรง : ทาหน้ าที่ได้ ตามกาหนด
ตามเนือ้ หา
ตามโครงสร้ าง/ทฤษฎี
ตามเกณฑ์ สัมพันธ์ .. ร่ วมสมัย.. เชิงพยากรณ์
ความเป็ นปรนัย (objectivity) :
เข้ าใจตรงกันในประเด็นของข้ อมูลที่ต้องการ
มีความเที่ยง (Reliability) :
ความคงเส้ นคงวาของผลการวัด
มีอานาจ
จาแนกดี
ความสะดวกในการใช้ (practical)
มีประสิ ทธิภาพ (efficiency)
ความยุติธรรม (fairness)
มีความยาก-ง่ ายพอเหมาะ
การสร้ างข้ อสอบเขียนตอบ
อาจใช้ เขียนตอบ หรืออาจใช้ การสั มภาษณ์
ข้ อสอบ
 การวางแผนกลยุทธ์ มีความสาคัญอย่ างไร
ต่ อความสาเร็จขององค์ กร
 การวางแผนกลยุทธ์ มีข้นั ตอนอะไรบ้ างและ
มีส่วนประกอบทีส่ าคัญอะไรบ้ าง
 ขั้นตอนสุ ดท้ ายของการวางแผนกลยุทธ์ คอื
....ขั้นตอนนีจ้ ะมีผลกระทบจากขั้นตอนใดในการวางแผน
ข้ อสอบ
(ต่ อ)
จากแผนกลยุทธ์ ของ ABC ให้ วเิ คราะห์ ว่าแผนดังกล่ าว มี
ส่ วนประกอบทีส่ าคัญครบถ้ วนหรือไม่ องค์ ประกอบใดทีย่ งั
ขาดไป
วิธีการทาแผนทีไ่ ด้ เขียนไว้ มีความถูกต้ องตามกระบวนการ
SWOT หรือไม่
ข้ อสอบ (ต่อ)
KPI คืออะไร
การนา KPI มาใช้ ในองค์ กรมีวตั ถุประสงค์ เพือ่ อะไรและ
องค์ กรจะได้ ประโยชน์ อย่ างไร
คุณลักษณะของ KPI ประกอบด้ วยอะไรบ้ าง
ข้ อสอบ
(ต่ อ)
จงอธิบายถึงความสาคัญของ Balance Scorecard ในประเด็น
ต่ อไปนี้
ความสาเร็จขององค์ กร
การประเมินบุคลากร
การเขียนคาถาม
1. ถามให้ ตรงวัตถุประสงค์ ทตี่ ้ องการ
2. คาถามชัดเจน ไม่ คลุมเครือมีประเด็นคาถามเด่ นชัด
3. คาถามถูกต้ องตามหลักวิชามีเงื่อนไขพอเพียง
4. ใช้ ภาษารัดกุม ไม่ เยิน่ เย้ อ
5. ถามสิ่ งทีค่ วรถาม เป็ นสาระสาคัญ มีคุณค่ า
6. ถามสิ่ งทีเ่ ป็ นแบบอย่ างทีด่ ี
7. หลีกเลีย่ งคาถามที่เป็ นปฏิเสธ
8. ใช้ คาถามปลายปิ ด
เครื่องมือทีใ่ ช้ ในการเก็บรวบรวมข้ อมูล
ทีไ่ ม่ ใช่ แบบทดสอบ

แบบสอบถาม

แบบสั งเกต

แบบสั มภาษณ์

แบบบันทึก

แบบตรวจสอบรายการ

แบบวัดทางจิตวิทยา เช่ น แบบวัดเจตคติ
แบบตรวจสอบรายการ (Checklist)
• แบบตรวจสอบรายการเป็ นแบบวัดทีป่ ระกอบด้ วยรายการสิ่ งทีต่ ้องการ
ตรวจสอบว่ ามีหรือไม่ มี ทาหรือไม่ ทา ใช่ หรือไม่ ใช่
• รูปแบบอาจเป็ นรายการสิ่ งทีต่ ้ องการตรวจสอบเป็ นรูปตาราง หรือเป็ น
รายการทีใ่ ห้ บันทึกหรือให้ ระบุเพียงว่ ามีหรือไม่ หรืออาจให้ ระบุว่ามีใน
ปริมาณหรือความถี่เท่ าไร
ตัวอย่ างแบบตรวจสอบรายการพฤติกรรมการป้องกันอุบัตเิ หตุในการปฏิบัตงิ าน
• คาชี้แจง : ทุกครั้งทีเ่ ข้ าไปในห้ อง….มีการใช้ อุปกรณ์ ต่อไปนีห้ รือไม่ ทาเครื่องหมาย
/ หน้ ารายการทีใ่ ช้ ทุกครั้ง และทาเครื่องหมาย X หน้ ารายการทีไ่ ม่ ใช่
………..หมวกกันน็อค
………..รองเท้ ายาง
………..แว่ นตากรองสี
………..
………..
แบบสั มภาษณ์ (Interview)
• เป็ นเครื่องมือทีใ่ ช้ เก็บรวบรวมข้ อมูลทีป่ ระกอบด้ วยผู้สัมภาษณ์ กบั ผู้
ถูกสั มภาษณ์
• ประเภทของการสั มภาษณ์
– การสั มภาษณ์ แบบมีโครงสร้ างแน่ นอน
(Structured Interview)
– การสั มภาษณ์ แบบไม่ มีโครงสร้ างแน่ นอน
(Unstructured Interview)
BEI =
-
What lid up to the situation?
Do
-
Who was involved?
Say
-
What did you think about, feel and
Think -
want to accomplish in dealing with the situation?
Say
-
What did you actually do?
Feel
-
What happened?
What was the outcome of the incident?
การสังเกต
(OBSERVATION)
การสังเกต (Observation)
การพิจารณาปรากฏการณ์ต่างๆ ที่สนใจในสถานการณ์
ที่เป็ นธรรมชาติ อาจมีแนวทางการสังเกต
- สังเกตใคร อะไร อย่างไร เมื่อใด ใช้เวลานานเท่าไร
- ใช้การสังเกตประเภทใด.. การสังเกตแบบมีส่วนร่ วม
…การสังเกตแบบไม่มีส่วนร่ วม
- วิธีการบันทึก แบบบันทึก
แบบสังเกตและแบบบันทึก
สาหรับผูส้ งั เกต : บันทึกเหตุการณ์พฤติกรรมที่เกิดขึ้นในขณะสังเกต
ขัน้ ตอนการสร้ าง
- กาหนดจุดประสงค์
- กาหนดตัวแปรที่จะสังเกต
- กาหนดวิธีสงั เกต สังเกตเป็ นกลุ่ม – เดี่ยว
รู ปแบบของแบบสั งเกต
- ตารางจดบันทึก
- แบบตรวจสอบรายการ/มาตรประเมินค่า
รูปแบบและลักษณะของแบบสังเกต
1.
มาตรประเมินค่า
2.
แบบตรวจสอบรายการ
3.
แผนภูมิแสดงการเข้าร่ วมกิจกรรม
แบบวัดพฤติกรรมการปฏิบัติงาน
รายการพฤติกรรม
ความเสี ยสละให้กบั บริ ษทั
ความพร้อมในการเป็ นหัวหน้างาน
…………………………………..
…………………………………...
5
4 3 2 1
แบบมาตรประเมินค่ า (Rating Scale)
ระดับคะแนน
1
เช่น การยึดมัน่ ตามสัญญาและรับผิดชอบต่อผลงาน
- สานึกในบทบาทและหน้าที่ที่ได้รับผิดชอบมา
- ตั้งใจมุ่งมัน่ ปฏิบตั ิงานให้บรรลุวตั ถุประสงค์
- ปฏิบตั ิตามข้อตกลงที่ให้กบั ผูอ้ ื่น
- ติดตามกระบวนการทางานสม่าเสมอ
- .............................................
- .............................................
2
3
4
5
ตัวอย่ าง Rating Scale
รายการ
การยึดมัน่ ตามสั ญญาและรับผิดชอบต่ อผลของงาน
สานึกในบทบาทและหน้ าทีง่ านทีไ่ ด้ รับมอบหมาย
5 หมายถึง ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ งได้ ตามบทบาทและหน้ าทีข่ องตน
อย่ างเกิดประโยชน์ สูงสุ ดต่ อองค์ การ ชุ มชน และสั งคม
4 หมายถึง ปฏิบัติงานในตาแหน่ งได้ ตามบทบาทและหน้ าทีข่ องตน
อย่ างเกิดประโยชน์ สูงสุ ดต่ อองค์ กร
3 หมายถึง ปฏิบตั ิงานในตาแหน่ งได้ ตามบทบาทและหน้ าทีข่ องตน
2 หมายถึง ปฏิบัติงานในตาแหน่ งได้ ตามบทบาทและหน้ าทีข่ องตน
แต่ ส่งผลกระทบด้ านลบต่ อเพือ่ นร่ วมงาน
1 หมายถึง ปฏิบัติงานในตาแหน่ งได้ ตามบทบาทหน้ าทีข่ องตน
แต่ ส่งผลกระทบด้ านลบต่ อองค์ กร
ระดับคะแนน
1
2
3
4
5
ตอนที่ 2 : ความพึงพอใจในบริการทีไ่ ด้ รับคาชี้แจง .......
รายการ
ด้ านบุคลากรทีท่ ่ านติดต่ อด้ วย
มีอธั ยาศัยไมตรีทดี่ ี
มีความพร้ อมในการให้ ความช่ วยเหลือที่ต้องการ
มีความรู้ ในงานทีร่ ับผิดชอบเป็ นอย่ างดี
ช่ วยแก้ปัญหาที่มไี ด้ ในระดับที่น่าพอใจ
……………
ด้ านสถานที่
ด้ าน………….
ใช่
ไม่ ใช่
แบบสังเกตการปฏิบัติงานในงานระบบ Performance Management
เรื่ อง : การปฏิบัติและติดตามงานระบบ Performance Management
ชื่อ – สกุลผู้รับการประเมิน
สังกัด
คาชีแ้ จง โปรดกาเครื่ องหมาย  ในช่ องการทางานและระดับคุณภาพตามที่ ท่านสังเกตเห็น
รายการ
1
2
ทา
จัดประชุมคณะทำงำนเดือนละหนึง่ ครัง้
จัดเตรี ยมข้ อมูลเพื่อสนับสนุนกำรทำงำนก่อนกำรประชุม
ไม่ ทา
ระดับคุณภาพ
2
1
0


เกณฑ์ 2 =ข้ อมูลเสร็ จก่อนกำรประชุมเกินกว่ำ 50% ของกำรประชุม
1 =ข้ อมูลแจกในทีป่ ระชุมเกินกว่ำ 50% ของกำรประชุม
0 =ไม่จดั เตรี ยมข้ อมูลเกินกว่ำ 50% ของกำรประชุม
3
ประสำนงำนคณะกรรมกำรและผู้ทเี่ กี่ยวข้ อง

เกณฑ์ 2 =ส่งหนังสือเชิญประชุมล่วงหน้ ำอย่ำงน้ อย 1 สัปดำห์เกินกว่ำ 70% ของกำร
ประชุม
1 =ส่งหนังสือเชิญประชุมล่วงหน้ ำน้ อยกว่ำ 1 สัปดำห์เกินกว่ำ 30% ของกำร
ประชุม
0 =ไม่สง่ หนังสือเชิญประชุมเกินกว่ำ 30% ของกำรประชุม
4
5
จัดทำและส่งรำยงำนกำรประชุม
ติดตำมผลงำนตำมทีไ่ ด้ รับมอบหมำยจำกทีป่ ระชุม


ลงชื่อ ______________________________ผู้ประเมิน
วันที่________________________________
Rubric Scoring
คือ การกาหนดกฎเกณฑ์ ที่สร้ างขึน้ เพือ่ ใช้ ประกอบการวัดผลงาน ที่
มีความเป็ นอัตนัยรวมทั้งการวัดภาคปฏิบัติ ซึ่งจะใช้ กบั การให้
คะแนนกระบวนการ (Process) และผลผลิต (Product)
หรืออาจใช้ ในการกาหนดเกณฑ์ การวัดหรือประเมินในกรณีที่ต้อง
พิจารณาคุณภาพหลายมิติ เช่ น มิตดิ ้ านเวลาทีท่ าเสร็จ คุณภาพงาน
ปริมาณงาน
วิธีการทา Rubric Scoring
1. กาหนดมิติที่ตอ้ งการใช้พิจารณาในการให้คะแนน
2. กาหนดคุณลักษณะที่อธิบายระดับความเป็ นอุดมคติ
ของมิติน้ นั ๆ ลดหลัน่ ลงมาถึงคุณลักษณะที่ไม่พึงประสงค์
3. นาไปทดลองใช้
4. พิจารณาปรับ Rubric Scoring เป็ นที่สมบูรณ์
Communication สื่ อสารกับผูอ้ ื่นได้ดว้ ยการรับรู ้และจับประเด็นจากการฟังหรื ออ่านอย่งถูกต้องครบถ้วน รวมถึงการ ถ่ายทอด
Level 1
สื่ อสารข้อมูล ความคิดเห็นของคนเองหรื อของผูอ้ ื่น โดยการเขียน พิมพ์ หรื อพูดที่กระชับ ชัดเจน เป็ นที่ เข้า จจ
ของผูอ้ ื่น มีการนาเสนอ แนวโน้มจห้เหมาะสมกับผูร้ ับ ทั้งนี้เพื่อจห้บรรลุวตั ถุประสงค์และเป้ าหมายที่ตอ้ งการ
ตัวบ่งชี้
มีทกั ษะ
ในการ
ฟัง
ความ
สามารถ ใน
การ สื่ อสาร
เข้าใจคาสั่ง
หรื อ งานที่
ได้รับมอบ
หมาย
ควรปรับปรุ ง
ตามเกณฑ์ที่คาดหวัง
สู งกว่าที่คาดหวัง
-ฟังอย่างไม่ต้ งั ใจ
-ไม่มีมารยาท
-ถามนอกเรื่ อง
-ถามในสิ่ งที่ไม่จาเป็ น
-ถามซ้ า ๆ วนเวียนใน
เรื่ องที่กล่าวมาแล้ว
-ฟังอย่างตั้งใจ
-จับประเด็นและทบทวนความ
-มีมารยาทในการฟัง
เข้าใจใน เนื้อหาได้ครบถ้วน
-ซักถามตามความจาเป็ น
-จดบันทึก
-มีปฏิกริ ยาตอบสนองระหว่างการฟัง
-สื่ อสารไม่ตรงประเด็น
-สื่ อสารด้วยคารุ นแรงไม
่่สุภาพ
-ผิดหลักภาษา
-ไม่เหมาะกับระดับผูฟ้ ัง
และกาลเทศะ
-สื่ อสารตรงประเบระเด็น กระชับ ได้ -ใช้ภาษาท่าทางประกอบการ
ใจความ
สื่ อสารได อย่างเหมาะสม
-สื่ อสารด้วยถ้อยคาสุ ภาพ
และ ช่วยใหเข้าใจได้ง่ายขึ้น
-ถูกต้องตามหลักภาษา
-เหมาะสมกับระดับผูฟ้ ัง
และกาลเทศะ
-ไม่ใส่ ใจทวนคาสัง่ หรื อ
งานที่ ได้รับมอบหมาย
ทั้งที่เป็ นเรื่ องสาคัญ
-ไม่ซกั ถามเมื่อสงสัย
-ทวนคาสั่งหรื องาน ที่ได้รับ
- จดบันทึกคาสั่ง หรื องานที่
มอบหมายในเรื่ องสาคัญ และจาเป็ น ได้รับมอบหมายเมื่อจาเป็ น
ได้ถูกต้อง
-ซักถามตามความจาเป็ น
น้ าหนัก
ระดับที่ได้
คะแนนที่ได้
ตัวอย่างมาตรวัดของลิเคอร์ท
คาสั่ง ขีด ลงในช่องระดับความเห็นที่ตรงกับความคิดเห็น
ของท่านเกี่ยวกับการอนุญาตให้ผมู ้ ีสญ
ั ชาติไทยเท่านั้นที่มีสิทธิ์
ในการเป็ นเจ้าของที่ดินในประเทศไทย
โดยที่ 5 หมายถึง เห็นด้วยอย่างยิง่
4 หมายถึง เห็นด้วย
3 หมายถึง ไม่แน่ใจ
2 หมายถึง ไม่เห็นด้วย
1 หมายถึง ไม่เห็นด้วยอย่างยิง่
Competency ……………………………………………………………………………………………………………………
คาจากัดความ .....................................................................……………………………………………………………………..
ระดับ
(Proficiency Level)
คาอธิบาย
(Description)
ตัวบ่งชี้
(Indicator)
เกณฑ์
(Criteria)
เครื่ องมือ
(Tools)
ตารางวิเคราะห์ ตัวบ่ งชี้และพฤติกรรม
psycomotor
ความสามารถทางสมอง
affective
Cognitive
ระดับการวัด
นา้ หนัก
1.1.2. บอกกระบวนการเบื ้องต้ นของ
การบริ หารงานบุคคลได้
1.1.3. อธิบายแนวคิดและหลักการ
เบื ้องต้ นของการบริ หารงานบุคคลได้
1.1.4. อธิบายกระบวนการเบื ้องต้ นของ
การบริ หารงานบุคคลได้
1.2.1. บอกแนวคิดและหลักการเบื ้องต้ น
ของการพัฒนาองคืการได้
1.2.2. บอกกระบวนการเบื ้องต้ นของ
การพัฒนาองค์ การได้
1.2.3. อธิบายแนวคิดและหลักการเบื ้องต้ น
ของการพัฒนาองค์ การได้
1.2.4. อธิบายกระบวนการเบื ้องต้ น
ของการพัฒนาองค์ การได้
1.3.1. อธิบายวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย
ของการพัฒนาองค์ การที่กาหนดได้
%
รวม
(1.1.1 - 1.1.4)
รวม
แบบทดสอบ
ประเมินค่ า
ของการบริ หารงานบุคคลได้
สังเคราะห์
ข้ อ 1
วิเคราะห์
1.1.1 - 1.1.4
ประยุกต์ ใช้
1.1.1. บอกแนวคิดและหลักการเบื ้องต้ น
ตัวบ่ งชี ้
เข้ าใจ
ข้ อสอบ
รู้ - จา
เครื่ องมือ
แบบเขียนตอบ
คะแนนรวม
2.1 การบรรลุผลสาเร็ จของงานครบถ้ วน
การบรรลุผลสาเร็ จของงานทันเวลา
2.2 อธิบายประโยชน์ ของเทคนิคการพัฒนา
องค์ การที่นามาใช้ ได้
2.3 นาแนวคิดและหลักการพัมฃฒนา
องค์ การไปใช้ ในการปฏิบตั ิงานได้
นา้ หนัก
%
เครื่ องมือ ข้ อสอบ
รวม
psycomotor
รวม
ประเมินค่ า
สังเคราะห์
วิเคราะห์
ประยุกต์ ใช้
ตัวบ่ งชี ้
เข้ าใจ
รู้ - จา
ความสามารถทางสมอง
affective
Cognitive
ระดับการวัด
คะแนนรวม
3.1.1 แผนงานในการพัฒนาองค์ การ
3.1.2 เสนอเทคนิคและวิธีการในการแก้ ไข
ปั ญหา และวิธีการในการประเมินผล
เทคนิค
3.2.1 อธิบายเทคนิคและวิธีการต่ างๆ
ในการพัฒนาองค์ การได้
3.2.2 อธิบายข้ อดี ข้ อเสียของเทคนิคและ
วิธีการต่ างๆ ในการพัฒนาองค์ การได้
3.2.3 สามารถเรี ยงลาดับของทางเลือกเทคนิค
และวิธีการต่ างๆ ในการพัฒนาองค์ การ
3.3.1 อธิบายนโยบาย ระเบียบและวิธีการ
ปฏิบต
ั ิงานเกี่ยวกับการพัฒนาองค์ การได้
3.3.2 อธิบายเหตุผลและชี ้ให้ เห็นความจา
เป็ นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ ้นได้
นา้ หนัก
%
เครื่ องมือ ข้ อสอบ
รวม
psycomotor
รวม
ประเมินค่ า
สังเคราะห์
วิเคราะห์
ประยุกต์ ใช้
ตัวบ่ งชี ้
เข้ าใจ
รู้ - จา
ความสามารถทางสมอง
affective
Cognitive
ระดับการวัด
F 35 Organization Development (การพัฒนาองค์ การ))
กลุ่ม
Functional Skills & Knowledge
คาจากัดความ
มีควำมรู้ ควำมเข้ ำใจในหลักกำร แนวคิดและเทคนิคในกำรพัฒนำและปรับเปลี่ยนองค์กำรที่มีควำมเกี่ยวข้ องกับบุคคล หรื อพฤติกรรมของบุคคล เพือ่ ให้ บรรลุวต
ั ถุประสงค์
ขององค์กำร โดยรวมถึงงำนด้ ำนกำรปรับเปลี่ยนโครงสร้ ำงองค์กำร โครงสร้ ำงตำแหน่งงำน กำรสื่อสำรภำยใน กำรกำหนดขอบเขตหน้ ำที่ควำมรับผิดชอบของหน่วยงำน กำร
พัฒนำและส่งเสริ มวัฒนธรรมองค์กำร ระบบบริ หำรงำนบุคคล รวมถึงกำรประเมินผลเทคนิคในกำรพัฒนำและปรับเปลี่ยนองค์กำรดังกล่ำว เพื่อให้ กำรพัฒนำองค์กำรเป็ นไป
อย่ำงมีประสิทธิภำพ
ระดับ
(Proficie
ncy
Level)
1
คาอธิบาย
(Proficiency Description)



มีควำมรู้ ควำมเข้ ำใจเบื ้องต้ นใน
หลักกำร แนวคิด กระบวนกำรที่
เกี่ยวกับกำรบริ หำรงำนบุคคลของ
องค์กำร
มีควำมรู้ ควำมเข้ ำใจในหลักกำร
กระบวนกำรและแนวคิดเบื ้องต้ นใน
เรื่องของกำรพัฒนำและปรับเปลี่ยน
องค์กำร รวมถึงโครงสร้ ำงองค์กำร
ขอบเขตหน้ ำที่ควำมรับผิดชอบของ
หน่วยงำนต่ำงๆ ในองค์กำร กฎ
ระเบียบและมำตรฐำนระบบ
บริ หำรงำนบุคคล และกำรพัฒนำและ
ส่งเสริ มวัฒนธรรมอ
งค์กำร เพือ่
ปฏิบตั ิงำนตำมแผนงำนหรื อแนวทำงที่
ได้ รับมอบหมำย
มีควำมเข้ ำใจในวัตถุประสงค์และ
เป้ำหมำยของกำรพัฒนำองค์กำรที่
กำหนด
ตัวบ่ งชี ้
(Indicator)
1.1.1 บอกแนวคิดและหลักกำรเบื ้องต้ นของกำรบริ หำรงำน
บุคคลได้
1.1.2 บอกกระบวนกำรเบื ้องต้ นของกำรบริ หำรงำนบุคคลได้
1.1.3 อธิบำยแนวคิดและหลักกำรเบื ้องต้ นของกำรบริ หำรงำน
บุคคลได้
1.1.4 อธิบำยกระบวนกำรเบื ้องต้ นของกำรบริ หำรงำนบุคคลได้
ข้ อสังเกต รวมแนวคิดและหลักกำรไว้ ด้วยกัน
1.2.1 บอกแนวคิดและหลักกำรเบื ้องต้ นของกำรพัฒนำ
องค์กำรได้
1.2.2 บอกกระบวนกำรเบื ้องต้ นของกำรพัฒนำองค์กำรได้
1.2.3 อธิบำยแนวคิดและหลักกำรเบื ้องต้ นของกำรพัฒนำ
องค์กำรได้
1.2.4 อธิบำยกระบวนกำรเบื ้องต้ นของกำรพัฒนำองค์กำรได้
เกณฑ์
(Criteria)
1.1.1 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.1.2 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.1.3 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.1.4 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.2.1 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.2.2 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.2.3 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.2.4 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.3.1 ถูกต้ องไม่น้อยกว่ำ 85%
1.3.1 อธิบำยวัตถุประสงค์และเป้ำหมำยของกำรพัฒนำองค์กำร
ที่กำหนดได้
เครื่ องมือ
(Tools)
1.1.1
1.1.2
แบบทดสอบปรนัย
แบบทดสอบปรนัย
1.1.3 แบบทดสอบอัตนัย
/ แบบสัมภำษณ์
1.1.4 แบบทดสอบอัตนัย
/ แบบสัมภำษณ์
1.2.1 แบบทดสอบปรนัย
1.2.2 แบบทดสอบปรนัย
1.2.3 แบบทดสอบอัตนัย
/ แบบสัมภำษณ์
1.2.4 แบบทดสอบอัตนัย
/ แบบสัมภำษณ์
1.3.1 แบบทดสอบอัตนัย
/ แบบสัมภำษณ์
การจัดทาตัวชี้วัดเพือ่ การประเมิน
การจัดทาตัวบ่ งชี้เพือ่ การประเมิน
Competency ……………………………………………………………………………………………………………………
คาจากัดความ .....................................................................……………………………………………………………………..
ระดับ
(Proficiency Level)
คาอธิบาย
(Description)
ตัวบ่งชี้
(Indicator)
เกณฑ์
(Criteria)
เครื่ องมือ
(Tools)
โปรดจัดทา
“ตัวบ่ งชี้”
ตามข้ อมูล และ ลาดับขั้นตอนทีก่ าหนด
โปรดนาข้ อมูลทีไ่ ด้ จาก Workshop #1
มาจัดทา“Rubric Scoring”
โปรดจัดทา
“เครื่ องมือประเมิน Technical Competency”
โดยใช้ ข้อมูลตามเอกสารทีจ่ ัดเตรียมไว้ ให้
แบบทดสอบ
1หลักการแนวคิดของการพัฒนาองค์การเป็ นอย่ างไร พร้ อมอธิบาย
รายละเอียด
2จงระบุลาดับขั้นตอนการพัฒนาองค์ การ (Organization Development
Steps)
3จงอธิบายถึงวัตถุประสงค์ และเป้าหมายการพัฒนาองค์ การของบริษัท
4ปัจจุบันบริษัทได้ นาระบบ Competency มาใช้ ท่ านคิดว่ าระบบดังกล่าว
มี
ประโยชน์ ต่อการพัฒนาองค์การอย่ างไร
แนวตอบ
1. การบริหารการเปลีย่ นแปลงด้ วยการบริหารคน (Manage Change Through People) / การพัฒนาและ
ปรับเปลีย่ นองค์ การทีม่ คี วามเกีย่ วข้ องกับบุคคลหรือพฤติกรรมของบุคคล เพือ่ ให้ บรรลุวตั ถุประสงค์
ขององค์ กร
ได้ แก่ การปรับเปลีย่ นโครงสร้ างองค์ การ โครงสร้ างตาแหน่ งงาน การสื่ อสารภายใน การกาหนด
ขอบเขตหน้ าทีค่ วามรับผิดชอบของหน่ วยงาน การพัฒนาและส่ งเสริมวัฒนธรรมองค์ การ ระบบ
บริหารงานบุคคล รวมถึงการประเมินผลเทคนิคในการพัฒนาและปรับเปลีย่ นองค์ การดังกล่ าว เพือ่ ให้
การพัฒนาองค์ การเป็ นไปอย่ างมีประสิ ทธิภาพ
เกณฑ์
ตอบครบประเด็นทีห่ นึ่ง พร้ อมยกตัวอย่ างได้ เอาไปเลย 100 %
ตอบตรงประเด็น ไม่ ยกตัวอย่ าง ได้ 75 %
ไม่ ตอบแนวคิด ไม่ ได้ คะแนน
ควรกาหนดเกณฑ์ การให้ คะแนนให้ ละเอียด
2. ขั้นตอนการพัฒนาองค์ การ ได้ แก่
1.
2.
3.
4.
การวิเคราะห์ สภาพปัจจุบนั ขององค์ การ
(As Is)
การกาหนดภาพขององค์ การในอนาคต
(To Be)
การวิเคราะห์ ช่องว่ าง (Gap Analysis)
การกาหนดวิธีการและเครื่องมือเพือ่ การดาเนินการพัฒนาองค์ การ
(Tools and Methodology for Organization Development)
เกณฑ์ ตอบ ครบ ขั้นตอนและลาดับถูกต้ อง เอาไปเลย
100 %
ตอบ ครบ ขั้นตอนแต่ ลาดับไม่ ถูกต้ อง เอาไปเลย
90 %
ตอบไม่ ครบขั้นตอน ลบคะแนนขั้นตอนละ
25 %
แบบทดสอบแบบเลือกตอบหลายคาตอบ
1. ข้อใดคือแนวคิดและหลักการของการพัฒนาองค์การ
ก. การเปลี่ยนแปลงองค์การด้วยการบริ หารคน
ข. การเปลี่ยนแปลงองค์การที่มีจุดเริ่ มต้นที่ผบู ้ ริ หาร
ค. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การ
ง. การเปลี่ยนแปลงภารกิจขององค์การ
2. ข้ อใดเรียงลาดับขัน้ ตอนการพั
ฒนาองค์
2. ข้ อใดเรี
ยงลำดัการได้
บขันตอนกำรพั
้ ถูกต้ อง ฒนำองค์กำรได้ ถกู ต้ อง
1. การวิเคราะห์ สภาพปั จจุบัน1.ขององค์
าร (AsสIs)
กำรวิเกครำะห์
ภำพปั จจุบนั ขององค์กำร (As Is)
2. การวิเคราะห์ ช่องว่ าง (Gap2.Analysis)
กำรวิเครำะห์ชอ่ งว่ำง (Gap Analysis)
กำรกำหนดภำพขององค์
กำรในอนำคต (To Be)
3. การกาหนดภาพขององค์ ก3.
ารในอนาคต
(To Be)
ธีกนำรและเครื
่องมืกอาร
เพื่อ(Tools
กำรดand
ำเนินกำรพัฒ
4. การกาหนดวิธีการและเครื4.
่ องมืกำรก
อเพื่อำหนดวิ
การดาเนิ
การพัฒนาองค์
Methodology for OrganizationMethodology
Development) for Organization Development)
ก. 1 2 3 4
ข. 2 4 1 3
ค. 1 3 2 4
ง. 4 2 3 1
รายงานตัวอย่ างการประเมิ
น
ความสามารถเชิ
ง
สมรรถนะ
Multi - Rater
Competency Name: Managing Change
5 = Strongly Agree
4 = Agree
3 = Moderate
2 = Disagree
1 = Strongly Disagree
6
5
Self
4
Manager
Peers
Accepted Line 3
Average
2
1
0
Communicate
Change
Flexibility
Versatility
Problem
Solving
Supportiveness
Self
Manager
5
4
4
3
5
4
5
4
5
4
Peers
Average
5
4.6
3
3.3
4
4.3
5
4.6
5
4.6